Кадры в сфере услуг и их роль в системе менеджмента

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты разработки и совершенствования системы управления персоналом на предприятии

1.1 Тенденции рынка человеческих ресурсов. Роль кадров в системе менеджмента организаций по оказанию услуг

Менеджмент – сложная междисциплинарная наука, целью которой является нахождение путей обеспечения эффективности принимаемых решений. Поэтому применение при разработке управленческих решений научных подходов, принципов и методов менеджмента, экономическое обоснование каждого решения являются важнейшими условиями достижения эффективного функционирования всех звеньев управления.

Управление персоналом, сейчас более известное, как управление человеческими ресурсами, отвечает концепциям и методам, которые управляющему необходимо использовать при работе с персоналом. Под «управлением персоналом» понимается воздействие организации, с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер, на процесс формирования качественных и количественных характеристик персонала, с целью достижения экономической и социальной эффективности (6, c. 34).

Управление персоналом является важнейшей составной частью общей стратегии управления предприятием. Главной целью такой стратегии, в условиях перехода на рыночные отношения, является: получение расчетной величины прибыли, повышение производительности труда, реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью, достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В настоящее время в условиях относительного экономического роста вопросы кадрового менеджмента актуализируются – предприятия нуждаются в качественно новой рабочей силе. Технологические и организационные изменения, формирование новых подразделений, ориентированных на взаимодействие с рыночными институтами и естественное старение трудовых коллективов ставят задачу не только привлечения новых работников, но и применения рыночных критериев к подбору персонала.

Рынок определяет высокую потребность в эффективных менеджерах, специалистах рыночного профиля как на производстве, так и в сфере услуг.

Сегодня существует дефицит квалифицированных, опытных и лояльных кадровых рабочих, что, в немалой степени, является результатом сохраняющейся советской организации производства с одной стороны, и развалом системы профобразования и систем обучения работников на базах учебных центров предприятий, с другой стороны.

В целом, процесс изменения состава рабочей силы выглядит неоднозначным и противоречивым. Деловые стандарты ведения бизнеса в рыночной среде предполагают жесткие требования профессионализма, приоритет формальных критериев отбора кадров над неформальными, профессионализацию подбора кадров, обращение к открытым каналам найма, наконец, покупку рекруитменских услуг на рынке (1, c. 34). В то же время, действия менеджмента предприятий в этом направлении лимитированы как характером и институциональными рамками российского рынка труда, так и традиционными подходами к найму сотрудников, которые преобладают в работе кадровых служб.

Кризис 1998 года сформировал в России новую точку отсчета – «после кризиса». В августе 98-го началось стремительное «съеживание» рынка, резко сократилось количество работодателей, а следовательно, высвободилось большое количество специалистов, оказавшихся вдруг невостребованными (2, c. 56). И процесс формирования кадрового рынка начался практически заново. Основной интерес для соискателей представлял именно факт трудоустройства, а не условия работы, имидж компании, и т.д. Соискатели в массе своей были готовы переучиваться, осваивать новые виды деятельности, поскольку разговор, в сущности, шел о выживании. Особенность того времени – избыток рабочих рук и недостаток рабочих мест. В 1999 году рынок соискателей был представлен двумя неравными группами: а) высококвалифицированные специалисты (меньшая часть); б) прочие (большая часть). Страна постепенно выходила из кризиса и в конце 2001 года произошло приближение докризисного уровня зарплат. Общий экономический подъем привел рынок труда к изменению соотношения спроса и предложения рабочих мест. По сравнению с посткризисными временами ситуация сегодня выглядит прямо противоположной – сегодня спрос на работников начинает перекрывать предложение с их стороны. Рынок труда становится более дифференцированным – помимо описанных категорий «высококвалифицированных специалистов» и «прочих» мощно развивается категория «квалифицированных специалистов», чьи опыт и навыки не столь уникальны как у «высококвалифицированных», но в то же время достаточно высоки (45, c. 60).

В современной России также как и в других странах мира все большую. роль начинают играть инновационные экономические процессы. Мировой опыт показывает, что одним из основных признаков постиндустриальной экономики, которую связывают с развитием инновационных и информационных технологий в стране, является возрастание роли сектора услуг. Другими словами современные экономические тенденции сводятся к тому, что на первый план выступают не мегакорпорации, а малые и средние фирмы по оказанию услуг. В данном контексте необходимо заметить, что постепенно возрастает роль человеческого фактора в экономике. Каков бы не был высок уровень автоматизации и информатизации предприятия основным субъектом, оказывающим конечные услуги является человек. В этой связи кадры становятся ключевым фактором производства.

