Сучасна методологія оцінки конкурентоспроможності товару
Вступ
Процес становлення ринкових відношень в Україні носить складний, неоднозначний і в багатьом суперечливий характер.
Тяжка ситуація склалася в машинобудівному комплексі України. Відбувся безпрецендентний 75-процентний спад обсягів виробництва, погіршилися показники оновлення випускаємої продукції у загальному обсязі експорту, відмічається досить низький рівень іноваційних процесів. Галузь опинилася особливо уразливою у зв’язку із зміненою економічною ситуацією, розривом колишніх відстояних господарських зв’язків, конкуренцією на світовому ринку.
Сьогодні ключовим фактором завоювання і утримання позицій на ринку, забезпечення максимального продажу випускаємої техніки і обладнання є якість продукції, включаючи її новизну, технічний рівень, надійність у експлуатації, ремонтопридатність.
Випуск конкурентоспроможної продукції, що відповідає по своїм якісним характеристикам європейським і світовим стандартам - головна вимога ринкової економіки.
Для заводів машинобудівного комплексу України, які прикладають великі зусилля в цілях завоювання закордонних ринків для своєї продукції, проблема конкурентоспроможності особливо актуальна.
Структура зовнішньої торгівлі України не відповідає сучасним тенденціям на світовому ринку і свідчить про низький якісний рівень конкурентних переваг у багатьох градаційних і потенційних експортних областях.
Дійсно відстає від західної по рівню конкурентоспроможності і більшість української машинобудівної продукції.
Крім чисто технічних заходів, дійсним фактором у підвищенні рівня конкурентоспроможності промислової продукції може бути виявлення переваг імпорту передових технологій перед імпортом готової продукції, а також поступове відмовлення від імпортування продукції, яка могла би вироблятися в Україні.
В промисловій політиці держава повинна визначати головні науково-технічні міжгалузеві та галузеві пріоритети, фінансувати фундаментальні наукові і підготувати досвідно-конструкторські дослідження з метою сприяння підвищення конкурентоспроможності національної продукції, зосереджуючи основний погляд на крупних наукомістких комплексах і в першу чергу машинобудівних, як це відбувається в країнах з розвинутою ринковою економікою.
Головною задачею промислової політики повинно бути її спрямованість на виробництво необхідних видів продукції у відповідності з попитом внутрішнього та зовнішнього ринку, при досягненні максимального прибутку і що вона повинна сприяти структурним здвигам у промисловості у напрямку соціальної орієнтації, підтримувати підприємництво, здійснювати допомогу перспективним підприємствам, стимулювати іноваційну діяльність і збут.
Метою сучасної ринкової економіки повинна бути політика, стратегічно орієнтована на створення і широке застосування принципово нових матеріалів, машин, технологічних комплексів і на ефективне впровадження науково-технічних розробок з метою виходу по якості і дизайну продукції на світовий рівень.
Ціль дипломної роботи полягає у детальному вивченні напрямків, що визначають забезпечення конкурентоспроможності товарів промислового призначення сучасного підприємства.
Виходячи з цього задачами дипломної роботи є:
а) вивчення класифікації факторів конкурентоспроможності продукції;
б) вивчення та застосування методики розрахунку рівня конкурентоспроможності промислових товарів;
в) аналіз заходів по підвищенню конкурентоспроможності на прикладі великого акціонерного товариства.
Предметом вивчення даної дипломної роботи є конкурентоспроможність промислової продукції та її фактори. Об’єктом дослідження є велике підприємство по випуску машинобудівної продукції - АТ НКМЗ, для якого проблема забезпечення конкурентоспроможності має першочергове значення, оскільки на меті у підприємства - стати одним з ведучих виробників на світовому ринку промислової продукції.
1. Сучасна методологія оцінки конкурентоспроможності товару
1.1 Понятійний апарат і параметри, що визначають конкурентоспроможність товарів промислового призначення
Конкурентоспроможність - багатостороння економічна категорія, яка може розглядатися на декількох рівнях: конкурентоспроможність товару, товаровиробника, галузей, країн. Між всіма цими рівнями достатньо щільний внутрішній та зовнішній взаємозв’язок.
