Командообразование и преимущества работы в команде
Одним из наиболее востребованных личных качеств специалиста, наряду с профессионализмом, является способность действовать в команде. Ключевым фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена "работать на результат". Однако на практике психологический акцент нередко смещается с результатов деятельности на межличностную конкуренцию, что часто приводит к скрытой и явной конфронтации. А это, в свою очередь, ведет к деловому и экономическому спаду, формирует напряжение внутри коллектива, разрушительно воздействует на личность.
Круг вопросов относительно формирования команд можно условно разделить на три большие группы:
1. Группа организационно-управленческих вопросов (принципы организации командной формы работ, организационный "эффект команд", основные сферы деятельности команд, формы управления в команде, виды команд)
2. Группа психологических вопросов (взаимодействие в команде, бесконфликтное существование, саморегуляция)
3. Группы системно-аналитических вопросов (ситуационный анализ, оценка рисков, технологии решения проблем).
Возможность работать к команде дает каждому человеку огромную личную поддержку и перспективы роста. Но есть и ложные команды, в работу которых руководитель вкладывает теневой смысл глагола "командовать". Команда — это не группа людей, которой можно командовать. Команда — это группы специалистов, заинтересованных в достижении общего результата. Она ни в коей мере не подавляет индивидуальность отдельного ее члена.
Наоборот, каждый занимает в команде место, соответствующее его способностям и возможностям, каждый ощущает себя значимым и незаменимым, а это является важнейшим условием удовлетворенности профессиональной деятельностью.
Сегодня человеку нередко приходиться работать в команде. Многочисленные чрезвычайные ситуации, природные катаклизмы предполагают существование команд спасателей. Как показали спортивные события, отсутствие "командного духа" приводит к поражению в игре. Энергия команды позволяет начинающим фирмам "вырваться вперед", занимая достойное место на рынке. В государственных образовательных и социальных учреждениях команды администраторов и специалистов различных служб достигают результатов в процессе социализации воспитанников.
Все это говорит о том, что работа в команде имеет большие организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.
Основными факторами для создания команды являются:
· Необходимость повышения скорости принятия решений. Обеспечение большей гибкости организационной структуры.
· Возрастание сложности деятельности. Усиление значения специализации и, как следствие, необходимость повышения качества взаимодействия.
· Возрастание конкуренции на рынки труда. Необходимость высоконадежных систем отбора, подготовки, адаптации, развития и стабилизации персонала.
· Возрастание значения неденежной мотивации, развитие теории вовлекающего менеджмента.
· Увеличение нагрузки (информационной, эмоциональной, физической), что приводит к необходимости развития системы дублирования, взаимопомощи и взаимозаменяемости.
Цель моей работы показать всю важность "командной игры". Когда люди, а тем более специалисты объединяются для достижения какой-либо цели, у них появляется больше шансов справиться с поставленной задачей – чем больше мнений, тем выше эффективность.
Задачи работыопределить способы:
· формирования команды;
· поддержания стабильного уровня работы;
· адекватного распределения ролей;
· повышения эффективности за счет командной работы.
Благодаря взаимопомощи и всесторонним подходам к проблемам, возникающим при работе, они могут дополнять друг друга, а в каких-то случаях взаимозаменять. В какой-то момент команда становится отдельным организмом на предприятии, она начинает самостоятельно принимать решения и несет ответственность за свою работу. Люди в команде доверяют друг другу, что помогает им прислушиваться к мнению каждого ее члена.
Пора принять тот факт, что большинство людей не хотят слепо выполнять распоряжения менеджеров или начальства, и хотят получать больше от своей работы, чем просто материальные блага – они хотят чего-то, что вдохновляет и воодушевляет, хотят использовать не только разум, но и сердце, а создание команды – это как раз и есть способ раскрыть возможности людей, шанс дать им высказаться и быть уверенными в том, что их выслушают. Для России эта тема особо актуальна, поскольку особенности нашей культуры не дают нам открыто взаимодействовать, обычно – это невысокое доверие к другим людям, заниженная нестабильная самооценка, перенос ответственности за свою работу на других людей и обстоятельства, невысокая мотивация и, что очень важно, невысокая критичность к результатам своей деятельности.
