Франчайзинг
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ.. 3
I.ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ ФРАНЧАЙЗИНГА.. 5
1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы.. 8
1.2.Основные и приростные воздействия. 9
1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?. 10
1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. 10
1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью.. 11
1.3.3.Сегментация торговых марок. 11
1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. 13
1.4.Стратегия позиционирования торговых марок. 13
1.5.Текущая политика воздействия. 14
1.5.1.Выявление роли торговой марки. 15
1.5.2.Определение масштабов территории. 15
1.5.3.Уведомление и ответная реакция. 16
1.5.4.Оценка ситуации. 16
1.5.5.Определение воздействия. 17
1.6.Изучение эффекта воздействия. 17
1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. 18
1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. 18
1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. 19
1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании. 19
1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуациями. 20
1.6.6.Предполагаемая загрузка и среднесуточные расценки. 21
1.6.7.Определение воздействия. 21
1.7.Потенциальные трудности, возникающие при изучении воздействия. 23
1.7.1.Предположения относительно добавляемого объекта. 23
1.7.2.Оценка баз данных систем бронирования. 24
1.7.3.Рыночный имидж. 24
1.7.4.Прогнозирование предложения. 25
1.7.5.Определение будущего спроса. 25
1.7.6.Загрузка и расценки. 26
1.8.Потенциальные недостатки политики воздействия. 26
1.8.1.Нечеткая формулировка воздействия. 26
1.8.2.Неадекватное уведомление и просрочка ответа. 26
1.8.3.Отбор аналитиков. 27
1.8.4.Порог или критический уровень воздействия. 27
1.8.5.Отсутствие ретроспективного мониторинга. 28
1.9.Будущее воздействия. 29
II.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФРАНЧАЙЗНЫХ ОТНОШЕНИЙ.. 31
III.КАКУЮ ЦЕНУ ПЛАТИТ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЬ. 36
IV.ИСТОЧНИКИ ФИНАНСИРОВАНИЯ ФРАНЧАЙЗОПОЛУЧАТЕЛЯ.. 38
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 40
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ.. 41
ПРИЛОЖЕНИЕ.. 42
Введение:
Начать собственный бизнес — кого только не посещала эта идея, увлекая многих в пучину предпринимательства в надежде создать то, что может принести прибыль. Мысль о том, что ты сам себе хозяин, побуждала многих открыть собственное дело. Однако пока велики возможности, велик и риск. Подсчитано, что в течение первых пяти лет предпринимательство заканчивается неудачей у каждых двух из трех начинающих . Имеются две причины того, почему новое дело терпит неудачу: 1) предприниматель пытается предложить продукт или услуги, которые рынок не желает принимать, и 2) продукт, сам по себе интересный для рынка, имеет слабое маркетинговое обеспечение.
Чаще всего обе эти причины являются следствием двух факторов: 1) отсутствие надежной системы предпринимательского контроля и 2) недостаток профессиональной подготовки руководства.
Один из путей уменьшения влияния факторов риска — это участие в совместном предприятии, которое уже продемонстрировало успех на рынке, либо объединение с фирмой, которая создала продукт или услуги, принимаемые на рынке, и которая создала надежную систему финансового контроля и производства этого продукта.
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель может объединиться с уже действующей большой цепью. Международная Ассоциация Франчайзных Организаций (МАФО) дает определение этому феномену как:
"... длящиеся во времени взаимоотношения, по которым франчайзодатепь предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франчайзополучателя ".
Франчайзодатель способен достичь более глубокого проникновения на рынок с минимальными инвестициями, в то время как франчайзополучатель в состоянии развернуть свою предпринимательскую деятельность с меньшим риском.
Министерством торговли США подсчитано, что закрытие франчайзных предприятий в первые пять лет их работы составляет лишь 4% . Франчайзодатель через эксперименты и приобретаемый опыт дает возможность устранить многие из тех причин, которые влекут за собой неудачи вновь начинаемого дела.
Франчайзинг может быть разделен на две категории. Первая известна как организация распределения продукта. Примером франчайзинга этой категории может служить производство и распространение прохладительных напитков, готовых к употреблению пищевых продуктов, а также продажа автомобилей. Вторая известна как форма предпринимательства .