В умовах відкритої економіки конкурентоспроможність може визначатися і як здатність країни (фірми) протистояти міжнародній конкуренції на власному ринку і ринках інших країн.
Конкурентоспроможність продукції і конкурентоспроможність фірми-товаровиробника, - пише І.Н. Герчикова, - співвідносяться між собою як частина і ціле. Можливість компанії конкурувати на визначеному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару і сукупності економічних методів діяльності фірми, які чинять дію на результати конкурентної боротьби.
Конкурентоспроможність товару - характеристика продукції, яка показує її відмінності від товару-конкурента за ступенем відповідності конкретній суспільній потребі, так і за витратами на її задоволення. Тому конкурентоспроможність товару (тобто можливість збуту на даному ринку) можна визначати, тільки порівнюючи товари конкурентів між собою.
Конкурентоспроможність виробника (фірми) представляє собою відносну характеристику, яка віддзеркалюючи відміни процесу розвитку даного виробника від виробника-конкурента як за ступенем задоволення своїми товарами або послугами конкретної суспільної потреби, так і за ефективністю виробничої діяльності.
Як правило конкурентоспроможнім є підприємство, яке тривалий час може залишатися прибутковим в умовах відкритої економіки, тобто це можливість тривалий час відстоювати власні переважні позиції в галузі завдяки наявності ефективної стратегії або можливість діяти у довгостроковому періоді на ринку і отримувати при цьому прибуток, достатній для науково-технічного удосконалення виробництва, підтримки продукції на високому якісному рівні і стимулювання робітників.
В сучасних дослідженнях в основу кута частіше за все ставиться конкурентоспроможність товару. Сутність конкурентоспроможності слід розглядати як системну категорію. З точки зору системного підходу конкурентоспроможність може бути представлена у вигляді властивості виробничо-економічної системи (підприємства) змінювати траєкторію руху або намічений режим функціонування у процесі збереження, розвитку вже наявних або створення нових конкурентних переваг. Конкурентоспроможність підприємства представляє собою самостійну конкретну категорію, яка віддзеркалює ступінь реалізації цілей підприємства в його взаємодії з оточуючим середовищем. Актуальність дослідження і управління цією категорією зростає по мірі формування ринкових відносин і створення конкурентного середовища. Така позиція представляє науковий і практичний інтерес.
Для оцінки конкурентоспроможності галузі вітчизняні спеціалісти використовують показники: чистий експорт, частка імпортованої продукції на зовнішньому ринку, обсяг продаж, частки у світовому виробництві даного виду продукції, ресурсний потенціал, чистий доход на одного робітника...
Згідно дослідженням М. Портера, у будь-якій галузі економіки - неважно, діє вона тільки на внутрішньому ринку чи на зовнішньому теж, - суть конкуренції виражається п’ятьма силами: загрозою появи нових конкурентів, загрозою появи товарів чи послуг-замінників, спроможністю постачальників торгуватися, спроможністю покупців торгуватися, суперництвом вже наявних конкурентів між собою.
‘’П’ять сил конкуренції, - підкреслює М. Портер, - визначають прибутковість галузі, тому що вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірмі, на витрати, які їм приходиться нести, і на розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати у цій галузі’’. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості в галузі, тому що вони приносять у галузь нові виробничі потужності і намагаються отримати частку ринку збуту, тим самим знижуючи позиційний прибуток. Потужні покупці або постачальники, торгуючись, здобувають вигоду або знижують прибуток фірми. Жорстка конкуренція у галузі понижує прибутковість, бо за те, щоб зберегти конкурентоспроможність, треба платити, або ж прибуток ‘’витікає’’ до покупця за рахунок зниження цін. Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити фірми, які конкурують у цій галузі, більш високі ціни спонукатимуть покупців звернутися до замінника і знизять обсяг виробництва у галузі.
Показник конкурентоспроможності країн, - пише професор В. Андріанов, - є синтетичним, об’єднуючим конкурентоспроможність товару, товаровиробника, галузеву конкурентоспроможність і як характеристика положенням країни на світовому ринку. У самому загальному вигляді її можна визначити як спроможність країни в умовах вільної конкуренції виробляти товари та послуги, які задовольняють вимоги світового ринку, реалізація яких збільшує добробут країни і окремих її громадян.