В этой работе рассмотрены способы создания и поддержания высокоэффективной, творческой и продуктивной команды, которая в будущем может положить начало новым идеям и решениям в жизни организации.
1. ТЕОРИЯ СОЗДАНИЯ КОМАНД
1.2 Основы командообразования
Под командной формой организации работ, в общем случае, понимается объединение определенной группы профессиональных работников в автономный самоуправляемый коллектив с целью решения поставленной задачи (производственной или интеллектуальной) более оперативно, эффективно и качественно, чем при традиционной организации работ. При этом поставленная задача может иметь различный временной характер в зависимости от специфики и условий основной сферы деятельности организации, фирмы, предприятия, учреждения.
Она может носить разовый, эпизодический характер. Это может быть постоянная работа с автономным функционально и технологически законченным циклом операций от исходного состояния до конечного результата, например, водолазные работы, буровые бригады и т.п. В других случаях деятельность команды может быть постоянно направлена на решение различных задач в экстремальных условиях (например, бригады МЧС, разведгруппы, команды каскадеров и т.п.).
Обычные формы организации работ на предприятии, в фирме, учреждении определяются традиционной вертикальной централизованной структурой организационного управления. Основная форма оплаты работ — заработная плата, размер которой установлен штатным расписанием организации.
Командная форма организации работ используется в случае непредвиденного нарушения привычного технологического ритма работ (резкое сокращение сроков, проявление неожиданных препятствий, новых явлений и т.п.). Использование командной формы организации работ требует дополнительных материальных ресурсов для сверхнормативного поощрения членов команды и связано с определенным риском руководства, в случае если команда не справится с поставленной задачей.
Команда — это автономный самоуправляемый коллектив профессионалов, способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи.
Основные признаки команды:
· эффективное конструктивное межличностное взаимодействие; профессионализм каждого сотрудника;
· положительное мышление, а, следовательно, ориентация на общий успех;
· способность согласованно работать на общий результат;
· нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.
Хорошо сработанная команда чрезвычайно эффективна и практически непобедима. Эффект команды достигается за счет следующих факторов:
1. Самостоятельное регулирование интенсификации труда: для членов команды не существует нормированного рабочего дня; команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;
2. Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды: взаимозаменяемость, активная личная инициатива, конструктивная коммуникация, рациональное распределение ролей, работа на опережение;
3. Все новые идеи обсуждаются со всеми членами команды, решение принимается совместно.
Наличие указанных факторов повышает мотивацию и самоотдачу всех членов команды.
Таким образом, эффект команды основан на высокой мотивации ее членов работать вместе на общий результат.
Принципы работы команды.
Принципы составляют основу командообразования, задают определенные "правила игры" при организации команд.
Таблица 1
| Принцип работы команды | Содержание |
| Добровольность вхождения в команду | Ключевой принцип формирования команды. В состав команды может быть включен только тот кандидат, кто добровольно изъявил готовность войти в состав команды на основе осведомленности и понимания всех условий ее деятельности |
| Коллективное исполнение работы | Каждый член команды выполняет ту часть общего задания, которую ему поручила команда, а не ту, что он обычно исполнял по заданию административного начальства (последнее не исключается и в рамках команды) |
| Коллективная ответственность | Вся команда теряет в доверии, стимулировании, в общественном признании, если задание не выполнено по вине любого из членов команды |
| Ориентированность оплаты труда на конечный результат общекомандной работы | Все члены команды, независимо от занимаемых должностей, "приобретают", если команда в целом работала эффективно, и "теряют", если команда не достигла результата |
| Достойная значимость стимулирования команды на конечный результат | Руководство должно обладать информацией о стимулах, значимых для кандидатов в члены команды. На основании этой информации составляется "фонд стимулирования". В качестве достойных стимулов могут выступать не только деньги, но другие способы поощрения, основанные на хобби, амбициях и предпочтениях кандидатов. Нередко общественное признание оказывается более ценным стимулом, чем материальная оплата |
| Автономное самоуправление команды | Деятельностью членов команды управляет ее руководитель (лидер), а не административное начальство организации |
| Повышенная исполнительская дисциплина | Каждый член команды отвечает за конечный общекомандный результат. Данный принцип добровольно принимается каждым членом команды |
Численность команды
Команда должна быть малочисленной. По мнению Эдварда Лолера, директора-основателя Центра изучения организационной эффективности при Южнокалифорнийском университете, в идеале команда должна включать пять-девять и никогда не больше 15 человек. Хотя некоторые задания, например в промышленном производстве, могут требовать создания команд из 25-30 человек.