В 2007 г. представители фонда «Общественное мнение» и «Левада-Центра» обнародовали результаты исследования «Рынок труда и система профессионального образования», проведенного ими по заказу Министерства образования и науки (25, c. 49).

Социологический опрос, в котором приняли участие 13 тысяч человек, 1 тысяча из которых — руководители предприятий.

Вызывает обеспокоенность тот факт, что около 38% выпускников вузов нуждаются в переподготовке сразу после получения диплома. А 8% опрошенных бизнесменов заявили, что предпочитают не принимать на работу новых сотрудников, а обучать уже имеющихся (2 года назад такой ответ дали 5% опрошенных). Реальной проблемой многие называют завышенные ожидания молодых людей по зарплате. В результате ряд руководителей не считает возможным развивать сотрудничество с вузами, заключать договоры на стажировки студентов и участие в подготовке будущих специалистов. Если два года назад около половины опрошенных представителей компаний заявили о том, что не сотрудничают с официальной системой образования, то по результатам последнего опроса их доля выросла до двух третей.

Результаты исследования рынка труда свидетельствуют: самые востребованные сотрудники сегодня – менеджеры по продажам и специалисты в сфере услуг. По наблюдениям аналитиков компании «Региональный кадровый центр», потребность в таких специалистах со второй половины 2006 г. в стране выросла на 300% (24). С изменением экономической ситуации в нашей стране в середине 1990-х на рынке труда произошла смена приоритетов в сфере образования и работы. В условиях ориентированности на западный рынок и появления большого числа коммерческих предприятий на первый план вышли специальности менеджера. Общее число специалистов в сфере услуг велико, но число специалистов с требуемыми параметрами и навыками – дефицитно.

Рассмотрим кадровые особенности фирмы по оказанию услуг

К сфере услуг принято относить всевозможный консалтинг, транспорт, связь, финансовые услуги, страхование, различную посредническую деятельность и др., а также разнообразные бытовые услуги, такие как стрижка газона и т. п. По сути, само предоставление услуги является ее продажей. Но часто определяющим здесь является процесс ее оказания.

На предприятии сферы услуг уделяется большее внимание к клиенту —гостеприимство, лояльность и другое. Здесь заранее готовы к общению с самыми сложными клиентами, ориентированы на претензии, строят свою рекламу, отвечая на все возможные возражения и трудные вопросы. Это нужно, чтобы завоевать клиента, не пользуясь его слабостями, мотивами и стремлениями. При желании клиент может стать приятелем, другом, если удается достигнуть взаимопонимания, установить легкие человеческие отношения, добиться корректного решения возникающих проблем. Всякая проблема клиента воспринимается как собственная. Не всегда есть возможность помочь, но к этому нужно стремиться. Кроме того, любая проблема клиента — дополнительная услуга, которая оплачивается или входит в оплаченный сервис. В этой ситуации выдвигаются особые требования к персоналу. На первое место выходят психологические характеристики сотрудников. Фактически это является их профессиональными чертами. (32, c. 83)

Для побуждения сотрудников к качественному обслуживанию применяются те же «приемы», что и к клиентам: вежливость, забота, этичность со стороны руководства компаний, включая систему стимулирования их личных показателей выработки . То есть, как правило, вводится понятие «внутренний клиент» и разрабатываются соответствующие правила поведения: в идеале — все взаимовежливы и дружелюбны.

С новыми сотрудниками заключается дополнительно к контрактному еще и психологическое соглашение, основанное на разделении принципов внешней и внутренней клиент-ориентированности. В самом простом виде эти принципы воплощаются в стандартах клиентского обслуживания, служащие четкими ролевыми образцами поведения работников, за рамки которых выходить нельзя.

Первые лица компаний сферы обслуживания и торговли сами должны являться воплощением коммуникабельности, общительности, коммуникативной компетентности плюс обладать харизмой, так как большинство сотрудников будет подражать их манере общения, как это происходит в компаниях любого профиля.

В основе идеологии обслуживания клиентов большинства современных компаний лежат два принципа (14, c. 105). 1. Все сотрудники компании нацелены на реализацию основного бизнес-процесса компании — качественного обслуживания клиентских запросов. 2. Для качественного удовлетворения клиентских запросов сотрудники, непосредственно имеющие дело с клиентами, должны выйти на уровень взаимодействия один на один — персональный не обезличенный подход к каждому клиенту, но начинающийся, как ни странно, с правильно выученной роли.

