Оценка кандидатов на вакантные рабочие места в таможенных органах Российской Федерации

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом организации. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспектыуправления. Ключевое же место занимаетопределение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников.

Смысл труда не сможет бытьсведен также и к материальной заинтересованности. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда не выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека.

Эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой организации. Без людей невозможно само существование организации, а не имея подходящего персонала, организация не сможет достигать своих целей и выживать. Хотя теоретики школы человеческих отношений считали, что данная переменная является определяющей лишь в некоторых ситуациях, очевидно, что управление трудовыми ресурсами – важнейший аспект менеджмента.

В крупных организациях менеджментом трудовых ресурсов, как правило, занимаются специальные отделы кадров, состоящие из профессионалов в этой области. Чтобы эти специалисты могли вносить весомый вклад в достижение целей организации, они должны обладать знаниями не только в сфере своей компетенции; им необходимо знать потребности менеджмента низового звена. Более того, если менеджеры низшего уровня не разбираются в основных методиках управления трудовыми ресурсами, в его механизмах, возможностях и ограничениях, они не могут в полной мере воспользоваться услугами кадровой службы.

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

Для решения кадровых вопросов в системе государственной гражданской службы в современных условиях нужно формировать принципиально новые направления, которые заключаются, прежде всего, в грамотном наборе и отборе персонала, его мотивации, сменяемости кадрового состава, адаптации молодежи, приходящей на службу в государственные органы управления.

Исходя, из текста Концепции развития таможенных органов планируется разработать комплексную стратегию кадрового обеспечения таможенных органов Российской Федерации. В рамках данного направления особое внимание будет уделено качеству профессиональной подготовки кадров, совершенствованию их знаний и навыков, практике управления, повышению эффективности системы оплаты труда и престижности профессии, а также созданию филиалов Российской таможенной академии в федеральных округах.

От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала, а также его оценки оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным сотрудникам.

Чтобы грамотно осуществить набор и отбор кадров для своей организации и избежать ошибок в дальнейшем, необходимо изучить отечественный и зарубежный опыт по данному вопросу, научиться применять его на практике.

В настоящее время существует большое количество литературы, посвященное набору и отбору персонала, растет количество фирм, предлагающих свои услуги в данной области. В своей работе кадровые службы применяют практически все известные методы набора и отбора персонала, которые включают и оценку кандидатов при приеме на работу. Вместе с тем, методы могут отличаться в зависимости от деятельности организаций и от их профессиональной специфики.

Обозначенная актуальность проблемы позволила определить объект исследования – оценка кандидатов при подборе персонала как одно из направлений кадровой политики в организации.

Предмет исследования: оценка кандидатов на замещение вакантной должности при проведении конкурса на примере таможни.

Цель исследования: изучить и проанализировать современные методы набора и отбора персонала в организации при проведении конкурса, а также рассмотреть методы оценки, используемые при проведении конкурса в таможенные органы РФ.

Для достижения данной цели были решены следующие задачи:

1. Изучена отечественная и зарубежная литература по вопросу профессионального набора и отбора персонала;

2. Дан комплексный анализ технологии набора и отбора персонала;

3. Проанализированы основные мероприятия, проводимые при оценке кандидатов на вакантные рабочие места в таможенные органы Российской Федерации;

Проблемными вопросами набора и отбора персонала занимаются такие авторы как Веснин В.Р., И.Б. Дуракова, В.П. Егоршин. С.Н. Капустин, А.Я. Кибанов, Даниель Жув, Доменик Массони и др. В работах этих авторов набор и отбор персонала рассматривается с точки зрения понятийного аппарата, стадий и методов. Более продвинутыми в этом направлении являются разработки А.Я. Кибанова, который подходит к рассмотрению набора и отбора персонала с точки зрения технологии управления персоналом.

Глава 1. Теоретические основы подбора кандидатов на вакантные рабочие места при проведении конкурса

1.1 Общая организация набора кадров

Персонал – это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно – хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в ее штатах, называется кадрами.

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.

Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.

Ее удовлетворение происходит, прежде всего, путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления.

Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит их двух этапов.

Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами – в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ (средства массовой информации).

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Рассмотрим более подробно основные аспекты набора персонала.