Гленн Паркер, автор книги "Члены команды и групповая работа: новые стратегические преимущества в бизнесе", утверждает, что производительность, ответственность, участие и доверие — все эти показатели ухудшаются по мере увеличения численности команды. Г. Паркер приходит к заключению: оптимальный размер команды — от четырех до шести человек, а 10-12 членов — это предел, когда еще сохраняется эффективность.
Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит, авторы книги "Мудрость команд", говорят, что в команде должно быть от двух до 25 человек, "потому что большие группы людей — просто в силу их размеров — испытывают трудности в плане конструктивного взаимодействия друг с другом. Они достигают гораздо меньшего согласия по поводу деталей выполнения работы. Вероятность того, что 10 человек будут успешно работать по общему плану и нести солидарную ответственность за результаты своего труда, несмотря на их индивидуальные, функциональные и должностные различия, гораздо выше, чем вероятность столь же успешной работы 50 человек".
Численность команды зависит от специфики выполняемых ею работ, поэтому количество членов определяется индивидуально. Наиболее точным представляется "золотое правило" численности команды "семь плюс минус два".
1.3 Принципы командообразования в различных сферах деятельности
Как организационная форма профессиональной деятельности, команды специалистов используются в различных отраслях экономической, производственной, социальной, интеллектуальной, культурной и иных сферах жизнедеятельности общества. Везде есть своя специфика условий и требований к организации команд.
В ряде отраслей командная форма организации работ является основным или единственным типом организации технологического процесса и выполнения работ, а потому считается закономерным явлением. К числу организованных подобным образом коллективов относятся судовые команды Морфлота, геологические экспедиции, бригады МЧС и т.п.
Существует достаточно много сфер общественной жизни, где командная форма организации работ является технологически наиболее рациональной или даже единственно возможной. Как правило, это области, где необходима дистанционно удаленная, или технологически замкнутая, или опасная для жизни работаавтономных групп специалистов. В этих сферах командная форма организации — есть обычная практика организации работ. Поэтому, если все члены команд имеют достаточную мотивацию остаться на своих местах и не уйти в другие области деятельности, никаких исключительных мер по дополнительному повышению мотивации здесь не требуется.
Особую форму организации работ команды представляют в тех сферах, где обычной практикой является стационарный многофункциональный технологический процесс,обслуживаемый организациями, работниками и специалистами, которые постоянно заняты в конкретном технологическом процессе. Например, любое промышленное производство, научно-исследовательская деятельность, торговля, сфера обслуживания, банковское дело, учреждения системы образования и социальной защиты и т. п.
Целесообразно выделить две наиболее обобщенные и крупные сферы деятельности, где условия и деятельность команд имеют определенные различия:
А.Производственная сфера. Конечный результат — типовая продукция (услуга); расходы на организацию команд целесообразны, в основном, на технологически автономных участках или при возникновении нестандартных ситуаций. Примером могут служить аварийные бригады при обслуживании тепло-, водо- и газокоммуникаций, производственные участки и бригады с подрядной формой оплаты труда, артели строителей и заготовителей и т.д.
Б.Интеллектуальная сфера. Ключевой элемент — творческая, креативная деятельность, связанная с исследованием, экспериментом, анализом и поиском рациональных решений.
