Планирование развития городской телефонной сети

Зарубежная практика управления предприятиями, достигшими значительных успехов в бизнесе, среди множества применяемых методов менеджмента использует бизнес-планирование. Руководители этих предприятий освоили основные методологические подходы к бизнес-планированию и эффективно реализуют заложенную в них системную логику в повседневной управленческой деятельности. С помощью бизнес-планирования они научились выделять главные приоритеты развития, контролировать и эффективно управлять ресурсами, предвидеть вероятные изменения в бизнесе, решать вопросы финансирования. Систематически проводимые исследования деятельности зарубежных фирм показывают, что причинами абсолютного большинства банкротств компаний являются просчеты или отсутствие бизнес-планирования.

Однако использование бизнес-планирования для выработки и обоснования решений по управлению на российских предприятиях – это, скорее, исключение, чем правило. Практика показывает, что большинство руководителей все еще не владеют методологией и философией бизнес-планирования и скептически относятся к его полезности. В то же время потребность коренного изменения менеджмента назрела уже давно. Так, например, за последние годы значительно оживилась отрасль телекоммуникаций. Каждый год в этой сфере появляются все новые и новые технологии оказания услуг различных видов связи, в связи с этим появляются новые высокотехнологичные услуги. Между тем, телекоммуникационные компании России прошли серьезную трансформацию: из монополии они стали субъектом рынка и очень жесткой конкуренции. Поэтому использование старых методов планирования на предприятиях связи уже не соответствует требованиям времени и экономически неэффективно. Им на смену в телекоммуникационном бизнесе пришли бизнес-планы, которые позволяют «идти в ногу» со временем, сохранять лидирующие позиции на рынке, развивать свой потенциал, получать возможный максимум прибыли, закрепить репутацию статусного оператора связи, услугами которого удобно и престижно пользоваться. На мой взгляд, всем этим обусловлена актуальность применения бизнес-планирования в отрасли телекоммуникаций.

Поскольку бизнес-план в современных рыночных условиях для динамично развивающихся отраслей, к которым относится отрасль связи, стал средством достижения успеха при сохранении приемлемых уровней рисков, целью моей курсовой работы является разработка бизнес-плана развития городской телефонной сети. Для достижения поставленной цели необходимо выполнить следующие задачи:

1) рассмотреть приоритеты развития отрасли связи в настоящее время;

2) изучить основы бизнес-планирования;

3) обозначить особенности бизнес-планирования в отрасли связи;

4) разработать бизнес-план развития ГТС в соответствии со структурой бизнес-плана, рассчитать показатели деятельности ГТС;

5) проанализировать рассчитанные основные технико-экономические показатели деятельности ГТС;

6) дать оценку эффективности разработанного бизнес-плана;

7) выявить негативные и положительные стороны деятельности ГТС.

Исходя из выполнения поставленных задач, определяю структуру курсовой работы:

Глава 1. Теоретические аспекты развития отрасли телекоммуникаций и бизнес-планирования на предприятиях связи

1.1 Перспективы развития отрасли связи на примере ОАО «Уралсвязьинформ»

После длительного периода объединения компаний в ОАО «Уралсвязьинформ» и, тем самым, создания межрегиональной компании стратегическим приоритетом сразу была определена консолидация дочерних профильных активов. В связи с наступлением эпохи глобализации, укрупнения бизнеса, обострения конкуренции на телекоммуникационном рынке объединение активов стало оправданным и логичным шагом. Собранные воедино ресурсы – финансовые, технические, интеллектуальные – позволяют увереннее отвечать на вызовы рынка отрасли и времени в целом.

За счет объединения ресурсов, их концентрации на особо важных направлениях ОАО «Уралсвязьинформ» заложил основу существования и развития бизнеса компании на многие годы вперед. Очень важным итогом работы стало создание опорной сети, так сказать, первоосновы телекоммуникационного бизнеса. Только в 2005 - 2006 годах введено в эксплуатацию 5,1 тысячи километров волоконно-оптических и цифровых радиорелейных линий связи. Общая протяженность цифровых внутризоновых линий возросла втрое. В 2007 году был закончен еще один большой проект - обеспечение всех городов и райцентров Урала, которых насчитывается 205, цифровыми каналами связи.

