Организационная структура системы управления ОАО "Сарс"
1. Проектирование организационной структуры системы управления ОАО "Сарс"
1.1 Выбор типовой организационной структуры
1.2 Определение отдельных блоков системы управления
1.2.1 Общие сведения
1.2.2 Блок "Общее руководство"
1.2.3 Линейное и оперативное руководство производством
1.2.4 Блок "Техническое руководство"
1.2.5 Блок "Управление финансовой деятельностью"
1.2.6 Блок "Управление материальными ресурсами"
1.2.7 Блок "Управление персоналом и социальным развитием"
1.2.8 Блок "Управление капитальным строительством"
1.2.9 Блок "Управление транспортом"
1.3 Определение численности инженерно-технических работников и служащих по функциям управления
1.4 Разработка окончательной организационной структуры системы управления ОАО "Сарс"
2. Разработки организационной структуры управления цехом
2.1 Выбор типовой организационной структуры управления цехом
2.2 Разработка окончательной организационной структуры управления цехом
3. Разработка положений о подразделении
Заключение
Список используемой литературы
Введение
менеджмент финансовый персонал управление
С переходом к рыночной экономике произошли принципиальные изменения в системе управления предприятием. Они вызываются, прежде всего, уменьшением удельного веса и роли государственной формы собственности с присущими ей управленческими связями по "вертикали" и административно - командными методами управления. Соответственно возрастает роль коммерческих структур, взаимосвязи между которыми строятся главным образом "по горизонтали", на договорных основах. Следствием таких изменений становятся новые подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам. Последние должны обладать не только профессиональными знаниями, но и организаторским искусством, специальной подготовкой в области экономики, социологии и психологии, менеджмента и маркетинга.
Важнейшей исходной задачей управления предприятием, акционерной компанией, объединения является определение стратегии их создания и развития в зависимости от метода формирования капитала, характера производственно - коммерческой деятельности, выпускаемой продукции и вида услуг. От выбора направления развития предприятия зависят методика обоснования его организационной структуры управления, а также содержание управленческой деятельности.
Под организационной структурой управления предприятием понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями в процессе производства и реализации продукции, проявляющиеся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результаты хозяйственной деятельности.
В настоящее время проектирование и совершенствование организационных структур осуществляется с помощью двух основных методов. (9)
Первый метод - аналитический, поисковый - применяется для уникальных предприятий, на которые не распространяются типовые структуры. Сущность метода заключается в том, что организационная структура строится на основе тщательной переработки и структуризации целей, задач, функций, применения нестандартных решений, приемлемых только для данного конкретного предприятия.
Второй метод - нормативный, типовой - применяется в том или ином виде для всей массы предприятий. Этот метод основан на том, что предприятия руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами. При таком подходе больших затрат не требуется, но он не нацеливает на поиск наиболее рациональных структур в конкретных условиях каждого предприятия.
Для производственных объединений и относительно крупных предприятий рекомендуется идти по пути сочетания обоих методов, имея ввиду использование преимуществ каждого из них. Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в тоже время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не в структуре в целом, а по отдельным ее частям - укрупненным блокам.
1. Проектирование организационной структуры системы управления ОАО "Сарс"1.1 Выбор типовой организационной структуры
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих эффективность работы системы управления, функционирование и развитие всей производственной системы как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение определенных целей.
Конкретная структура зависит от ряда факторов: масштаба типа производства, сложности выпускаемой продукции, численности работающих и так далее. Однако общность принципов, методов, и задач управления на предприятиях позволяет разработать типовые структуры, которые обеспечивают одинаковый подход к определению состава общезаводских и цеховых служб, их подчиненности, взаимосвязи и взаимодействия. (5)
Структура системы управления предприятием строится по трех- или двухступенчатой схеме управления: директор предприятия – начальник цеха – старший мастер (мастер) или директор предприятия – старший мастер (мастер). Двухступенчатая схема управления, или так называемая бесцеховая, находит применение лишь на небольших предприятиях. На более крупных предприятиях используется трехступенчатая схема управления.
Таким образом, исходя из всего вышесказанного, проектирование организационной структуры управления ОАО "Сарс" будем осуществлять на основе трехступенчатой линейно- функциональной структуры системы управления с учетом принципов управления, соблюдение которых обеспечит эффективность работы системы управления и функционирование организации в целом.