Таким образом, роль кадров в менеджменте фирмы, оказывающей услуги является определяющей. Менеджер может создать блестящие планы, нарисовать четкую организационную схему, установить современные поточные линии, использовать передовой бухгалтерский учет - и все равно потерпеть неудачу как менеджер из-за найма не тех людей, которые необходимы, или из-за неправильной мотивации подчиненных. Достижение результата - это основная задача управления, менеджер должен добиться этого результата с помощью людей. Человеческий капитал в постиндустриальной экономике XXI века как ресурс выходит на первое место по значимости среди всех факторов производства.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления
организацией (11, c. 36).

Специалисты различают (34, c. 77):

1) экономические;

2) административно-правовые;

3) социально-психологические методы управления.

Они отличаются способами и результативностью воздействия на персонал.

Экономические методы

Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются (40, c. 80): а) хозяйственный расчет, б) материальное стимулирование и в) участие в прибылях через приобретение ценных бумаг организации.

А. Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность сотрудников в результатах труда (12, c. 54). Основными инструментами - самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Б. Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот).

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции (48, c. 112):

,                                      (1.1)

где С — стоимость продукции; М — стоимость материалов и сырья; А — амортизационные отчисления; З — основная и дополнительная заработная плата; О — обязательные отчисления от заработной платы; Н — накладные расходы; П — прибыль.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости и прибыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (рис. 1.1) (9, c. 51).

Рис. 1.1. Структура оплаты труда работников

Трудовой кодекс Российской Федерации определяет заработную плату как вознаграждение за труд в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполненной работы, а также выплаты компенсационного и стимулирующего характера (1). Кодекс устанавливает перечень основных государственных гарантий по оплате труда.

Работнику гарантирована минимального размера оплата труда (минимальная заработная плата), в размер которого не включаются доплаты, надбавки, премии и иные поощрительные выплаты, а также выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных.

Работодатель имеет право устанавливать различные системы премирования, стимулирующих доплат и надбавок с учетом мнения представительного органа работников. Такие системы могут устанавливаться
также коллективными договорами (2).

Основная заработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условии отработки необходимого количества рабочего времени, стимулирует рост профессиональной подготовки и повышения квалификации сотрудника. Метод начисления основной заработной платы зависит от принятой системы оплаты труда: сдельной или повременной.

Дополнительная заработная плата включает в себя различного вида доплаты и компенсации за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника.

Премия за основные результаты труда, так же как и вознаграждение, стимулирует достижение конечных результатов, однако выплачивается из прибыли.

Материальная помощь выплачивается за счет прибыли в виде компенсаций в чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

Оптимальный размер заработной платы в затратах организации предполагает установление оплаты труда в таком размере, чтобы о обеспечивал рентабельную работу организации, нормальное воспроизводство рабочей силы в соответствии с квалификацией и возрастом работника .

Материальные льготы и привилегии сотрудникам являются элементами вознаграждения или компенсации, предоставляемыми в дополнение к различным личным формам оплаты труда (13, c. 77).

Ценные бумаги, как один из экономических методов управления персоналом, являются главным инструментом фондового рынка, не денежным эквивалентом права на собственность, реализация которого осуществляется путем предъявления их к оплате или продаже.

Административно-правовые методы

Административно-правовые методы являются способами осуществления управленческих воздействий на персонал, основанными на властных отношениях, дисциплине и системе административно-правовых взысканий.

Различают пять основных способов административно-правового воздействия (42, c. 30): 1) организационное и 2) распорядительное воздействие, 3) дисциплинарная ответственность и взыскания, 4) материальная ответственность и взыскания, 5) административная ответственность и взыскания.

Организационное воздействие основано на действии утвержденных внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала. К ним относятся: устав организации, организационная структура и штатное расписание, положения о подразделениях, коллективный договор, должностные инструкции, правила внутреннего распорядка

Распорядительное воздействие направлено на достижение поставленных целей управления, соблюдение требований внутренних нормативных документов и поддержание заданных параметров системы управления путем прямого административного регулирования. К числу распорядительных воздействий относят: приказы, распоряжения, указания, инструкции, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания. За совершение дисциплинарного проступка, т.е. неисполнение или ненадлежащее исполнение работником по его вине возложенных на него трудовых обязанностей, работодатель имеет право применить следующие дисциплинарные взыскания: замечание, выговор, увольнение по соответствующим основаниям.

Материальная ответственность стороны трудового договора наступает за ущерб, причиненный ею другой стороне этого договора в результате ее виновного противоправного поведения, действия или бездействия, если иное не предусмотрено Кодексом и иными федеральными законами.