Организация производственных и интеллектуальных команд имеет свои особенности по следующим показателям:
· постановка целевой задачи;
· формы стимулирования;
· квалификация;
· уровень креативности (творчества);
· продолжительность продуктивного функционирования.
Постановка целевой задачи
Постановка целевой задачи для производственных командвсегда отличается высоким уровнем конкретизации конечного результата, условий и сроков выполнения работ, характером обеспечения и формой оплаты конечного результата. Для рабочего человека все должно быть предельно ясно, понятно, осязаемо и убедительно. Целевую задачу рекомендуется формулировать конкретно и жестко. Это повышает ее результативность, дисциплинируя членов команды.
Ян Р. Катценбах и Дуглас К. Смит отмечают, что наличие четких, даже жестких, требований "намного важнее для успеха команды, чем все усилия по ее созданию, особые стимулы или наличие идеальных руководителей". И далее: "Конкретные, жесткие цели или задания (например, вывод на рынок нового продукта за вдвое меньший, чем обычно, срок; или направление ответов всем потребителям в течение 24-х часов; или достижение нулевого показателя брака при одновременном снижении издержек на 40%) дают ясные и осязаемые ориентиры для членов команды. Четкие задания определяют продукт деятельности всей команды, который отличается и от миссии, выполняемой организацией в целом, и от суммы производственных задач отдельных работников".
В качестве целевой задачи полезно формулировать конкретные и жесткие задания по повышению эффективности работы. Это, по словам Яна Р. Катценбаха и Дугласа К. Смита, "облегчает общение, придает ему ясность, а конфликтам в команде — конструктивность; если такие задачи ясны, дискуссии, ведущиеся в команде, можно сосредоточить на способах достижения поставленных целей или на вопросе об их изменении, достижимость конкретных производственных целей помогает командам сконцентрироваться на получении результатов. Конкретные цели имеют уравнительный эффект, благоприятствующий стилю поведения в команде. Если небольшая группа людей бросает вызов сама себе и стремится сократить временной цикл на 50%, то их должности, титулы и прочие знаки отличия утрачивают значение. Вместо этого в команде ценят каждого человека за то, что и как он смог сделать для общего дела. Сама оценка формулируется в терминах, связанных с выполнением поставленной задачи, и не учитывает статус или личные качества данного работника, конкретные цели позволяют команде одерживать маленькие победы в процессе достижения больших целей. Маленькие победы бесценны для укрепления целеустремленности и преданности членов команды, для преодоления препятствий, которые неизбежно возникают на пути к достижению любой долгосрочной цели. И наконец, конкретные задачи, направленные на повышение эффективности работы, обладают особой притягательной силой. Они бросают вызов всем членам команды, требуют от них общих усилий. Драматизм ситуации, неотложность решения проблем и здоровый страх потерпеть неудачу совмещаются и побуждают команду к действиям".
Для интеллектуальных командтакие задачи, как разработка стратегии развития фирмы, поиск рациональных проектный решений, разработка обоснований нового законопроекта и т. п., — подчас могут быть обозначены лишь в общих чертах, с указанием требуемых качеств и параметров. Сроки исполнения назначаются приблизительно, с промежуточными контрольными проверками.
Формы стимулирования
Для производственных команд основной формой стимулирования является, как правило, материально-денежная форма с элементами общественного признания и морального стимулирования.
Для интеллектуальных команд материально-денежная форма нередко является не основной; большую мотивацию могут иметь престижно-карьерные стимулы и морально-сертификационные факторы общественного признания.
Квалификация
Общее требование — любая команда должна быть командой профессионалов.
В производственных командахпри наличии ведущих специалистов ключевое требование — повышенная исполнительская дисциплина.
В интеллектуальных командах при наличии настоящих профессионалов ключевое требование — единство ценностной ориентации и подбор единомышленников в стратегии развития.
Уровень креативности и коммуникативной культуры членов команды
В производственных командах это требование может не быть ключевым, если уровень материальной заинтересованности всех членов команды достаточно высок.