М. Портер у своїй фундаментальній монографії ‘’Міжнародна конкуренція’’ виділяє п’ять головних факторів, які діють на конкурентоспроможність на рівні країн: наука і технологія, капітал, робоча сила, інфраструктура, інформація. Головною детермінантою, відносно якої повинен розглядатися вплив цих факторів на конкурентоспроможність, виступає ефективність виробництва (продуктивність використання наявних ресурсів і постійне її збільшення) плюс максимально можливе підвищення якості продукції.
Реальні можливості регулювання конкурентоспроможності підприємства знаходяться у сфері факторів внутрішньої середи. Як підкреслюють спеціалісти і підтверджує практика, в сучасних умовах конкурентоспроможність фірми на ринку є головним критерієм ефективності виробництва, оцінка ефективності системи внутрішньофірмового менеджменту.
Сьогодні на перший план у світовій конкурентоспроможності виходять якісно-цінові фактори, з яких важливішими стають високий технічний рівень, новизна, наукомісткість випускаємих виробів, низькі витрати їх виробництва. Тому підвищення ефективності управління якістю продукції і витратами, а отже, і управління конкурентоспроможністю є на сучасному етапі економічного розвитку об’єктивної необхідності.
В останній час правління України стало приділяти значно більшу увагу проблемі підвищення конкурентоспроможності національного товаровиробника, збільшення випуску конкурентоспроможної продукції. Такі міри намічені у Програмі діяльності Кабінету міністрів, проектах програм структурної перебудови економіки і розвитку експортного потенціалу.
В сучасній конкурентній боротьбі при всій її масштабності, динамізмі і гостроті виграє той, хто постійно аналізує і бореться за свої конкурентні позиції, забезпечує системний підхід до розробки технічних і організаційно-економічних заходів, спрямованих на досягнення таких параметрів, які створювали б пріоритетність випускаємої продукції на зовнішніх і внутрішніх ринках збуту. Для досягнення високого рівня конкурентоспроможності фірми в першу чергу необхідні нові підходи до ведення конкурентної боротьби, використання наявних переваг, відкриття нових ринків сегментів, створення нових характеристик продукції або зміна процесів її виробництва. Для збереження конкурентоспроможності вимагається подальше удосконалення виробничих процесів і впровадження інновацій з метою розширення і укріплення її джерел шляхом покращення якості продукту, виробничих процесів, методів маркетингу і сервісу.
Широке розповсюдження конкуренції прискорює протікання належних їй процесів: йде швидке оновлення її форм і методів, посилює пошук нових конкурентоспроможних товарів, нових ринків збуту. Особливий динамізм конкуренції придає НТР. Чим ширше спектр споживчих вимог до товару і вище їх рівень, тим жорсткіше вимоги до експертів, до їх конкурентоспроможності. Конкурентоспроможній товар, може виробляти тільки конкурентоспроможна фірма, а для такої фірми необхідні визначені умови, характеризуємі як конкурентоспроможність країни.
1.2 Конкурентоспроможність підприємства
Важлива задача стратегічного планування в умовах ринку - забезпечити підприємству можливості досягнення необхідної переваги перед іншими конкурентами шляхом використання самих ефективних засобів. Ті підприємства і компанії, які планують і підтримують високий потенціал свого розвитку стійко оказують сильними, прибутковими і поважаємими у світовому діловому суспільстві. Щоб фірма могла встановити власний довгостроковий цикл розвитку, вона повинна зростати скоріше, ніж підвищується потенціал її основних конкурентів.
Планування розвитку потенціалу підприємства виконується по наступним напрямкам: розробка конкурентоспроможної продукції, впровадження прогресивної технології, удосконалення організації виробництва, автоматизація виробничих процесів, створення нових господарчих підрозділів, реструктуризація діючого виробництва, зниження витрат виробничих ресурсів, удосконалення управління підприємством, підвищення професіоналізму персоналу, зріст виробничої потужності підприємства, стандартизація і уніфікація продукції.