Типовая организационная структура разработана для семи групп предприятий. Для того, чтобы определить к какой группе предприятий относится разрабатываемое акционерное общество, на основе следующих исходных данных:
- стоимость основных производственных фондов: 232,4 млн. руб.;
- численность производственно-промышленного персонала: 12050 чел.;
- тип производства: массовый и крупносерийный;
- вид продукции: сложная,
необходимо рассчитать количество баллов по формуле:
Б = Ф*К1 +Рпп*К2,
где К1 - один миллион стоимости основных производственных фондов, в баллах;
К2 - сто человек ППП, в баллах.
Определяем коэффициенты:
К1 = (2,5 + 4,0) ÷ 2 = 3,25, К2 = (2,0 + 2,5) ÷ 2 = 2,25.
Таким образом,
Б = 232,4*3,25 +120,5*2,25 =1026,43.
Так как Б > 400, следовательно, акционерное общество принадлежит к первой группе предприятий. По таблице 2.1 определяем, что структура управления (количество и наименование отделов акционерного общества) предприятия должна включать не менее 22 отделов по различным функциям:
− отдел развития персонала;
− отдел технического обучения;
− отдел организации труда и заработной платы;
− планово-экономический отдел;
− производственно-диспетчерский отдел;
− отдел технического контроля;
− бухгалтерия;
− юридический отдел;
− отдел главного конструктора;
− технологический отдел;
− бюро тех. информации и оргтехники;
− бюро материальных нормативов;
− отдел главного металлурга;
− инструментальный отдел;
− отдел техники безопасности;
− отдел главного механика;
− отдел главного энергетика;
− отдел материально-технического снабжения;
− отдел кооперирования;
− финансово-сбытовой отдел;
− административно-хозяйственный отдел.
На основе отраслевых рекомендаций каждое предприятие разрабатывает структуру и устанавливает штаты управления в пределах норматива. Структура аппарата управления предприятиями и цехами утверждается директором, что позволяет периодически её совершенствовать в связи с изменениями внутренних и внешних факторов.
Совершенствование структуры управления предприятиями требует определённой подготовительной работы и представляет довольно длительный процесс с обратной связью, где результаты практического функционирования создаваемой системы могут повлиять на характер первоначально принятых решений.
Для установления соотношений между численностью руководителей и исполнителей предложено использовать нормы управляемости:
- для линейных руководителей – 6-9 чел;
- для функциональных – 6-12 чел.
1.2 Определение отдельных блоков системы управления
1.2.1 Общие сведения
Повышать степень аналитической проработки организационных структур и в тоже время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и квалификации разработчиков доступной для всех предприятий можно на основе применения блочного подхода, при котором разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным ее частям - укрупненным блокам.
Под термином "блок" подразумевается совокупность взаимосвязанных звеньев управления и исполнения, на которое возложено выполнение функций одной подсистем, входящих в целостную организационную систему в качестве ее подсистемы. По каждому блоку определяется соответствующее должностное лицо, ответственное за функционирование соответствующей системы и ее влияние на конечные результаты работы предприятия. Состав и характеристика блоков определяется соответственно реализуемыми функциями системы, входящей в ЦОС.
Общая структура управления ОАО "Сарс" предположительно будет состоять из следующих блоков:
1. Общее руководство;
2. Линейное и оперативное руководство производством;
3. Техническое руководство;
4. Управление финансовой деятельностью;
5. Управление материальными ресурсами;
6. Управление кадрами и социальным развитием;
7. Управление капитальным строительством.
1.2.2 Блок "Общее руководство"
В состав общего руководства входят: руководитель акционерного общества - генеральный директор; заместители руководителя по соответствующим направлениям и объектам деятельности; руководители производственных единиц предприятий, входящих в акционерное общество.
Предприятием руководит генеральный директор, несущий персональную ответственность за все виды деятельности акционерного общества. Генеральный директор действует от имени ОАО. Он распоряжается в соответствии с законом имуществом и средствами ОАО, то есть на директора возлагаются обязанности по правильному и эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов предприятия, улучшению условий труда, охране труда и развитию творческой инициативы работников, а также утверждает положения, регулирующие работу ОАО и его подразделений. При генеральном директоре создается Совет Директоров, анализирующий состояние дел на предприятии и определяющий пути и перспективы развития. Совет директоров избирается на общем собрании акционеров. Число членов Совета директоров определяется Уставом ОАО и может меняться со временем. Правление формально называется общим собрание акционеров и действует под его непосредственным контролем. В функции Совета директоров входит:
- выработка генеральной стратегии и долгосрочных планов развития предприятия, исходя из основных направлений его хозяйственной деятельности;
- определение структуры капитала;
- осуществление внутрипроизводственной координации деятельности всех подразделений;
- контроль выполнения исполнительным звеном решений, принятых высшим управлением, оценка его управленческой деятельности.