В интеллектуальных командах это требование является базовым условием успешного функционирования команды, так как материальные стимулы и конкретные сроки могут быть весьма расплывчатыми.
Продолжительность продуктивного функционирования
Общее положение — чем дольше существует команда, тем выше ее уровень сработанности и профессионализма, тем успешнее и результативнее она действует.
Однако в производственной сферевысок процент временных, а то и разовых команд, что обусловлено локальным и краткосрочным характером большинства производственных задач. Так, после завершения крупной стройки многие строительные бригады прекращают свое существование. Нередко распадаются сезонные артели сельскохозяйственных рабочих и заготовителей. Аварийные бригады часто формируются случайным образом под давлением внешних обстоятельств.
В интеллектуальной сфере задачи и проблемы,как правило, долгосрочны и, соответственно, требуют формирования команд на длительную перспективу.
Следовательно, появляется требование более тщательного и основательного подборачленов интеллектуальной команды. Важно отметить, что в данном случае редко формируются команды под одну конкретную задачу. При этом под термином "команда" понимается скорее коммуникативный дух, "командный" стиль взаимодействия сотрудников-единомышленников, нежели форма организации работ. Такая ситуация складывается вследствие сложности количественного определения точных сроков решения какой-либо проблемы, формы представления конечного результата и формы оплаты. Кроме того, в интеллектуальной сфере команды складываются не столько для решения конкретной проблемы, сколько для длительного совместного сотрудничества в работе над единой проблематикой, например: существование различных научных школ; подбор премьер-министром команды политиков-единомышленников для кабинета министров; команда единомышленников-менеджеров исполнительного директора фирмы (банка).
1.4 Формы управления
Форма управления в команде — одно из важнейших условий эффективности команды, и она специально оговаривается с каждым членом команды до начала ее функционирования.
Принимаемая командой форма управления определяет основу высокого уровня исполнительской дисциплины в работе команды.
Формы управления в команде достаточно многообразны и специфичны. Они зависят оттого, насколько сбалансированы следующие показатели:
· специфика сферы деятельности команды;
· условия поставленной перед командой задачи;
· уровень сработанности команды;
· уровень индивидуального профессионализма членов команды;
· наличие конструктивных лидерских качеств у руководителя команды;
· характер межличностных отношений в команде;
· равнозначность мотивации всех членов команды;
· численность команды;
· ориентированность основного объема работ на членов команды, имеющих определенную узкую специализацию.
Из всего многообразия вариантов управления можно выделить три основные формы, модификации которых широко распространены во всех сферах производственной и творческой деятельности команд.
"Театр одного актера"
Используется в командах, имеющих общепризнанного талантливого лидера-профессионала.
Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.
Форма управления особенно характерна для интеллектуальной сферы: научные школы различных научных авторитетов, театры-студии талантливых режиссеров и т.д.
"Команда согласия"
Наиболее приемлема для малочисленных команд настоящих профессионалов.
Каждый член команды "закрывает" автономный участок работ, и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.
Такая форма организации предпочтительна для творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, узкоспециализированных производственных команд, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.
"Совет"
Занимает промежуточное положение. В советские времена широко использовался термин "совет бригады".
Подобная форма уместна для команд большой численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов, чье мнение является определяющим для остальных членов команды. Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами команды на совете (планерке, оперативке) команды.
Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов. Собрание всех членов команды в этих случаях больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.
1.5 Распределение ролей в команде
В процессе совместной работы (и неформального общения) удачно созданная или самопроизвольно сформировавшаяся команда из уважающих друг друга специалистов достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентации и, как правило, с высоким профессиональным уровнем. В работе, на отдыхе, в совместных неформальных мероприятиях члены команды хорошо узнают друг друга, учатся уважать и учитывать сильные и слабые стороны каждого.
Общеизвестно, что нет двух абсолютно одинаковых людей. У каждого своя внутренняя энергетика, сила характера, способности и наклонности к различным непрофессиональным видам деятельности, к общению, к искусству и т. п.