Конкурентна стратегія фірми націлена на досягнення конкурентних переваг. Якщо організація включає декілька ділових одиниць (стратегічних підрозділів), кожна із них розробляє власну цільову стратегію. Для отримання і збереження конкурентних переваг фірма повинна:
а) орієнтуватися на новшества (продавати тим покупцям і через ті канали збуту, які пред’являють найбільш високі вимоги, зробити нормою перевищення самих жорстких регламентацій них бар’єрів або стандартів якості товарів, мати джерелом накопичення самих передових і здійснюємих міжнародний бізнес постачальників, які базуються у даній країні, відноситися до працюючих як до постійного персоналу;
б) своєчасно підмічати назріваючі зміни (розпізнавати і обслуговувати нових покупців і посередників, чиї потреби перші захоплюють потреби інших, відкривати і висвічувати тенденції у вартості факторів, підтримувати постійні відносини з дослідницькими центрами і групами найбільш талановитих людей, вивчати всіх конкурентів, особливо нових і незвичайних, вводити деяких аутсайдерів до складу керівництва);
удосконалити взаємообмін з покупцями, постачальниками, посередниками;
здійснення обслуговування на внутрішньому ринку покупців, які мають міжнародний і багатонаціональний характер.
Великий вплив на конкурентоспроможність вказує симбіоз функціональних стратегій фірми. Вони розробляються спеціально для кожного функціонального простору організації. Стратегія НДДР, узагальнююча основні ідеї про новий продукт - від його початкової розробки до впровадження на ринку. Виробнича стратегія зосереджена на рішеннях про необхідні потужності, розміщення промислового обладнання, основних елементах виробничого процесу, регулюванні замовлень. Маркетингова стратегія полягає у визначенні належних продуктів, послуг і ринків, яким вони можуть бути запропоновані. Фінансова стратегія відповідна за прогнозування фінансових показників стратегічного плану, оцінку інвестиційних проектів, планування майбутніх продаж, розповсюдження і контроль фінансових ресурсів. Стратегія управління персоналом - за допомогою неї вирішуються проблеми підвищення притягненості праці, мотивації, атестації персоналу, підтримання такої кількості зайнятих на підприємстві і типів робочих місць, які відповідають ефективному веденню бізнесу. Стратегія інформатизації - забезпечує впровадження фірмами нових ефективних способів управління.
1.3 Конкурентоспроможність продукції
Під конкурентоспроможністю продукції розуміють сукупність якісних і вартісних характеристик товару, які забезпечують задоволення конкретної потреби. Прогнозування нової конкурентоспроможної продукції - це систематичне проведення економічного аналізу, виконання планових розрахунків, і прийняття управлінських рішень по всім функціям маркетингу, проектування, організації виробництва і реалізації. Оцінювати конкурентоспроможність, порівнюючи параметри проектуємої машини з тими, що є на ринку, методологічно невірно, так як невідомо наскільки ці конкуруючі вироби забезпечують задоволення потреб покупців і в якому відношенні вони знаходяться до перспективних вимог за споживчими властивостями. Значить, будь-яке проектування повинно починатися з виявлення потреб покупців і оцінки конкурентоспроможності. Після цього визначається одиничний параметричний показник відношенням параметра реального виробу до величини гіпотетичного. В якості останнього можливо використовувати кількісний показник визначеного параметру машини-конкурента, який має найбільш можливу його величину, або бажаний найбільш вимогливим замовником рівень параметру. Важливо визначити найбільш точно і об’єктивно вагомі коефіцієнти при кожному одиничному параметричному показнику,. що зводиться до експертних оцінок спочатку головних властивостей виробу, які уявляють найбільшу цінність для покупців, а потім по цьому списку кожному з властивостей присвоюється вага. Потім рахується узагальнюючий параметричний показник, який уявляє собою суму одиничних параметричних показників з урахуванням відповідної ваги. Далі розраховується показник конкурентоспроможності нашого виробу і виробу конкурента відношенням відповідних групових параметричних показників. Якщо К>1, то наш товар є більш конкурентоспроможнім, К<1 - менш. Одиничний параметричний показник може приймати тільки два значення 0 і 1.