Генеральному директору непосредственно подчинены его заместители, а также стратегический центр. Стратегический центр создает инновационные группы для решения различных проблем. На крупных предприятиях выделяют следующий обязательный состав заместителей:
1. Главный инженер;
2. Директор по производству;
3. Финансовый директор;
4. Коммерческий директор;
5. Директор по персоналу.
Кроме того, при наличии определённых нормативных условий, разработанных в отраслях, возможно выделение следующих должностей:
- директор по капитальному строительству;
- директор по кадрам и быту;
- директор по транспорту.
Должность директора по капитальному строительству вводится при годовом объеме строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом свыше 1,5 млн. руб., а подрядным способом - свыше 3,0 млн. руб. В соответствии с исходными данными объем строительно-монтажных работ, выполняемых хозяйственным способом составляет 1,9 млн. руб., а подрядным способом – 2,6 млн. руб. Таким образом, общее число строительно-монтажных работ составляет 4,5 млн. руб., что равно норме объема работ 4,5 млн. руб. Это позволяет генеральному директору поручить этот вопрос заместителю, поэтому для наиболее эффективной деятельности предприятия введем должность директора по капитальному строительству.
Для обоснования введения должности директора по кадрам и быту используется показатель М, определяемый по формуле:
М = М1 + М2 + МЗ,
где М1 = 1 баллу за каждые 1000 человек, работающих на предприятии;
М2 = 1 баллу за каждые 20000 м2 площади жилого фонда, находящихся на балансе предприятия;
МЗ = 1 баллу за каждые два объекта социально - бытового назначения.
В соответствии с исходными данными:
- численность промышленно-производственного персонала Рпп = 12050 чел.;
- объем жилищного фонда на балансе предприятия составляет 156000 м2;
- количество объектов социально-бытового назначения 8.
Таким образом, показатель М будет равен:
М1=12050/1000=12,5;
М2=156000/20000=7,8;
М3=8/2=4;
М=12,5+7,8+4=24,3
Так как показатель М<28 баллов, следовательно, не вводим должность заместителя директора по быту.
Должность директора по транспорту вводится при суммарном обороте по железнодорожному и автомобильному транспорту не менее 2,5 млн. тонн, протяженности железнодорожных путей не менее 30 км, суммарном числе железнодорожных вагонов и грузовых автомобилей, находящихся на балансе предприятия не менее 200 единиц. По исходным данным:
- суммарный грузооборот составляет 3,9 млн. тонн;
- протяженность заводских железнодорожных путей 34 км;
- число транспортных средств на балансе предприятия 348 шт.;
Таким образом, суммарный грузооборот и протяженность заводских железнодорожных путей проектируемого предприятия превышают номинальные значения, следовательно, для осуществления наиболее оперативного руководства введем должность директора по транспорту.
В соответствии с действующими положениями непосредственно на директора предприятия возлагается руководство выполнением отдельных функций: бухгалтерского учёта, технического контроля, правовой деятельности, организация информационно-вычислительных операций. Однако в этом случае происходит превышение норм управляемости для генерального директора, поэтому руководство выполнением вышеуказанных функций распределяем следующим образом: бухгалтерию и ИВЦ подчиним финансовому директору; ОТК и юридический отдел – заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Так же для уменьшения нормы управляемости директора предприятия введем должность исполнительного директора, который руководит техническим директором и директором по производству, а также ему подчинены три дочерних предприятия. Таким образом, организационная структура блока "Общее руководство" будет иметь вид, представленный на рисунке 1.
Рисунок 1 – Организационная структура блока "Общее руководство"
1.2.3 Линейное и оперативное руководство производством
Блок "Линейное управление" – это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры (если более 50% рабочего времени ими выполняются управленческие функции).
Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении у директора по производству находятся блоки "Оперативного управления основным производством", в подразделениях которого осуществляется: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам. (5)
Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.
Кроме того, задачей планово-диспетчерского отдела является мобилизация резервов роста продукции, улучшение использования основных и оборотных средств, всемерное повышение производительности труда.
Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам.
Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием производств в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы.
Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного руководителя - начальника производства - зависят от определенных нормативных условий. Многие предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трех технологически или предметно связанных цехов и численности работающих не менее 2000 человек. Так как количество работающих на данном предприятии более 2000 и имеется 12 цехов, то необходимо организовать самостоятельное производство и ввести должность начальника производства.
В обязанности начальника производства входит обеспечение согласованной деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и, вообще, нормальной и слаженной работы подотчётного ему производства.
Непосредственно начальнику производства подчиняется начальник цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха. В подчинении у начальника цеха находятся мастера или старшие мастера.
Организационная структура блоков "Линейного и оперативного управления основным производством" представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Организационная структура блоков "Линейного и оперативного управления производством"
1.2.4 Блок "Техническое руководство"
Структурные подразделения укрупненного блока "Технического руководства", возглавляемого главным инженером, обеспечивает выполнение следующих функций: решение вопросов технического развития предприятия и его специализации; разработку и совершенствование конструкций изделий, разработку и совершенствование технологии и оснастки; стандартизацию продукции, технологических процессов и других элементов производства; обеспечение производства инструментом и оснасткой; метрологическое обеспечение; ремонтное и энергетическое обслуживание; организация работы по рационализации и изобретательству, безопасных условий работы и контроль за соблюдением правил техники безопасности.
Руководство выполнением указанных функций распределяется между главным инженером, его заместителями и руководством служб с учетом функциональной специализации и технологической взаимосвязи соответствующих блоков.
Главный инженер является первым заместителем генерального директора предприятия и несёт ответственность за производственную деятельность предприятия наравне с ним. Главный инженер осуществляет организацию технического развития предприятия и совершенствование работы технических служб предприятия.
За главным инженером непосредственно закреплены подразделения общетехнического назначения (отдел стандартизации, отдел патентной и изобретательской работы, отдел научно-технической информации и оргтехники, метрологическая служба, центральная заводская лаборатория (ЦЗЛ)).
Отдел стандартизации обеспечивает всемерное развитие стандартизации и унификации на предприятии, направленной на выпуск высококачественной и экономичной продукции, а также организует работы по внедрению стандартов, технических условий и инструкций. К функциям отдела относится выявление технико-экономической эффективности от внедрения стандартов в проектировании и производстве, а также организация обмена опытом и технической информацией по вопросам стандартизации.
Отдел патентной и изобретательской работы организует работы по развитию рационализаторства и изобретательства на предприятии, направленные на разрешение наиболее важных технических задач и повышение эффективности производства, по проведению патентной работы на предприятии. В состав отдела могут входить группы инженеров-организаторов, специалистов по расчету экономической эффективности.
Отдел научно-технической информации и оргтехники занимается организацией научно-технической информации, обмена передовым опытом в цехах и на производственных участках предприятия в целях выполнения плана внедрения новой техники, эффективного использования производственных мощностей, обеспечивает руководящих работников и ведущих специалистов предприятия специально-подготовленной информацией, необходимой для принятия решений при формировании технической политики, определения перспектив развития предприятия и управления производством, а также содействия решению производственных проблем, стоящих перед предприятием. В ведении отдела находится техническая библиотека предприятия, осуществляющая прием, регистрацию, учет, хранение и выдачу научно-технической информации.
Метрологическая служба во главе с главным метрологом направлена на обеспечение высокого качества выпускаемой продукции за счет применения современных средств и методов контроля. Также в ее обязанности входит проверка и контроль за состоянием измерительных приборов, имеющихся на предприятии, по эталонным приборам, их опломбирование на определённый срок эксплуатации и обеспечение предприятия контрольно-измерительными приборами и техникой.
ЦЗЛ призвана содействовать внедрению в производство передовой технологии; нового технологического оборудования, обеспечивающих повышение качества и надёжности выпускаемой продукции. ЦЗЛ также должна обеспечивать контроль за соблюдением технологической дисциплины в цехах.
Другие функции структурных подразделений блока "Техническое руководство" распределяются между двумя заместителями главного инженера: заместителем главного инженера по технической подготовке производства и заместителем главного инженера по техническому обеспечению производства.
Заместитель главного инженера по технической подготовке производства руководит следующими отделами:
- отделом главного конструктора (ОГК);
- отделом главного технолога (ОГТ);
- отделом главного сварщика;
- отделом главного металлурга (ОГМ);
- инструментальным отделом;
- отделом механизации и автоматизации;
- отдел главного метролога;
- ОТПП.