В команде постепенно проявляются затейники, умельцы, мыслители и т. д., получившие признание всей команды. Личностные способности членов команды в итоге становятся неформальным ресурсом команды, который может быть целенаправленно использован в различных ситуациях.
Таким образом в команде происходит неформальное распределение между членами команды различных ролевых функций для разрешения проблем в благоприятном для команды направлении.
В команде складываются стереотипы распределения ролей в типовых, часто повторяющихся ситуациях. В спонтанных ситуациях команда оперативно определяет наиболее целесообразное ролевое распределение по принципу "у тебя это получится лучше всех".
Распределение ролей в команде — довольно тонкий вопрос. С одной стороны, чрезвычайно важно, чтобы каждый член команды играл роль, соответствующую его способностям и возможностям. С другой — также важно, чтобы каждый в процессе жизнедеятельности команды "попробовал на себе" как можно больше ролей, ибо, как известно, "узкий специалист подобен флюсу". Это необходимо для создания условий взаимной страховки и взаимозаменяемости членами команды друг друга в аварийных и экстремальных ситуациях.
Однако довольно часто команды состоят из людей, занимающих определенную должность, которая, собственно, и задает им "границы" роли. В этом случае распределение ролей в команде целесообразно проводить на время "мозгового штурма" и не распространять на собственно производственную деятельность.
Возникает закономерный вопрос: а зачем вообще нужно ролевое распределение, если есть профессиональные функции? Гибкое ролевое распределение повышает уровень мобильности команды, а также степень ее адаптируемости в слабо предсказуемых условиях (что в особенности характерно для рыночной экономики в нашей стране).
Адекватное и гибкое ролевое распределение — это эффективный метод повышения конкурентоспособности команды, ее устойчивости к негативному влиянию разнообразных внешних и внутренних факторов.
Другой, более тонкий, аспект распределения ролей заключается в том, чтобы дать каждому члену команды почувствовать свою значимость и перспективу роста. Это чрезвычайно важно, так как команда — это сообщество "равных".Однако за равенством иногда может потеряться индивидуальность каждого. Дело-то — общее. А как же индивидуальный вклад? И в этом случае ощущение своей роли как бы "страхует" индивидуальный вклад каждого члена команды в общее дело.
Главныйресурс команды заключается и в том, что члены команды могут "подстраховать" друг друга в сложной ситуации. Возможность "примерить" на себя разнообразные роли формирует дополнительный ресурс для выполнения членами команды своей "страховочной" функции. Чтобы сочетать "игровой момент" с ощущением индивидуального вклада в общее дело, к названиям ролей нужно подходить творчески, не скупясь на яркие образы, метафоры. К выделению, называнию и распределению ролей команда может посвятить специальное время. Такие дискуссии проходят весело и создают дополнительные ресурсы для поддержания "командного духа".
Факторы, определяющие роли в команде:
· непосредственная профессиональная деятельность, должностные обязанности;
· взаимодействие команды с внешними партнерами, клиентами;
· "склад ума" каждого члена команды и конкретные ситуации;
· процесс жизнедеятельности команды и динамика ее успешного развития.
Как работают роли в команде при решении проблем
Каждый член команды обладает определенными интеллектуальными особенностями. Один "фонтанирует" новыми идеями, другой лучше ориентируется среди готовых инструкций, третий склонен видеть все "в черном цвете", четвертый любит пофилософствовать.
Нередко эти особенности начинают раздражать членов команды. Однако если их грамотно использовать при решении проблем, это принесет команде ощутимую пользу. Важно правильно распределить роли.
В самом общем случае при решении сложных проблем можно выделить четыре основные роли:
Генератор идей — член команды с наиболее раскрепощенным, образным складом мышления, с высокой образовательной подготовкой и с широким кругозором, с хорошо развитым творческим мышлением, воображением и фантазией;
Аналитик — член команды, обладающий склонностью и опытом системного анализа, широкого обобщения и перспективног