Для оцінки конкурентоспроможності важливо враховувати той факт, що на сучасному ринку фірми намагаються продавати не окремі товари, а весь комплекс пов’язаних з товаром послуг, важливих для покупця, так що він оцінює конкурентоспроможність з нових, більш зручних для нього і більш складних для товаровиробника позицій.
Для ефективного управління конкурентоспроможністю товару його необхідно розглядати з позиції трьох рівнів, представлених на рис.1.1
Також досить вагомий внесок до конкурентоспроможності товарів фірми вносить репутація підприємства на ринку, що можна сказати і про “імідж марки”.
Конкурентоспроможність продукту - один із визначальних факторів успіху фірми, тому для забезпечення конкурентоспроможності використовується вся багатоманітність стратегічних і тактичних прийомів маркетингу. Можна навіть сказати, що забезпечення конкурентоспроможності - це передусім філософія роботи в умовах ринку, що орієнтує на:
розуміння потреб споживача та тенденцій їх розвитку;
знання поведінки та можливостей конкурентів;
безперервний аналіз стану та тенденцій розвитку ринку;
вміння створити такий товар і так довести його до споживача, щоб він обрав його серед товарів конкурентів;
мистецтво здійснювати все це на довгостроковій, розрахованій на перспективу основі.
Для того, щоб товар був прийнятним для покупця, він охоплювати набір визначених характеристик. Існують основні параметри, які характеризують конкурентоспроможність товару.
1. Нормативні параметри. Вони характеризують властивості товара, регламентовані обов’язковими нормами стандартів на ринку, де його передбачається продавати.
2. Технічні параметри. Вони включають:
а) параметри призначення - властивості товару, які визначають межі застосування і функції, які він призначений виконувати;
б) ергономічні - характеризують співвідношення товару властивостям людського організму у процесі виконання трудових операцій;
в) конструктивні - відображають конструктивно-технологічні рішення, притаманні даним виробам і забезпечуючи визначені властивості товару;
 |
г) естетичні - характеризують зовнішнє сприйняття товару.
Рис.1.1 Три рівня класифікації товару
3. Економічні параметри. Вони пов’язані з витратами покупця на продукцію. До них відносяться: ціна товару, витрати на транспортування і збереження тощо.
Прямуючи до придбання товару, що в найбільшому ступені відповідають потребам, споживач у той же час придає більше значення всім витратам, які будуть з цим пов’язані.
4. Організаційні параметри включають:
а) систему знижок;
б) умови платежів і поставок;
в) комплектність поставки;
г) строки і умови гарантій.
1.4 Організаційно-економічний механізм управління конкурентоспроможністю продукції
Теоретичні дослідження і практичний досвід дають засади, що в якості вихідної ідеї розробки і реалізації формування організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно використовувати методологію системно-цільового підходу до рішення управлінських проблем.
В науковій літературі під системою розуміється комплекс взаємопов’язаних елементів, володіючих визначеними загальними властивостями і об’єднаних заради здійснення визначеної мети. Системним називається підхід, при якому усі зв’язки і опосередкування, елементи, функції і проблеми управління розглядаються у вигляді взаємопов’язаного цілого.
Застосування системно-цільового підходу до управління конкурентоспроможністю на мікроекономічному рівні досить оправдано, а розроблена на цій основі і впроваджена в АТ НКМЗ модель такої системи показала свою ефективність.
Розроблена застосовно до великих машинобудівних підприємств принципіальна блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю. Вона представляє собою специфічну багатофункціональну і багатокомпонентну систему, яка складається із комплекса взаємопов’язаних блоків (елементів системи), схильних впливу зовнішніх і внутрішніх факторів, але утворюючих визначену цілісність. Дана модель відноситься до типу цілеспрямованих систем, тобто які прямують в своєму функціонуванні до досягнення конкретних цілей.