ОГК обеспечивает конструкторскую подготовку основного производства предприятия и высокий технический уровень разрабатываемых конструкций изделий на основе последних достижений науки и техники. ОГК разрабатывает конструкции новых технически современных изделий, совершенствует конструкции выпускаемых изделий; готовит чертежи и конструкторскую документацию для внедрения, участвует в освоении и внедрении новых или модернизированных изделий в производство; разрабатывает технические условия на изготовление и поставку изделий, а также экономически обосновывает эффективность создаваемых новых конструкций.
В состав отдела главного конструктора входит опытно - экспериментальный цех, на котором производятся стендовые и контрольные испытания изготовленных опытных образцов изделий, узлов и деталей новых и модернизированных конструкций.
Не менее важным отделом в составе блока "Техническое руководство" является отдел главного технолога, который обеспечивает внедрение новых прогрессивных технологий в процесс производства и совершенствует технологическую подготовку производства. В данном отделе производится разработка и внедрение в производство наиболее прогрессивных технологических процессов, видов оборудования, технологической оснастки (специальный инструмент, штампы, пресс-формы и приспособления), средств механизации и автоматизации, контроль чертежей деталей, узлов, агрегатов изделий на технологичность, установление норм времени и расхода материалов, технологической энергии и топлива в цехах завода. Так как на предприятии существенную долю составляют станки с ЧПУ, то в подчинении ОГТ вводится лаборатория ЧПУ, а также цех опытного производства.
На крупных предприятиях организуется метрологическая служба во главе с главным метрологом, которая призвана обеспечить высокое качество выпускаемой продукции за счет применения современных средств и методов контроля.
Основанием для введения отдела главного сварщика является величина годового потребления электроэнергии и число выпускаемых сварных конструкций. В ОАО "Сарс" годовое потребление электроэнергии составляет 55 млн. кВт час в год, что превышает норматив, то есть больше 15 млн. кВт час в год, а объем выпуска сварных конструкций 62 тыс. тонн в год, что больше нормативного (20 тыс. тонн в год), следовательно, необходимо организовать отдел главного сварщика.
Отдел главного металлурга занимается совершенствованием существующих технологий, разработкой и внедрением и внедрением прогрессивных технологических процессов металлургического производства, предусматривающих получение заготовок и деталей с наименьшими затратами труда, материалов и обеспечение качества, надёжности и долговечности изделий, а также обеспечение технологической оснасткой новых и действующих технологических процессов.
Инструментальный отдел занимается планированием потребности и производства технологической оснастки и инструмента, обеспечение производственных подразделений предприятия инструментом и оснасткой высокого качества, совершенствованием работ инструментальной службы, повышением качества и экономичности инструмента и оснастки, а также организует рациональную эксплуатацию и восстановление изношенного инструмента.
В подчинении у инструментального отдела находится инструментальный цех. В нём осуществляется изготовление необходимых для основного производства инструментов и оснастки. Его работа планируется в соответствии с потребностью в его продукции. Большое значение на предприятии имеет отдел автоматизации и механизации производства, который совместно с другими соответствующими отделами и цехами выявляет трудоемкие, тяжелые и ручные работы, а также работы с особо тяжелыми или особо вредными условиями труда, требующие механизации и автоматизации. Кроме этого отдел разрабатывает и внедряет производство средства автоматизации и механизации производственных процессов, а также инженерного и управленческого труда. В подчинении у этого отдела находится цех автоматизации и механизации. Цель отдела ОТПП подготовка технологической и организационной документации для изготовления новой продукции. Заместитель главного инженера по техническому обеспечению руководит отделом главного механика и отделом главного энергетика. От организации ремонтного обслуживания, то есть от организации своевременного и качественного выполнения ремонта и технического обслуживания, в большей мере зависит ритмичность работы предприятия. Отделы главного механика и главного энергетика осуществляют ремонт всего парка оборудования предприятия путем современного качественного ремонтного и технического обслуживания; надзор за состоянием и правилами эксплуатации станочного парка, энергетического оборудования и электрических машин; производят строительные и монтажные работы по вводу новых помещений, энергетических объектов, реконструкцию и модернизацию существующих. Отдел главного механика также совершенствует работы службы главного механика. Таким образом, в соответствии с направлением деятельности данных отделов, ОГМ имеет в своем составе бюро планово-предупредительного ремонта и ремонтно-механический цех, ОГЭ - бюро планово-предупредительного ремонта и электроцех. Организационная структура блока "Техническое руководство" представлена на рисунке 3.