В индустрии гостеприимства наиболее распространена вторая категория франчайзинга. "Холидей Инн", "Редиссон Хотэлз", рестораны "Деннис" и "Уэндиз" являются примерами такого подхода. В каждом договоре франшизы франчайзодатель предоставляет франчайзополучателю право использования символа, ноу-хау и системных структур франчайзодателя. Обычным условием является участие в рыночной стратегии. Франчайзодатель создает полную концепцию предприятия или методов работы, а франчайзополучатель покупает право использовать имеющиеся наработки.
I.Проблемы и перспективы франчайзинга
Наиболее часто и широко применяемой стратегией роста гостиничных компаний является использование франчайзинговых отношений. Поэтому целесообразно рассмотреть этот феномен успеха XX века более подробно, затронув как имеющиеся преимущества этой стратегии, так и проблемы, уже начинающие беспокоить специалистов гостиничного бизнеса.
По существу франчайзинг является одной из форм управления гостиницами1. Франчайзинг относится, в первую очередь, к гостиницам, затем (в меньшей степени) к ресторанам и еще в меньшей - к турагентствам. Ни культурные, ни спортивные заведения не входят в
системы, связанные франчайзинговыми договорами, несмотря на то что они - нераздельная часть индустрии гостеприимства.
Франчайзинг как способ управления гостиницами проявил полную силу и показал оптимальные результаты именно в гостиничном бизнесе.
Говоря о гостиницах, напомним, что менеджмент коллективных средств размещения (к которым гостиницы как раз и относятся) претерпел большие изменения в послевоенные годы.
Как было отмечено выше, до начала 80-х годов мировая гостиничная индустрия испытывала настоящий бум, среди причин которого обычно отмечали следующие:
- расширение клиентской базы за счет появления новых категорий потребителей (послевоенный демографический взрыв, повышение жизненного уровня населения европейских и некоторых азиатских стран, позволяющее им свободно путешествовать, превращение туризма в массовое явление и т.д.);
- рост показателей статистики туризма, в том числе бизнес-туризма, обеспечивающего загрузку отелей высокого класса;
- рост интереса инвесторов к перспективной индустрии, гарантирующей стабильные доходы;
1 По материалам работы: Лесник А.Л. Проблемы и перспективы франчайзинга в гостиничном бизнесе России//Отель. 1999. № 1.
- инфляционные процессы, характеризующие развитие основных европейских стран в 60-70-е годы, благодаря которым вложения в недвижимость (в первую очередь в гостиницы) гарантировали сохранность инвестируемых средств. Гостиницы, имевшие возможность повышать цены даже с некоторым опережением галопирующей инфляции, оказывались в более выигрышном положении, чем иные объекты недвижимости, например, жилые дома, владельцы которых были связаны с жильцами долговременными договорами.
Решительные успехи в борьбе с инфляцией, высокая конкуренция на наиболее популярных туристских направлениях, экономический спад, а затем и спад туристских прибытий, ставший особенно заметным во время Персидского кризиса, - все это нанесло серьезный удар по гостиничной индустрии в целом. «Золотой век» закончился, соответственно с этим стала меняться тактика управления, применяющаяся в гостиничном бизнесе.
Конечно, гостиничные цепи как метод управления появились уже тогда, когда мало что предвещало изменение рыночной конъюнктуры. Стремление сократить издержки, в первую очередь на «раскрутку» новой гостиницы, а также общая тенденция к унификации управленческих процессов привели к тому, что в Америке и Европе стали возникать отели, похожие как по названию, так и по стилю работы. Этот процесс достаточно подробно описан Артуром Хейли в романе «Отель», в котором рассказывается о драматической борьбе независимого отеля против одного из гигантов гостиничной индустрии, стремящегося присоединить его к своей империи.
Гостиничная цепь предполагает объединение нескольких гостиничных предприятий в коллективный бизнес, осуществляемый под единым руководством и одной торговой маркой. Преимуществом такого объединения является то, что потребители, пользующиеся услугами одной гостиничной цепи, достаточно четко представляют себе качество обслуживания и размещения, независимо от местонахождения конкретного объекта. Это позволяет существенно экономить на рекламе и продвижении нового объекта, поскольку наличие известной торговой марки не только позволяет судить о качестве предлагаемых услуг, но и включает гостиницу в уже действующую сеть бронирования и продаж.