1.2 Набор персонала

Наем заключается в создании резервного фонда кандидатов на каждую должность, из которого организация должна выбрать наиболее подходящих. Организациям приходится нанимать людей на все категории работ: офисную, производственную, техническую и управленческую. Масштабы найма зависят от разницы между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней с учетом таких факторов, как выход людей на пенсию, текучесть кадров, истечение срока договора найма и расширение сферы деятельности организации. Обычно организации нанимают людей из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего отбора относятся публикация объявлений в газетах и отраслевых журналах. Использование кадровых агентств и работа с выпускниками учебных заведений. Некоторые организации приглашают местное население в отделы кадров, чтобы подать заявления на будущие вакансии.

Большинство организаций предпочитает, как можно больше полагаться на имеющийся персонал. Продвижение по службе своих работников дешевле обходиться; это также усиливает лояльность сотрудников, улучшает моральный климат и мотивацию. Исходя из теории ожиданий в отношении мотивации В. Врума(1), логично предположить, что если работники верят, что их карьерный рост зависит от их эффективности, они будут иметь мотив работать в полную силу. Потенциальным недостатком использования исключительно внутренних источников рабочей силы является то, что ограничивается приток в организацию новых людей со свежими взглядами, что обычно приводит к застою в мышлении.

Популярный метод внутреннего найма заключается в распространении информации о новой вакансии и приглашении работников, имеющих соответствующую квалификацию, подать заявление. Некоторые организации требуют, чтобы о любой новой вакансии сначала извещались их сотрудники и их заявления рассматривались прежде, чем заявления людей со стороны. Отличный метод – рекомендации работниками организации своих друзей и бывших; некоторые организации даже платят за это премии.

Основной проблемой найма является стремление специалиста кадровой службы представить свою компанию в максимальном выгодном свете. При этом зачастую завышаются ее позитивные аспекты и умалчиваются негативные, в результате чего у потенциального кандидата возникают завышенные ожидания. Исследования показали, что это способствует повышенной неудовлетворенности людей и текучести кадров.

Самая распространенная проблема в данном случае – формирование у людей необоснованных ожиданий.

Основной задачей при найме на работу персонала является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. При этом следует ответить на вопрос: где и когда потребуются работники?

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак не связанных с организацией) (см.таблицу 1)

Таблица 1(2)

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Общими критериями оценки эффективности принимаемых в данной области решений являются:

· соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются в зависимости от содержания и характера выполняемой работы, перспектив ее изменения в будущем, особенностей организационной культуры данной организации;

· соблюдение временных параметров и ограничений (например, заполнить внезапно освободившуюся вакансию надо в течение недели, либо, напротив, можно не торопиться, так как открытие новой вакансии предполагается спустя три месяца, и организация заблаговременно начала готовиться к замещению открывающейся вакансии;

· затраты на осуществление набора и отбора кандидатов.

Реализация различных вариантов набора и отбора персонала предполагает неодинаковые затраты. Например, используя внутренние источники набора персонала (продвижение сотрудников на освободившиеся вакансии внутри организации) или, принимая работника со стороны по рекомендации своих сослуживцев, оплачивать посреднические услуги при наборе, как правило, не требуется. Бесплатно можно также пользоваться услугами государственной службы занятости, в то время как некоторые частные рекрутинговые агентства могут потребовать за подбор одного подходящего кандидата 25-30% его годовой заработной платы. Возможность и желание организации оплачивать такого рода дорогостоящие услуги оказывает решающее влияние на принятие окончательного решения.

Данные критерии, безусловно, важны для принятия решений в области подбора персонала. Но среди них особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора – подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат средств и времени. В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая наиболее приемлемый (оптимальный в данных условиях) вариант решения проблемы. При этом критерий максимального соответствия требований работы и характеристики работника в большинстве случаев должен быть приоритетным. Отбор кандидатов максимально соответствующих требованиям организации происходит и при проведении конкурса на замещение должности – как специальной процедуры определения из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности.

Под конкурсом в системе государственной службы понимается особая процедура подбора кадров на вакантные государственные должности в соответствии с решением конкурсной комиссии. Такое решение является юридическим основанием для назначения на соответствующую должность государственной службы либо отказа в таком назначении. Решение комиссии обязательно для государственного органа и его руководителя. Подбор кадров на конкурсной основе позволяет обеспечить штатный состав государственной службы высокопрофессиональными специалистами.