Структуру основних елементів системи управління конкурентоспроможністю формують наступні вісім програмно-цільових комплексних блоків, віддзеркалюючих необхідні дії, конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи в їх взаємозв’язку і взаємозалежності, реалізація яких буде сприяти результативному здійсненню управлінських рішень в даній сфері діяльності:
вибір конкурентних стратегій розвитку;
досягнення управлінської сінергії у системі внутрішньо фірмового менеджменту;
реформування системи управління персоналу і трудовою мотивацією;
комплексний підхід до підвищення якості і конкурентоспроможності випускаємої продукції;
системний підхід до диверсифікації і плануванню виробництва;
реорганізація системи внутрішньофірмового обліку і аналізу;
удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту;
інформаційне забезпечення системи внутрішньофірмового управління;
Вибір конкурентних стратегій розвитку.
Правильно обрана конкурентна стратегія розвитку підприємства, заснована на попередньому стратегічному аналізі його конкурентної позиції і його потенційних можливостей, дозволяють більш чітко визначитися з колом мір по підвищенню адекватності, динамічності, сприйняття внутрішньогосподарчого механізму до змін зовнішньої середи, конкуренції і кон’юнктури ринку, збереженню і нарощенню науково-технічного і виробничого потенціалу.
Типи стратегій.
Стратегія концентрованого росту:
зусилля позицій на ринку (той же ринок з тим же продуктом);
розвиток ринку (новий ринок з тим же продуктом);
розвиток продукту (новий продукт на тому ж ринку);
Стратегія інтегрованого росту:
зворотної вертикальної інтеграції - якщо поглинаються постачальники;
вперед спрямованої вертикальної інтеграції - якщо поглинаються галузі збуту;
Стратегія диверсифікаційного росту:
центрованої диверсифікації - базується на пошуку і використанні допоміжних можливостей виробництва нових продуктів в рамках залишеного в центрі бізнесу існуючого виробництва;
горизонтальної диверсифікації - полягає у пошуку можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, яка вимагає нової технології, яка відрізняється від використовуємої;
конгломеративної диверсифікації - полягає у тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва нових продуктів, технологічно непов’язаних з вже виробленими, які реалізуються на нових ринках.;
Стратегія цілеспрямованого скорочення:
ліквідації - коли фірма не може вести подальший бізнес;
‘’збору врожаю’’ - відмова від довгострокового погляду на бізнес у користь максимального отримання доходів у короткостроковій перспективі;
скорочення виробництва - закриття або продаж одного із своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокову зміну меж ведення бізнесу;
скорочення витрат - пошук можливостей зниження витрат виробництва.
Таким чином, саме можливість широкого маневру в умовах ринкової економіки складає рушійну силу бізнесу.
Досягнення управлінської сінергії в системі внутрішньофірмового менеджменту.
Досвід АТ НКМЗ переконує, що більш доцільно, з точки зору формування ефективного власника, є збереження у процесі приватизації підприємства принципів колективного управління, тобто перехід до колективної власності. В умовах командно-адміністративної системи у більшості робітників і в цілому у трудових колективах склався менталітет і система поглядів на суспільну власність, відповідальність за результатами не тільки особистого, але і колективної праці.
Основні компоненти блоку:
оптимальне рішення задачі реформування відносин власності;
впровадження передприємницького типу внутрішньофірмового менеджменту;
кардинальна перебудова організаційно-господарчої структури управління;
створення продуктових центрів прибутку і відповідальності за господарчо-розрахункові результати діяльності;
удосконалення організаційних форм і методів маркетингових досліджень;
забезпечення комплексного підходу до реорганізації системи і структури внутрішньофірмового управління.
Реформування системи управління персоналом і трудовою мотивацією.
Впроваджує систему управління конкурентоспроможністю, керівництву підприємства виключно важливо проявити стійкість і добитися того, щоб трудовий колектив усвідомив та сприйняв безвідкладну потребу фундаментальних змін в системі управління і функціонування підприємства в нових умовах, ініціювати процес змінення психології робітників, сформувати команду енергійних, творчо здатних і надійних лідерів корінної ланки старої і створення нової системи управління, відповідаючої вимогам стратегічного менеджменту.