В целом, темпы развития телекоммуникаций на Урале существенно возросли. За три последних года ОАО «Уралсвязьинформ» подключил более 500 тысяч новых абонентов фиксированной связи, количество мобильных абонентов возросло в шесть раз, создана масштабная и разветвленная сеть GSM, покрывающая территорию, на которой проживает более 80% населения регионов, которые обслуживает «Уралсвязьинформ».

Компания также добилась существенного роста в секторе новых услуг, и прежде всего в предоставлении доступа в Интернет. Подтверждая статус лидера отрасли, компания продолжает внедрять самые передовые технологии и услуги.

Одна из самых популярных в настоящее время тем - это внедрение на территории РФ сети следующего поколения, которая носит название NGN. Сеть NGN внедряется и в компании «Уралсвязьинформ». Такая сеть позволяет предлагать больше услуг (наращивать бизнес) и при этом требует меньших затрат.

Сеть нового поколения, основанная на коммутации пакетов, в перспективе должна полностью заменить существующие сети коммутации каналов. Раньше развитие шло по принципу «одна сеть – одна услуга»: для голосовой услуги – одна сеть, для высокоскоростного доступа в Интернет – другая, для кабельного телевидения – третья, для проводного радио – четвертая и т.д. NGN вбирает в себя, конвергирует все эти сети, позволяя абоненту получать любой трафик (голос, данные, видео) практически любого объема.

На сегодняшний день огромного развития в отрасли связи достигла еще такая услуга как IP-телефония. IP-телефония является одним из наиболее сложных системных приложений компьютерной телефонии. IP-телефония представляет собой компрессию голосового сигнала с последующей передачей данных по цифровым сетям.

Оборудование IP-телефонии является средством для передачи данных через сеть с IP-протоколом в качестве носителя телефонных разговоров. Таким образом, IP-телефония позволяет использовать Интернет или любую другую IP-сеть в качестве средства организации и ведения международных и междугородных телефонных разговоров. Также ip-телефония позволяет передавать факс в режиме реального времени. Данную услугу характеризует неплохое качество по цене, значительно меньшей по сравнению с ценой звонка с обычного телефона.

Что касается приобретения новых технологий и оборудования вообще, то для «Уралсвязьинформ» определяющими являются две позиции. Первая: приобретение новых технологий только в том случае, если они имеют набор услуг, который технически и организационно полностью подготовлен к выводу на рынок. Вторая: покупка технологий, которые сопровождаются пакетом эффективных маркетинговых решений по продвижению новых услуг.

Говоря о перспективах развития компании, следует отметить, что период экстенсивного роста телекоммуникационного рынка подходит к концу. Пока еще существуют резервы потенциальных абонентов фиксированной и мобильной связи, но они вскоре исчерпаются. Поэтому предмет конкуренции и главный источник увеличения дохода постепенно переходит в область загрузки так называемой «последней мили» новыми и дополнительными услугами. Это, прежде всего, требует коренного изменения подходов в работе с абонентами. По сути, «Уралсвязьинформ» должен стать, в первую очередь, сервисной компанией. Технологии как таковые потребителю не очень интересны,- ему интересны возможности, которые эти технологии открывают для работы, обучения, досуга. Получаемый продукт интересен пользователю своим содержанием, наполненностью, новизной, качеством, а отнюдь не использованной технологией его доставки.