Необходимыми элементами конкурса как персонал - технологии являются:

– наличие претендента или претендентов, выставляющих свою кандидатуру на конкурс;

– конкурсная комиссия, которой предоставляется право на основе положения о конкурсе выбрать приемы и методы его проведения;

– критерии и механизмы оценки достоинств конкурсантов и принятие решений по итогам конкурса;

– механизмы информирования участников и других заинтересованных лиц о ходе и результатах конкурса.

При проектировании конкурса преследуется как минимум две цели – подбор высококвалифицированных специалистов на вакантные должности и формирование кадрового резерва.

Эти цели должны быть достигнуты с учетом следующих обязательных условий:

а) соблюдения действующего законодательства;

б) открытости и прозрачности конкурсных процедур и критериев оценки, как для кандидатов, так и для общественности;

в) минимизации финансовых и временных затрат;

г) диагностичности и наглядности, прежде всего для непосредственного руководителя, принимающего итоговое решение;

д) технологичности и возможности передачи сотрудникам кадровых служб для постоянного использования;

е) участия в конкурсе гражданского служащего независимо от того, какую должность он замещает на период проведения конкурса (при проведении конкурса на замещение вакантной должности гражданской службы учитываются положения и результаты исполнения служащим должностного регламента).

В число квалификационных требований к должностям гражданской службы входят требования к уровню профессионального образования, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, стажу гражданской службы или стажу работы по специальности.

Квалификационные требования к должностям гражданской службы устанавливаются в соответствии с категориями и группами должностей гражданской службы. Для категорий «руководители», «помощники», «специалисты» всех групп должностей гражданской службы, а также категории «обеспечивающие специалисты» главной и ведущей групп должностей гражданской службы обязательным требованием является наличие высшего профессионального образования; для категории «обеспечивающие специалисты» старшей и младшей групп должностей таким требованием является наличие среднего профессионального образования, соответствующего направлению деятельности.

Квалификационные требования к стажу гражданской службы или стажу работы по специальности для федеральных гражданских служащих установлены Указом Президента РФ(3), для гражданских служащих субъекта РФ – законом субъекта РФ; а требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей, устанавливаются нормативным актом государственного органа с учетом его задач и функций и включаются в должностной регламент гражданского служащего.

Конкурс не проводится при назначении на замещаемые на определенный срок полномочий должности гражданской службы категорий «руководители» и «помощники», а также категории «руководители», назначение на которые и освобождение от которых осуществляются Президентом РФ или Правительством РФ; при заключении срочного служебного контракта; при назначении гражданского служащего на иную должность гражданской службы в случаях, предусмотренных (частью 2 статьи 28, и частями 1, 2 и 3 статьи 31)(4) (при сокращении должностей гражданской службы, при реорганизации государственного органа или изменении его структуры и при ликвидации государственного органа). Без конкурса назначаются на должность гражданской службы лица, состоящие в кадровом резерве, сформированном на конкурсной основе.

Конкурс является экономичным способом комплектования кадрового состава высококвалифицированными специалистами, так как не требует значительных финансовых ресурсов для его проведения. Предлагаемая технология проведения конкурса позволяет проводить конкурс на замещение нескольких государственных должностей силами небольшой рабочей группы из двух-трех человек с минимальными затратами времени и финансов. При этом качество проведения конкурса находится, на должном уровне, а результаты прогнозируемы.

Для успешного внедрения конкурсной технологии в нормативной правовой базе должны быть закреплены следующие базовые принципы проведения конкурса:

1) гибкий срок приема документов от кандидатов – от 2 недель до 2 месяцев в зависимости от уровня должности и специализации госслужащего, а также от ситуации на рынке труда (в настоящее время срок приема документов – 1 месяц);

2) возможность публикации объявлений о конкурсе в сети Интернет;

3) необходимость по итогам конкурсных процедур составлять ранжированный список кандидатов, первое место в котором может являться основанием для признания участника конкурса победителем.

Как показывает практика, существенных финансовых и временных затрат требует только размещение объявлений о конкурсе в средствах массовой информации и прием документов конкурсантов.