Основні компоненти блоку:
реорганізація системи навчання і перепідготовки кадрів з обліком вимог стратегічного менеджменту;
удосконалення механізму трудової мотивації і відповідальності за забезпечення конкурентоспроможності продукції і підприємства;
підвищення об‘єктивності і облік оцінки якості і результатів праці в системі оплати і стимулювання;
створення умов для розвитку творчої, ініціативної праці;
розвиток виробничої демократії, забезпечення участі робітників у прийнятті управлінських рішень;
забезпечення соціальної захищеності робітників підприємства.
Комплексний підхід до підвищення якості і конкурентоспроможності випускаємої продукції.
Відмінною особливістю організаційно-економічного механізму управління конкурентоспроможністю крупного машинобудівного підприємства є виробка принципово нової стратегії управління якістю випускаємої продукції, яка дозволяє на базі комплексного підходу до вирішення цієї проблеми знайти пріоритетні способи досягнення конкурентних переваг на ринках збуту.
Стратегічно важливими аспектами забезпечення конкурентоспроможності продукції в сучасних умовах є чітка організація на створення і випуск нових машин і обладнання, які відповідають потребам практики і запитам споживачів, удосконалення за рахунок розробки і впровадження нових технічних рішень раніш засвоєної техніки для збільшення довготривалості її життєвого циклу, розвиток співробітництва на взаємовигідних умовах з західними ведучими фірмами по виробленню і реалізації на світових ринках унікальної наукомісткої і високоякісної машинобудівної продукції.
Вирішенню проблем підвищення якості і конкурентоспроможності випускаємої продукції повинна бути підкорена інвестиційна і інноваційна політика підприємства, вибір пріоритетних напрямків використання фінансових ресурсів на виконання науково-дослідних і досвідно-конструкторських робіт.
1.5 Системний підхід до диверсифікації і планування виробництва
Основними компонентами є:
проведення активної політики диверсифікації виробництва з урахуванням постійно і кон’юнктури ринку, що динамічно змінюється; розробка стратегічних програм виробництва і оновлення номенклатури випускаємої техніки і обладнання; формування перспективних поточних річних і оперативних планів виробництва; зниження собівартості продукції, витрати грошових засобів, матеріальних, паливно-енергійних ресурсів і трудових витрат; активне використання в господарчій практиці сучасних методів бізнесового аналізу і інших прогресивних інструментів удосконалення планово-аналітичної роботи, прямо або опосередковано сприяючих рішенню проблем підвищення конкурентоспроможності підприємства, його беззбиткової діяльності.
1.5.1 Реорганізація системи внутрішньофірмового обліку і аналізу
Необхідне удосконалення облікової політики підприємства у змінившихся умовах господарювання. По-перше, в цілях своєчасного і коректного виконання обов’язків перед державним бюджетом, по-друге, у зв'язку із зростанням потреби оперативного забезпечення керівництва підприємства і структурних підрозділів більш повною і достовірною інформацією для прийняття обгрунтованих і якісних рішень, по-третє, з необхідністю реорганізації схеми облікових робіт у зв’язку з комплексним підходом до інтеграції бухгалтерського, управлінського і податкового обліку.
Реалізація цих заходів дозволить забезпечити якісно новий рівень управління витратами виробництва і формування цін на випускаєму продукцію, посилив тим самим позитивну дію системи обліку і аналізу на підвищення конкурентних можливостей піприємства.
1.5.2 Удосконалення внутрішньофірмового фінансового менеджменту
Ключовими задачами внутрішньофірмової системи фінансового менеджменту є забезпечення фінансової стійкості підприємства в умовах конкурентного середовища, своєчасна оцінка ризику і вигідності того чи іншого способу вкладення грошових засобів з метою підвищення конкурентних переваг випускаємої продукції, прийняття стратегічно правильних рішень по вибору джерел фінансування для забезпечення результативної фінансово-господарчої діяльності фірми, укріплення її експортного потенціалу.
1.5.3 Інформаційне забезпечення системи внутрішньофірмового управління
В сучасних умовах стратегія управління конкурентоспроможністю крупного підприємства вимагає кардинальних перетворень в області інформаційних технологій.