В этом отношении, по словам руководства Компании, у «Уралсвязьинформа» есть сильные конкурентные преимущества. Во-первых, Компания обслуживает большое количество участков «последней мили» (сегодня компания работает более чем по 8 миллионам контрактов). Во-вторых, обладает уникальным преимуществом – возможностью предложить одному абоненту, компании или частному лицу, сразу весь набор желаемых им услуг: фиксированную и мобильную связь, различные виды доступа в Интернет, кабельное и IP- телевидение. Речь идет о переходе на принципиально новый уровень обслуживания. Если сегодня клиент заключает договоры на предоставление каждой отдельной услуги, то вскоре ему предложат единый пакет услуг. В этом случае будет заключаться один контракт на все желаемые клиентом услуги, выставляться единый счет. А абонент кроме экономии своего времени получит еще и возможность сэкономить средства, например за счет различных бонусов и скидок, размер которых будет зависеть от набора и объема потребления услуг. По такой схеме взаимодействия с клиентами ОАО «Уралсвязьинформ» уже начал работать, выпуская единый пакет услуг под брендом «Utel».

1.2 Общая характеристика бизнес-плана организации

Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективные решения и определить средства для их достижения.

Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного планирования. Бизнес-план является своего рода документом, страхующим успех предполагаемого бизнеса, в то же время, бизнес-план – инструмент самообучения.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайшие и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Наряду с главной, определяющей, целью составители бизнес-плана должны отразить другие цели:

ü Социальные цели – преодоление дефицита товаров и услуг; оздоровление экологической обстановки; улучшение психологического климата в стране; создание новых духовных и культурных ценностей; развитие научно-технического и творческого потенциала; расширение деловых контактов, международных связей;

ü Повышение статуса предпринимателя – развитие и укрепление экономического потенциала предпринимателя (включая производственный потенциал, финансовый, технико-технологический, научный, образовательный, а также духовный). Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа предпринимателя, порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;

ü Иные, специальные цели и задачи – развитие контактов, зарубежные поездки, вхождение в различного рода ассоциации и др.

Или, например:

ü Уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;

ü Доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

ü Убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте и.т.д.

Основной центр бизнес-плана – концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач, т.е. он призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

1) Определить конкретные направления деятельности, перспективные рынки сбыта и место фирмы на этих рынках;

2) Оценить затраты, необходимые для изготовления и сбыта продукции, соизмерить их с ценами, по которым будут продаваться товары, чтобы определить потенциальную прибыльность проекта;

3) Выявить соответствие кадров фирмы и условий для мотивации их труда требованиям по достижению поставленных целей;

4) Проанализировать материальное и финансовое положение фирмы и определить, соответствуют ли материальные и финансовые ресурсы достижению намеченных целей;

5) Просчитать риски и предусмотреть трудности, которые могут помешать выполнению бизнес-плана.

В современной практике бизнес-план выполняет пять функций:

1) Использование бизнес-плана для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

2) Планирование – позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

3) Привлечение денежных средств – ссуд, кредитов. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки предпринимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

4) Привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

5) Вовлечение всех сотрудников в процесс составления бизнес-плана, что позволяет улучшить их информированность о предстоящих действиях, координировать усилия, создать мотивацию достижения целей.

Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий, а также для получения финансирования.

Подготовка и эффективное использование бизнес-плана имеет первостепенное значение. Этот план может быть разработан менеджером, руководителем, фирмой, группой фирм или консалтинговой организацией. Для определения стратегии развития крупной фирмы составляется развернутый бизнес-план. Нередко уже на стадии его подготовки определяются потенциальные партнеры и инвесторы. Что касается временного аспекта бизнес-планирования, то большинство фирм составляют планы на год. В них детально рассматриваются различные направления деятельности фирмы в этот период и бегло характеризуется дальнейшее развитие. Некоторые фирмы составляют планы на срок до 5 лет, и лишь крупные компании, твердо стоящие на ногах, планируют на период более пяти лет.

Наряду с внутрифирменными функциями бизнес-планирование имеет большое значение при определении стратегии планирования на макроуровне. Совокупность долгосрочных бизнес-планов предприятий составляет информационную базу, которая является основой для разработки национальной политики планирования в рамках государственного регулирования экономики.

Таким образом, в наибольшей степени бизнес-план используется при оценке рыночной ситуации как вне фирмы, так и внутри нее при поиске инвесторов. Он может помочь крупным предпринимателям расширить дело с помощью покупки акций другой фирмы или организации новой производственной структуры, а также служит основой для формирования общегосударственной стратегии планирования.