Оценка документов проводится, как правило, в период их приема, а очные процедуры занимают в общей сложности примерно два-три дня. Проведение интервью в среднем занимает около часа на каждого кандидата, однако оперативность интервью напрямую зависит от возможностей руководителя выделить необходимое для этого время.

Методика проведения конкурса на вакантные государственные должности должна быть формализована. Конкурс может проводиться в различных формах в зависимости от уровня вакантных должностей:

– на младшие и старшие государственные должности: привлечение, отбор по анкетным данным и краткое интервью;

– на ведущие государственные должности: привлечение, отбор по анкетным данным, интервью, реферат;

– на главные и высшие государственные должности: отбор по анкетным данным, реферат, групповые упражнения, интервью.

Согласно Закону о государственной гражданской службе, кадровый резерв также формируется на конкурсной основе. Представляется оправданным проводить конкурс в кадровый резерв по той же методике, что и конкурс на вакантные должности с учетом групп и категорий должностей. Кроме того, в кадровый резерв могут зачисляться участники конкурса, показавшие хорошие результаты, но не назначенные на вакантные должности.

Организует и обеспечивает проведение конкурсов на замещение вакантных должностей гражданской службы кадровая служба государственного органа. Она разрабатывает и последовательно реализует мероприятия трех этапов конкурса: подготовительного, основного, заключительного.

Особое внимание при проведении конкурса уделяется подготовительному этапу, так как именно с ним связаны основные недостатки процедуры проведения конкурса в органах исполнительной власти.

Данный этап конкурса включает следующие мероприятия:

1. информирование и консультирование граждан, претендующих на замещение вакантной государственной должности, об условиях проведения конкурса;

2. сбор необходимых документов, их экспертиза и определение соответствия кандидатов установленным требованиям;

3. оценка на основе анализа представленных кандидатами документов, анкет и аналитических материалов (рефератов) уровня профессиональной подготовленности кандидатов.

Первый этап конкурса начинается со дня объявления в средствах массовой информации, где указывается информация о приеме документов для участия в конкурсе и завершается не ранее чем через месяц. Необходимыми условиями для начала первого этапа являются:

а) готовность нормативных и методических материалов;

б) готовность помещения (с наличием телефона) для приема кандидатов и сбора документов;

в) создание конкурсной комиссии для разработки и проведения конкурсных процедур.

Условием завершения первого этапа конкурса является наличие необходимого числа кандидатов, в наибольшей степени соответствующих установленным требованиям, которое обеспечивает возможность осуществления дальнейшего выбора из их числа кандидатур для приема в организацию.

Результатом первого этапа является список кандидатов, в наибольшей степени соответствующих установленным требованиям и допущенных к дальнейшему участию в конкурсе. Список кандидатов, допущенных к участию во втором этапе конкурса, утверждается конкурсной комиссией.

Второй этап конкурса включает проведение конкурсных процедур, оценку и сравнение кандидатов по профессионально значимым критериям. Выполнение конкурсных процедур второго этапа конкурса разделяется на две стадии.

На первой стадии происходит оценка качеств кандидатов на основе анализа результатов выполнения формализованных методик, а также в ходе групповых дискуссий и специальных заданий. Характер заданий и предлагаемые кандидатам темы групповых дискуссий должны быть связаны с будущей профессиональной деятельностью и утверждены конкурсной комиссией.

На второй стадии оценка кандидатов происходит на основании результатов собеседования с руководителем подразделения, на работу в котором претендует кандидат. В ходе такого управленческого интервью уточняется информация, полученная по результатам конкурсных процедур, и оцениваются профессиональные и личностные качества кандидатов.

Необходимые условия для начала второго этапа конкурса:

а) готовность необходимых методических материалов;

б) наличие подготовленных экспертов для проведения конкурсных процедур и оценки результатов.

Заключительныйэтап включает в себя подведение итогов оценки по всем процедурам, прием и рассмотрение апелляций, утверждение и оглашение результатов, оповещение общественности и анализ его результатов.

Решение об итогах конкурса принимается конкурсной комиссией после завершения всех конкурсных процедур и определения результатов второго этапа. Основаниями для подведения итогов конкурса и принятия окончательных кадровых решений конкурсной комиссией являются:

– сумма баллов по критериям оценки, полученных кандидатом в результате прохождения всех конкурсных процедур;

– мнение руководителя подразделения, проводившего итоговое собеседование с кандидатом.