Но даже если гостиница является частью корпоративной цепи, это не всегда обозначает коллективный бизнес, поскольку помимо полноправных членов цепи имеются еще ассоциированные члены, принимающие участие в бизнесе на основе договора франчайзинга (или франшизы).
Франчайзинг - это метод предпринимательства, благодаря которому предприниматель, имеющий гостиницу, может объединиться с уже действующей большой цепью. Франшизодатель предоставляет защищенное в законном порядке право заниматься определенной предпринимательской деятельностью, а также помощь в организации этой деятельности, обучении, реализации и управлении за вознаграждение от франшизополучателя'.
На практике сложно определить, к какому типу управления относится то или иное заведение. Ни внешний вид, ни название не могут служить достаточным аргументом для принятия решения. В то же время если предприятие является только франчайзинг-членом какой-либо цепи, оно может управляться самостоятельно, вне контроля со стороны администрации цепи. Цепь при этом не несет ответственности за потери по франчайзинговым операциям и не имеет прав на доходы, за исключением причитающейся ей суммы по фран-чайзинговому договору.
Широко известны такие цепи, как Holiday Inn, Radisson Inn значительная часть предприятий которых входит в цепь по франчайзин-говому договору.
К основным документам, оформляемым при заключении фран-чайзингового соглашения, относятся: заявление об условиях, характеризующее франшизодателя и его бизнес, и договор, предусматривающий конкретные условия франчайзинга.
1 Определение Международной ассоциации франчайзинговых организаций (МА-ФО).
1.1Критический анализ проблем, воздействующих на франчайзинговые гостиницы
Территориальное посягательство - это современный термин, использующийся в бизнесе для описания эффекта, который оказывает конкуренция на существующее предложение. Применительно к гостиничной индустрии территориальное посягательство именуется термином «воздействие»1. Воздействие - это любое изменение в существующем порядке деловой активности гостиниц, происходящее по причине появления на рынке новых мест размещения (номеров) вдобавок к уже имеющимся. Вопросы воздействия в гостиничной индустрии стали с недавних пор первоочередной проблемой во взаимоотношениях между франщизодател^ми и франшизо-получателями. Отмеченная проблема возникает по причине конфликтов целей, вытекающих из франчайзинговых отношений. Простой пример: цель франшизодателя - расширение цепи за счет привлечения новых членов; цель получателя франшизы - увеличение оборота. Использование франчайзинговых отношений способствует росту информированности потребителей за счет расширения цепи и помогает клиентам в выборе гостиницы, но в то же самое время внедряет представление о других участниках цепи на территорию, входящую в сферу влияния конкретного отеля, что угрожает его обороту.
К сожалению, кроме территориального протекционизма нет иного однозначного способа решить этот вопрос. Тем не менее всевозрастающее количество конфликтов в гостиничной индустрии на почве отмеченного воздействия требует проведения новой политики и директивной линии, которые помогли бы как франшизодателям, так и получателям прояснить сложившуюся ситуацию путем принятия взвешенных и обдуманных решений.
1 По материалам работ: Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва// Вестник РАТА. 2000. № 1; Roginsky Rachel J. A Critical Analysis of Hotel Impact Issues.//Hotel Investments: Issues & Perspective. El AH&MA, 1995.
Если не будет найден разумный компромисс, дело может принять судебный оборот, что, несомненно, повлечет за собой высокие дополнительные расходы и
возникновение других прецедентов, которые не принесут пользу ни отдельным участникам конфликтов, ни отрасли в целом.
Таким образом, необходимо создать основу для установления таких отношений между франшизодателями и франшизополучателя-ми, которые стимулировали бы равноправную политику, обеспечивающую баланс интересов каждой из сторон.