В теперішній час, як показує практика АТ НКМЗ, для успішного вирішення задач підвищення якості і конкурентоспроможності випускаємої продукції, оперативного і ефективного проведення маркетингових досліджень, аналізу стратегічних зон господарювання і потенційних можливостей конкурентів, забезпечення багатоваріантних планових і фінансових розрахунків техніко-економічних показників життєдіяльності підприємства, управління виробничими витратами безвідкладною необхідністю є розробка і впровадження скрізної інтегрованої системи корпоративного управління для вирішення задач менеджмента, проектування і виробництво, яка об’єднує у єдине інформаційне поле всі інженерно-економічні служби заводу. Для вирішення цієї задачі потрібні відповідне технічне і кадрове забезпечення, створення автоматизованих робочих міст в службах і структурних підрозділах підприємства, впровадження передових інформаційних технологій.
Таким чином, розроблена принципово загальна блок-схема організаційно-економічного механізму системи управління конкурентоспроможністю крупного акціонерного товариства уявляє собою сукупність систем, віддзеркалюючих збільшені комплекси дій по підвищенню конкурентних можливостей підприємства.
1.6 Методика оцінки конкурентоспроможності продукції сучасної фірми
Вивчення конкурентоспроможності товару, що реалізується на ринку, необхідно проводити безперервно та систематично. Це дозволить виявити, коли даний показник почне знижуватися, та вчасно прийняти оптимальне рішення: зняти виріб з виробництва, модернізувати його, перевести на інший ринок тощо. Адже випуск нового виробу перш, ніж теперішній вичерпав свої можливості, недоцільний з економічної точки зору.
Загальна схема оцінки конкурентоспроможності товару представлена на рисунку 1.2.
1. Оцінка конкурентоспроможності починається з визначення цілі дослідження:
якщо необхідно визначити положення даного товару в ряду аналогів, то достатньо провести пряме порівняння за найважливішими параметрами;
якщо метою дослідження є оцінка перспектив збуту товару на конкретному ринку, то в аналізі необхідно використовувати інформацію, що містить відомості про вироби, які вийдуть на ринок в перспективі, а також відомості про зміну діючих в країні стандартів та законодавства, динаміки споживчого попиту.
Незалежно від цілей дослідження основою оцінки конкурентоспроможності є вивчення ринкових умов, яке повинно проводитися постійно, як до початку розробки нової продукції, так і в ході її реалізації. Задача полягає у виділенні тієї групи факторів, що впливають на формування попиту в певному секторі ринку:
зміни у вимогах постійних замовників продукції;
напрямки розвитку аналогічних розробок;
сфери можливого використання продукції;
коло постійних покупців.
Все вище перелічене має на увазі “комплексне дослідження ринку".
2. На основі вивчення ринку та вимог покупців вибирається продукція, по якій буде проводитися аналіз, або формулюються вимоги до майбутнього виробу, визначається номенклатура параметрів для оцінки конкурентоспроможності.
3. Аналіз конкурентоспроможності починається з оцінки нормативних параметрів. Якщо хоча б один з них не відповідає рівню вимог, то подальша оцінка конкурентоспроможності недоцільна незалежно від результатів порівняння за іншими параметрами.
4. Виконується розрахунок одиничних параметричних показників, що представляють собою відношення величини параметру реального виробу до величини параметру гіпотетичного виробу.
5. Виконується розрахунок групових показників, які в кількісній формі виражають різницю між реальним виробом та потребою за даною групою параметрів, тобто дозволяють судити про ступінь її забезпечення.
6. Розраховується інтегральний показник, що характеризує конкурентоспроможність за всіма групами параметрів в цілому.
7. В результаті оцінки конкурентоспроможності можуть бути прийняті наступні рішення:
зміна складу, структури матеріалів, що застосовуються, комплектуючих виробів або конструкції продукції;
Рис.1.2 Загальна схема оцінки конкурентоспроможності товару
зміна порядку проектування продукції;
зміна технології виготовлення, методів випробувань, системи контролю якості виготовлення, зберігання, упаковки, транспортування, монтажу;
зміна цін на продукцію, на обслуговування та ремонт, на запасні частини;
зміна порядку реалізації продукції на ринку;