В рыночной экономике существуют множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т.д. Наибольшие различия наблюдаются в рамках модификаций бизнес-планов в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения); по предприятию в целом (новому или действующему).

В настоящее время в России наиболее привлекательными являются проекты создания бизнес-линий как совокупности прав собственности, конкурентных преимуществ и долгосрочных привилегий, объединяющих все виды преимуществ, от закупки сырья и найма работников до сбыта продукции.

Широко применяются также специальные бизнес-планы финансово-экономического характера:

ü Составление процентов ценных бумаг;

ü Обоснование предложений по приватизации государственных предприятий;

ü Выпуск акций в закрытых компаниях типа ООО и ЗАО или пая в товариществах при выходе из состава одного из акционеров;

ü Обоснование вариантов санации предприятия-банкрота и т.д.

Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана:

1) Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов, в частности, у возможных инвесторов. Согласно зарубежной практике, данный подход является более предпочтительным. Кроме авторов концепций, заложенных в бизнес-плане, в его создании активное участие принимают финансисты, знающие особенности кредитного рынка, наличия свободных капиталов, риска данного бизнеса.

2) При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Разработчиками бизнес-плана являются: фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты.

В зарубежной практике принято, что разработка бизнес-планов осуществляются с обязательным участием руководителя предприятия. Многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются рассматривать заявки на выделение средств, если это условие не соблюдается.

В любом случае, независимо от способов составления бизнес-плана, в процессе его разработки подлежат взаимному учету и увязке интересы и условия заинтересованных сторон:

ü Заказчика бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный капитал, интерес которого – реализация проекта и получение дохода;

ü Инвестора, интерес которого – возврат вложенных средств и получение дивидендов;

ü Потребителей, использующих продукцию, интерес которых – удовлетворение потребностей в товарах и услугах;

ü Органов власти, определяющих потребности и приоритеты развития бизнеса, основная цель работы которых – удовлетворение общественных потребностей.

В бизнес-плане оценивается перспективная ситуация как внутри фирмы, так и вне ее. Он особенно необходим руководству для ориентации в условиях акционерной собственности, так как именно при помощи бизнес-плана руководители компании принимают решение о накоплении прибыли и распределении ее части в виде дивидендов между акционерами. Этот план используется при обосновании мероприятий по совершенствованию и развитию организационно-производственной структуры фирмы, в частности для обоснования уровня централизации управления и ответственности сотрудников. Следует отметить, что указанный план, как правило, активно помогает координировать деятельность партнерских фирм, организовывать совместное планирование развития групп фирм, связанных кооперированием и изготовлением одинаковых или взаимодополняющих продуктов. В таком случае фирмы-партнеры осуществляют общее финансирование.

Существуют определенные особенности при разработке бизнес-планов для различных организаций, как, например, для одноточечной и многоточечной организации. Под одноточечной организацией понимается организация (юридическое лицо), состоящая из одного предприятия. Соответственно многоточечной будет организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании деятельности такой организации сначала разрабатываются планы для каждого предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес-план. Так делают и при планировании на предприятиях отрасли связи по причине изменившейся структуры. Если бизнес начинается впервые, то в план включаются лишь расчетные показатели. Если бизнес уже существует, то в план включаются отчетные данные за предшествующий год, с которыми сравниваются показатели планируемого года. Бизнес-план для организации с крупным инвестиционным проектом, требующим внешнего финансирования, - это наиболее сложный вид бизнес-плана. Первое место здесь занимают показатели, характеризующие весь инвестиционный проект. Затем излагаются обычные разделы бизнес-плана, увязанные с инвестиционным проектом.

Существуют организации, осуществляющие несколько видов деятельности, что также отражается в бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в таких организациях отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях – филиалах (бизнес-единицах). В таких случаях организация выступает как многоточечная, и бизнес-план составляется соответственно.