1.2.Основные и приростные воздействия
Основой для возникновения этого явления стала новая стадия конкурентной борьбы между предприятиями гостиничного бизнеса, обычный результат которой - увеличение числа гостиничных номеров, не относящихся к одной и той же торговой марке. К примеру, 350-номерной отель Sheraton, открывающийся на пересечении улицы, на которой стоит работающий уже три года 400-номерной Marriott, создает ситуацию основного воздействия, влияющую на интересы компании Marriott. Другой пример: открытая 10 лет назад гостиница Plaza, находящаяся на пересечении с улицей, на которой стоит Radisson, принимает решение о присоединении к цепи Hilton. Это событие закладывает основу для конфликта на базе влияния, задевающего интересы Radisson. Речь идет не просто об увеличении количества номеров, поскольку присоединение старой гостиницы к существующей гостиничной цепи является новой формой конкурентной борьбы для Radisson1.
Воздействие прироста представляет собой эффект новой формы конкуренции на базе существующей собственности, происходящей от увеличения количества номеров, имеющих одну и ту же торговую марку, управляющихся одними и теми же франчайзинговыми компаниями или
1 Природа этого явления с позиций методологии индустриальной динамики была подробно проанализирована в работе: Лесник А.Л., Саркисов А.С., Ярцева С.И. Маркетинг: Деловая стратегия предприятия. Владивосток, 1995.
добавление к существующей цепи Comfort Inn десяти тысяч новых членов создает ситуацию воздействия прироста для ранее существовавших гостиниц этой марки. Аналогичным образом следующий пример иллюстрирует воздействие прироста, являющееся результатом процесса сегментации гостиничного продукта и франчайзинговых компаний.
Скажем, несколько лет тому назад франчайзинговая компания Stop Inns USA передала г-ну Смиту на условиях франшизы права на строительство гостиницы по некоему адресу. С недавних пор г-н
Джонс подписывает франчайзинговое соглашение, по которому его мотель, имеющий ограниченное количество услуг, но расположенный в пяти милях от гостиницы г-на Смита, присоединяется к той же цепи Stop Inns. Г-н Смит считает, что это изменение имело негативные последствия для бизнеса, поскольку оба объекта управляются одной и той же компанией и пользуются одной системой бронирования. Потенциальные потери г-на Смита в результате этого преобразования являются следствием приростного воздействия, которое возникает в силу того, что в пределах уже существующего рынка появляется новый гостиничный объект той же марки, что и ранее действующая на этом участке гостиница.
1.3.Почему проблема воздействия важна именно сегодня?
Существуют четыре основные причины, по которым оба типа воздействия, а особенно воздействие прироста, приобрели сегодня особую значимость: недостатки развития новых гостиниц, рынки с низкой деловой активностью, усилия по отраслевой сегментации торговых марок гостиничных компаний, консолидация франчайзинговых компаний.
1.3.1.Недостатки развития новых гостиниц. Начиная с середины и до конца 80-х годов количество новых гостиниц, появившихся в связи с ростом спроса на услуги размещения, расширяющимися возможностями привлечения инвестиций и общим развитием гостиничной индустрии возрастало в геометрической прогрессии. Начало 90-х годов ознаменовалось спадом деловой активности в результате войны в Персидском заливе и общим снижением спроса на услуги размещения.
Переход гостиничной индустрии от фазы роста к фазе зрелости заставляет франчайзинговые компании фокусировать свою деловую активность на перераспределении существующих средств, чтобы увеличивать число объектов и номеров, не выходя за пределы существующих систем. Впрочем, большое количество подобных преобразований произошло на участках рынка, уже занятых гостиничными компаниями. Это породило ситуации воздействия прироста. По мере созревания гостиничного рынка и роста франчайзинговых систем, являющихся результатом процесса преобразования, эффект воздействия будет также возрастать.
1.3.2.Рынки с низкой деловой активностью. На стадии зрелости в гостиничной индустрии, наряду с дисбалансом спроса и предложения, в изобилии возникали медленно развивающиеся рынки услуг размещения с невысоким процентом загрузки и низкой деловой активностью. В такой ситуации гостиницы начинали искать области распространения услуг, выходящие за рамки традиционных гостиничных рамок. Для стимулирования спроса многие владельцы гостиниц снижали расценки на размещение и тем самым создавали условия для обострения конкуренции с другими формами собственности, что в обычных условиях выходило бы за рамки честной конкуренции. Поскольку гостиницы «соревновались» на новых участках рынка, то и их воздействие друг на друга возрастало.