Административная ответственность и взыскания применяются в случаях совершения административных правонарушений. в связи с неисполнением или ненадлежащим исполнением своих служебных обязанностей. Руководители и другие работники организаций, совершившие административные правонарушения в связи с выполнением организационно-распорядительных и административно – хозяйственных функций, несут административную ответственность как должностные лица. За совершение административных правонарушений могут устанавливаться и применяться следующие административные наказания (45, c. 121): предупреждение; административный штраф; возмездное изъятие орудия совершения административного правонарушения; конфискация орудия совершения или предмета административного правонарушения; лишение специального права, административный арест; дисквалификация.

В центре стратегической концепции управления персоналом находится человек как наивысшая ценность для организации. Такой сложный организм, каким является персонал современной организации, не может рассматриваться с позиций содержания только его формальной структуры и разложения ее на отдельные части. Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности (37, c. 42).

Практическая психология управления располагает широким спектром методов исследования, в том числе, такими как (35, c. 98): 1) обсервационные (наблюдения и самонаблюдения), 2) эксперимент (лабораторный, естественный и формирующий), 3) праксимические (анализ процесса и результатов трудовой деятельности, хронометрия, циклография трудовых действий, профессиография), 4) биографический (анализ событий, фактов, дат жизненного пути), 5) психодиагностика (беседы, тесты, опросники, интервью, социометрия, экспертные оценки).

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями (19, c. 48).

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности (46, c. 38). В их числе: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет и т.д.

Ответной реакцией на психологические приемы и способы управления являются настроение, чувства, эмоции и поведение.

В целом необходимо сказать, что очень важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

В конечном счете, синтез различных методов должен привести к увеличению эффективности управления персоналом.

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования и мотивации не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока (8, c. 54): выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.

Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

Гарантированные премии воспринимаются не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемая часть ежемесячного дохода, что не стимулирует работника на повышение производительности.

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений.

При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы (17, c. 66):

· платить за результат или за успех;

· использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

· управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

· конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

При результаты эффективной системы мотивации персонала должны быть объективно оценены.

Оценка эффективности управление персоналом - это систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом и для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия (6, c. 82).

Она основана, прежде всего, на информации о работниках: продвижение по службе, их профессиональные, квалификационные, половозрастные характеристики, медицинские и психологические параметры, производительность и новаторская активность.

Оценку эффективности управления персоналом можно осуществлять несколькими методами (14, c. 20):

- оценка достижения целей;

- метод оценки компетенций;

- оценка мотивации;

- изучение статистики человеческих ресурсов;

- оценка издержек.

По большей мере оценка эффективности управления персоналом производится субъективно. Это имеет место по двум причинам: из-за отсутствия выработанной четкой методики такой оценки, и из-за недопонимания всей важности такой оценки.

В экономической литературе представлены следующие критерии эффективности руководства (рис. 1.2) (20, c. 105).

Рис. 1.2. Критерии эффективности управления персоналом

Как видно, прибыль входит в число критериев эффективности, не подменяя собой все прочие. Эти критерии могут быть использованы применительно к оценке эффективности любого производственного коллектива.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием в целом, это своего рода индикатор неблагополучия, хотя в некоторых случаях уровень текучести высок из-за специфики производства (например, большой объем сезонных работ). Естественный уровень находится в пределах 3—5% от численности персонала (38, c. 101).

Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (рис. 1.3) (21, c. 50):

1 Этап. При определении индикативного уровня текучести следует провести анализ динамики трудовых показателей предприятия за возможно больший период времени (последние годы), выявить наличие и величину сезонных колебаний текучести.

Рис. 1.3. Этапы управления текучестью кадров

2 Этап. Необходимо хотя бы приблизительно оценить величину потерь. Оценив размер убытков, необходимо сопоставить их с затратами на устранение причин излишней текучести кадров.

3 Этап. Одним из исследований может быть анализ кадровой статистики предприятия. Вторым исследованием может быть анкетирование работников предприятия. Наконец, в возможно провести исследование позиции менеджмента. Метод исследования – интервью либо анкетирование.

4 Этап. Здесь меры можно разделить на три основные группы: — технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования, организации и управления производством и др.); — организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения работников и др.); — социально-психологические (совершенствование стилей и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

5 Этап. При разработке программы устранения излишней текучести необходимо будет также провести сравнительный анализ издержек на проведение названных мероприятий и потерь из-за излишнего уровня текучести. Если затраты на решение проблемы превысят экономический эффект от снижения текучести, возможен поиск других, более "дешевых" вариантов совершенствования работы с персоналом.

Суть оптимизации численности персонала заключается в том, что необходимо свести количество персонала, работ