Бизнес-план для непроизводственных организаций отличается тем, что вместо развернутого плана производства в нем кратко излагается планируемый перечень услуг (работ), которые будут предоставляться. На первом месте здесь – освещение условий предоставления услуг (выполнения работ), наличие лицензий, разрешений, сертификатов, обеспечение прав потребителей. Вместо плана производства в бизнес-плане непроизводственной организации разрабатывается оперативный план, в котором прогнозируются средства, помещения и ресурсы, которые будут необходимы для ведения бизнеса в предстоящий период, а также потребность в материалах, рабочей силе, средствах связи и т.д. Остальные разделы плана разрабатываются аналогично планам производственных организаций.

Бизнес-план, как никакой из других планов фирмы, имеет внешнюю направленность, превращается в своего рода товар, продажа которого должна принести максимальный выигрыш. Следовательно, в отличие от традиционного плана экономического и социального развития предприятия бизнес-план учитывает не только внутренние цели предпринимательской организации, но и внешние цели лиц, которые могут быть полезны новому делу. Кроме того, в бизнес-плане основное внимание сосредоточено на маркетинговых и финансово-экономических аспектах бизнеса, в то время как научно-технические, технологические и социальные стороны представлены менее детально.

Более близок к бизнес-плану такой привычный, известный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование. Главное отличие ТЭО от бизнес-плана – это то, что технико-экономическое обоснование – это специфический плановый документ для создания и развития промышленных объектов. Поэтому особый акцент в структуре ТЭО сделан на производственно-технические аспекты проекта, а коммерческие, рыночные проблемы будущего бизнеса остаются почти нераскрытыми. Кроме того, отличие бизнес-плана от ТЭО состоит в его стратегической направленности. Следовательно, можно говорить о гораздо более узком, специфическом характере ТЭО по сравнению с бизнес-планом. Бизнес-план постепенно вытесняет ТЭО из сферы предпринимательской деятельности.

Бизнес-план является одним из ключевых элементов стратегического планирования. Как и стратегический план организации, охватывает достаточно длительный период, обычно 3-5 лет, иногда больше. Однако между бизнес-планом и стратегическим планом существует ряд различий:

1) В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них – ту, которая связана с созданием и развитием определенного нового бизнеса. Бизнес-план организации ориентирован только на развитие, в то время как стратегический план может включать другие типы стратегий организации;

2) Стратегические планы – это обычно планы с растущим горизонтом времени. Бизнес-план имеет четко ограниченные временные рамки. Таким образом, бизнес-план по своей форме в отличие от стратегического плана тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодостаточностью;

3) В бизнес-плане функциональные составляющие (планы производства, маркетинга и др.) имеют гораздо более весомое значение, чем в стратегическом плане, являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Как было сказано выше, внешне бизнес-планы могут отличаться друг от друга, но состав их разделов остается практически неизменным, а именно: краткое содержание (резюме), характеристика отрасли, описание создаваемой компании и производимых ею продуктов и услуг, исследование и анализ рынка, планы маркетинга, производственный и финансовый планы, а также оценка возможных рисков и страхование. То есть целесообразно предложить следующую оптимальную структуру бизнес-плана:

1) Титульный лист

2) Аннотация

3) Меморандум о конфиденциальности

4) Оглавление

Затем его основные разделы:

1) Резюме

2) История бизнеса организации (описание отрасли)

3) Характеристика объекта бизнеса организации

4) Анализ бизнес-среды организации

5) План маркетинга

6) Производственный план

7) Организационный план

8) Финансовый план

9) Оценка и страхование риска

Приложения

Следует оговориться, что данная структура бизнес-плана носит лишь рекомендательный характер и не претендует на роль образцовой. Перечень разделов и их содержание в каждом конкретном случае может дополняться или уточняться в зависимости от условий, в которых функционирует фирма.