По итогам всех пройденных процедур на каждого кандидата заполняется «Шкала оценки профессиональных качеств государственных служащих»; затем составляется рейтинг кандидатов и заполняется соответствующий бланк, который и является документом для подведения итогов конкурса.

По итогам конкурса конкурсная комиссия принимает решение о признании одного из участников выигравшим конкурс и получившим право на замещение вакантной должности гражданской службы.

Решение конкурсной комиссии об утверждении окончательных итогов конкурса принимается в отсутствие кандидата и является основанием для назначения его на соответствующую должность либо для отказа в таком назначении. При этом в решении конкурсной комиссии указывается конкретный срок испытания после приема на работу, в пределах от трех до шести месяцев для кандидата, впервые поступающего на работу в организацию.

Итоговым результатом конкурса является утвержденный конкурсной комиссией список кандидатов на замещение вакантных должностей, а также список кандидатов, рекомендованных в кадровый резерв.

Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется выполнять. Потому не может быть плохого или хорошего кандидата вообще, может быть хороший или плохой кандидат относительно требований, которые к нему предъявляются на конкретном рабочем месте. Профессиональный подход к определению требований, которые будут выступать в качестве критериев отбора и которые предъявляются претенденту на свободную вакансию, предполагает составление специального документа («спецификации работы»). В одних случаях требования к работнику могут выступать в качестве самостоятельного документа. В других они являются частью должностных инструкций (документа, в котором содержатся основные обязанности, полномочия и ответственность работника, отношения подчиненности внутри организации и связи за ее пределами, а также стандарты исполнения работы). Значительным преимуществом второго подхода является то, что в этом случае содержание работы и требования к ее исполнителю неразрывны.

Составленные на основе должностных обязанностей требования к кандидату должны отвечать на два основных вопроса: какой кандидат, и зачем нам нужен? какие его качества и характеристики необходимо будет оценить в ходе интервью и тестирования, с тем, чтобы потом правильно сделать окончательный выбор?

При определении требований к будущему кандидату важно учитывать ряд обстоятельств, облегчающих поиск кандидатов и принятие заключительного решения. А именно, требования к кандидатам должны:

· относиться непосредственно к работе;

· быть четко сформулированы;

· быть легко измеримыми;

· не являться дискриминационными(5)(6)

В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

* необходимые;

* желательные;

* не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

Например, необходимые квалификационные требования к должностям гражданской службы включают требования к уровню профессионального образования, стажу гражданской службы (государственной службы иных видов) или стажу (опыту) работы по специальности, профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей (ст.12).(7)

Ограничения, связанные с гражданской службой определяются в ст.16(8).

На практике организации, формируя требования к кандидатам и критерии их отбора, как правило, придерживаются двух основных подходов.

Первый подход заключается в том, что наличие у работника ряда выдающихся качеств и характеристик может компенсировать отсутствие у него при приеме на работу других качеств. Например, если кандидат показал блестящие знания в области бухгалтерского учета, но слабо знает некоторые программы работы на компьютере, организация может принять такого кандидата на работу, одновременно предоставив ему возможность повысить квалификацию в области использования современных компьютерных технологий. Организации, которые следуют данной стратегии при подборе кадров, как правило, концентрируют свое внимание больше на определении желательных качеств кандидата, чем на установлении жестких критериев при их отборе. Данный подход является достаточно гибким и предоставляет большую свободу при принятии решений в процессе отбора кандидатов.

Второй подход является относительно более жестким. Он исходит из того, что все установленные организацией требования являются критическими для успешного выполнения данной работы. При этом компенсация отсутствия у кандидата одних качеств, другими не допускается. При таком подходе кандидаты, не отвечающие хотя бы одному из перечисленных критериев, могут быть либо сразу, либо на любой стадии отбора исключены из числа претендентов на имеющуюся вакансию.

Таким образом, выбор критериев отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности работы в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. При этом наиболее часто речь идет об управленческих компетенциях.

Под управленческими компетенциями понимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации.

Все управленческие компетенции могут быть разделены на три группы:

· основная деятельность организ