Глава 2. Разработка бизнес-плана развития ГТС

2.1 Объем услуг и показатели развития

Все экономические финансовые показатели работы предприятия связи зависят от плана развития сети. План развития – первый раздел бизнес-плана. План развития сети включает следующие показатели развития сети связи:

1. количество телефонных аппаратов на конец прогнозируемого периода, в том числе у населения, в организациях, количество таксофонов;

2. ввод емкости в прогнозируемом периоде по категориям потребителей, т.е. прирост телефонных аппаратов, в т.ч. у населения и прирост таксофонов; телефонная плотность на сети по телефонам.

Для составления плана-прогноза определим телефонную плотность, ожидаемую в текущем году. Количество телефонов на сто жителей рассчитывается по формуле:

ТП тек. г. = (NТА тек. г. / Н тек. г.) * 100,

где NТА тек. г. – количество телефонных аппаратов на конец текущего периода, ТА;

Н тек. г. – население в текущем году, чел.

ТП тек. г. = (168000/960000) * 100 =17,5 ТА на 100 чел.

Телефонная плотность на сто жителей составила 17 телефонных аппаратов.

Определяем телефонную плотность на конец прогнозируемого периода на основе данных по формуле:

ТП пл. г. = (ТП тек. г. * ТР пл. г.) / 100 %,

где ТП пл. г. – темпы роста телефонной плотности в прогнозируемом периоде.

ТР пл. г. = 100 % + % прироста

ТР пл. г. = 100 % + 8,6 % = 108,6 %

ТП пл. г. = ( 17,5 * 108,6) / 100 % = 19,005 ТА на 100 чел.

Телефонная плотность в плановом периоде на 100 жителей составила 19,005 телефонных аппаратов.

Определяем количество телефонных аппаратов на конец прогнозируемого периода и их прирост на основании телефонной плотности в планируемом периоде и численности населения города с учетом ожидаемых изменений численности:

N ТА пл. г. = ( ТП пл. г. * Н тек. г. * I н. ) / 100,

где I н. – индекс изменения населения.

N ТА пл. г. = (19,005*960000*0,972) / 100 = 177139,4ТА

Для достижения прогнозируемого уровня прироста емкости телефонной сети определяем прирост емкости сети в прогнозируемом периоде:

∆N ТА пл. г. = N ТА пл. г. - N ТА конец тек. г.

∆N ТА пл. г. = 177139,4-168000= 9139,4 аппаратов

Распределим прирост телефонных аппаратов в прогнозируемом периоде по кварталам:

I квартал – 10% 9139,4*0,1= 913,94 ТА

II квартал – 30% 9139,4*0,3 = 2741,82 ТА

III квартал – 50% 9139,4*0,5 = 4569,7 ТА

IV квартал – 10% 9139,4*0,1 = 913,94 ТА

Затем на основании данных о приросте телефонных аппаратов по кварталам в прогнозируемом периоде и удельным капитальным затратам на ввод одного номера определяется общая сумма инвестиций на развитие сети по каждому кварталу:

КВ = емкость * удельные кап. Затраты

I квартал 913,94*4,6 = 4204,12 тыс. руб.

II квартал 2741,8*4,6 = 12612,28 тыс. руб.

III квартал 4569,7*4,6= 21020,62 тыс. руб.

IV квартал 913,94*4,6= 4204,12 тыс. руб.

Расчет потребностей в инвестициях сведем в таблицу 2.1.

Таблица 2.1 - Данные о развитии сети

Показатели	Прогнозируемый период
	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
Ввод емкости на сети, номеров	913,94	2741,8	4569,7	913,94
Сумма инвестиций на развитие, тыс. руб.	4204,12	12612,28	21020,62	4204,12

Таким образом, общая потребность в инвестициях составит:

9139,4*4,6 = 42041,24 тыс. руб.

Рассчитаем количество телефонных аппаратов на сети по категориям потребителей и таксофонов на конец прогнозируемого периода по формуле:

N i к. пл. г. = N i н. пл. г. + ∆ N ТА пл. г. * (d i пл. г. / 100),

где N i к. пл. г. – количество телефонных аппаратов по i-той группе потребителей на конец прогнозируемого периода, аппаратов;

N i н. пл. г. – количество телефонных аппаратов по i-той группе потребителей на начало прогнозируемого периода, аппаратов;

d i пл. г. – удельный вес прироста основных телефонных аппаратов по категориям потребителей и таксофонов в прогнозируемом периоде, %.

ü Население:

N i к. пл. г. = 168000*0,942+9139,4*0,942= 166865,3 ТА

ü Организации:

N i к. пл. г. = 168000*0,048+9139,4*0,047= 8493,55 ТА

ü Таксофоны:

N i к. пл. г. = 168000*0,01+9139,4*0,011 = 1780,533 таксофонов

Рассчитаем количество таксофонов на 1000 жителей в текущем и плановом году:

N тек. г. = (168000*0,01/960000)*1000= 1,75 таксофона

N пл. г. = (177139,4*0,01/960000)/1000 =1,85таксофона

Результаты расчетов сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 - План-прогноз развития сети связи

Показатели	Ожидание в текущем году	Прогноз на следующий год	Изменение
			Абсолютное	Темп роста, %
Количество телефонных аппаратов на конец года, аппаратов	168000	177139,4	9139,4	105,4
То же у населения	143700	166865,3	23165,3	116,1
То же у организаций	8064	8493,55	429,55	105,3
Телефонная плотность, телефонов на 100 жителей	17,5	19,005	1,5	108,6
Количество таксофонов на 1000 жителей	1,75	1,85	0,1	105,7

Количество телефонных аппаратов на конец года в прогнозируемом периоде возрастет по сравнению с ожидаемым в текущем году на 5,4 % и составит 177139,4телефонных аппаратов.

У населения количество телефонных аппаратов на конец года в прогнозе на следующий год возрастет по сравнению с ожиданием в текущем году на 16,1 % и составит 166865,3 телефонных аппаратов.

У организаций планируется также прирост телефонных аппаратов на 5,3%, что составит 8493,55 телефонных аппарата.

Что касается телефонной плотности, то она увеличится на 8,6 % и составит в прогнозируемом году 19,005 телефонов на 100 жителей. Количество таксофонов на 1000 жителей тоже увеличится только на 5,7% и составит в прогнозе на следующий год 1,85 таксофона.

2.2 Доходы

Доходы от реализации услуг связи являются основным источником финансовых ресурсов предприятия, источником покрытия затрат на производство от реализации услуг связи и источником формирования прибыли. Предприятия ГТС имеют следующие источники доходов:

ü предоставление доступа к ГТС;

ü предоставление местного телефонного соединения (разговора) абонентам фиксированной связи в городской местности (предоставление абонентской линии в пользование в городской местности; пропуск местного трафика);

ü предоставление местного телефонного соединения с городского таксофона;

ü предоставление в пользование прямых проводов и соединительных линий;

ü прочие услуги ГТС (присоединение, переоформление и т. д.)

Доходы по каждому виду услуг определяются на основе данных об объеме предоставляемых услуг, средних доходных такс с учетом их роста в результате инфляции.

Доходы от абонентской платы с населения рассчитываются по формуле:

Д аб. плата = Q ср. г. * СДТ * I ↑, где

Q ср. г. – среднегодовое количество телефонных аппаратов;

I ↑ - индекс инфляции.

Определяем среднегодовое количество телефонных аппаратов у населения:

Q ср. г. = NТА тек. г. + ( ( ∆ NТА 1 кв. * 3, 5) + (∆ NТА 2 кв. * 2, 5) + (∆ NТА 3 кв. * 1, 5) + (∆ NТА 4 кв. * 0, 5) ) / 4,

где NТА тек. г. – количество телефонных аппаратов на сети на конец текущего года;

∆ NТА – планируемый прирост телефонных аппаратов по кварталам;

3,5; 2,5; 1,5; 0,5 – квартальные коэффициенты.

Распределим прирост телефонных аппаратов по кварталам у населения:

∆ NТА нас. = 9139,4*0,942= 8609,31 ТА

I квартал 8609,31*0,1= 860,93 ТА

II квартал 8609,31*0,3 = 2585,79 ТА

III квартал 8609,31*0,5= 4304,65 ТА

IV квартал 8609,31*0,03= 258,27 ТА

Q ср. г. нас. = 143700+ ( (860,93 * 3,5) + (2585,79 * 2,5) + (4304,65 * 1,5) + (258,27 * 0,5) ) / 4 = 147715,96 ТА

СДТ = Д тек. г. / Q ТА тек. г.

СДТ = 199500000/143700 = 1388,30 руб. = 1,388тыс. руб.

Д аб. плата насел. = 147715,96*1,388*1,3 = 266538,67 тыс. руб.

Д аб. плата насел. без НДС = 266538,6782/1,18 = 225880,23 тыс. руб.

НДС = 266538,67-225880,23= 40658,44 тыс. руб.

Аналогично рассчитаем доходы от абонентской платы с организаций:

∆ NТА орг. = 9139,4*0,047= 429,55 ТА

I квартал 429,5518*0,1= 42,95 ТА

II квартал 429,5518*0,3= 128,86 ТА

III квартал 429,5518*0,5 = 214,77 ТА

IV квартал 429,5518*0,1= 42,95ТА

Q ср. г. орг. = 8064 + ( (42,95 * 3,5) + (128,86 * 2,5) + (214,77 * 1,5) + (42,95* 0,5) ) / 4 = 8268,02 ТА

СДТ = 106500000/8064 13206,85 = 18348, 62 руб. = 13,206 тыс. руб.

Д аб. плата орг. = 13,206*8268,02*1,3 = 141943,71 тыс. руб.

НДС = 141943,71*0,18 = 25549,87 тыс. руб.

По такой же схеме рассчитаем и доходы от сборов с таксофонов:

∆ Nтакс. = 9139,4*0,011= 100,53 ТА

I квартал 100,53*0,1= 10,05 ТА

II квартал 100,53*0,3 = 30,15ТА

III квартал 100,53*0,5 = 50,26 ТА

IV квартал 100,53*0,1= 10,05 ТА

Q ср. г. такс. = 1680 + ( (10,05 * 3,5) + (30,15 * 2,5) + (50,26 * 1,5) + (10,05 * 0,5) ) / 4 = 1727,74 ТА

СДТ с 1 такс. = 17963200/1680 = 10692,38 руб. = 10,69 тыс. руб.

Д такс. сборы = 10,69*1727,74*1,3 = 24010,40 тыс. руб.

НДС = 24010,40*0,18 = 4321,87 тыс. руб.

Определим доходы от доступа к телефонной сети:

Д дост. = ∆N ТА * тариф * I ↑

Д дост. нас. = 4321,87*5,7*1,3 = 32025,057 тыс. руб.

Д дост. нас. без НДС = 32025,057/1,18= 27139,87 тыс. руб.

НДС = 32025,057-27139,87 = 4885,187 тыс. руб.

Д дост. орг. =429,55*5,7*1,3= 3182,96 тыс. руб.

НДС = 3182,96*0,18 = 572,93 тыс. руб.

Прочие доходы определяются по сложившейся структуре в текущем году от доходов ГТС. Сумма прочих доходов рассчитывается по формуле:

Д пр. пл. г. = (Д общ. * d пр.) / (100 – d пр.),

где Д общ. – сумма доходов в текущем периоде, тыс. руб.;

d пр. – удельный вес прочих доходов в общей сумме доходов, ожидаемых в текущем периоде.

Д общ. = 199500+106500+68700+1620+17963,2+3902,8+19004,1 = 417190,1тыс. руб.

d пр. = 3902,8/417190,1*100%= 0, 93 %

Д пр. пл. г. =(417190,1*0,93)/(100-0,93)= 3916,28 тыс. руб.

НДС = 3916,28*0,18 = 704,93тыс. руб.

Расчет доходов сводим в таблицу 2.3.

Показатели	НДС, тыс. руб.		Доходы без НДС, тыс. руб.		Изменение доходов
	Ожидаемые	Прогноз	Ожидаемые	Прогноз	Тыс. руб.