1.3.3.Сегментация торговых марок. Участившиеся в последнее время дискуссии, спровоцированные фактором влияния прироста, стали результатом усилий гостиничных компаний, предпринимаемых в плане отраслевой сегментации торговых марок. Например, корпорация Holiday Inn Worldwide в настоящее время имеет четыре подразделения: Holiday Inns, SunSpree Resorts, Crowne Plaza и Holiday Inn Expresses. Аналогично корпорация Marriott имеет Fairfield Inns, Courtyard by Marriott, Residence Inns и Marriott Hotels and Resorts. Проблемы воздействия стали возникать потому, что все большее количество гостиниц пыталось использовать те же самые системы бронирования, эксплуатировать одни и те же торговые марки и использовать успех национальных маркетинговых программ. В качестве примера можно рассмотреть профиль1 франчайзинговой марки Choice Hotel International, представленный на рис. 3.8.(См. приложение)
Choice Hotel International представляет собой франчайзинговую компанию, объединяющую семь торговых марок: Sleep, Comfort, Quality, Clarion, Friendship, Econo Lodges, Rodeway. Количество членов (объемы системы): США - 2 587 объектов, Канада - 228 объектов, Латинская Америка - 36, Юго-Восточная Азия - 82 и Европа - 184.
Описание торговых марок, входящих в корпорацию:
· Sleep Inn (69 объектов) - гостиницы с ограниченным набором услуг, новое строительство, гостиницы экономического класса
· Comfort Inns and Suites (1269 объектов) - бюджет-гостиницы класса люкс, гостиницы с ограниченным набором услуг, сюиты и полусюиты
· Quality Inns, Hotels and Suites (609) - гостиницы с полным набором услуг средней ценовой категории и сюит-отели с ограниченными услугами
· Clarion Hotels, Suites, Resorts and Carnage House Inns (98) -гостиницы выше среднего уровня, курортные гостиницы и сюиты
· Rodeway Inns (107), Econo Lodge (760), Friendship Inns (107) -бюджет-гостиницы с ограниченными услугами, представлены только в Канаде и США
1 Профиль компании - характеристики сильных и слабых сторон компании в сравнении с индустриальными стандартами или конкурентами-лидерами.
Управление корпорацией:
· Председатель Совета директоров/ исполнительный директор
· Президент/директор по производству
· Вице-президент по маркетингу
· Первый вице-президент по развитию
· Второй вице-президент по развитию
· Вице-президент по франчайзингу
· Вице-президент по информационным системам
· Вице-президент по корпоративным отношениям
· Вице-президент по международным связям
· Директор по менеджменту европейского отдела
· Первый вице-президент по финансам
· Вице-президент по финансам
1.3.4.Консолидация франчайзинговых компаний. Проблема воздействия в гостиничной индустрии приобретает все большее значение благодаря также процессу консолидации франчайзинговых компаний. Результатом такого процесса является тот факт, что одна компания становится франшизодателем для нескольких отдельных гостиничных марок. Последние получают возможность, которую им предоставляет компания-франшизодатель, пользоваться общими системами бронирования и маркетинговыми исследованиями.
1.4.Стратегия позиционирования торговых марок
В качестве примера консолидированной франчайзинговой компании можно привести корпорацию Choice, которая объединяет семь различных торговых марок, действующих на гостиничных рынках различных стран. Состав и размеры корпорации, отели, входящие в систему Choice, их объемы на рынках различных стран, ценовые ориентиры и схема управления приведены выше.
Изменение юридического статуса гостиниц, продолжение падения цен на услуги размещения на рынках, отраслевая сегментация и консолидация франчайзинговых компаний - вот что ожидает гостиничную индустрию в обозримом будущем. Следовательно, это будущее готовит усиление фактора воздействия на сектор гостиничных услуг. Как результат этого процесса, франчайзинговые компании будут вынуждены разработать соответствующую политику, чтобы проанализировать эффект от обострения проблемы воздействия на отрасль и предложить адекватную схему отношений франшизодателя с франшизополучателем, сводящую к минимуму негативные последствия этого воздействия. (См. приложение, рис.1)
1.5.Текущая политика воздействия
Сущность природы рыночной экономики заключается в поощрении конкуренции, в результате чего и возникает проблема основного воздействия. В прошлом получатели франшизы часто не обращали внимания на проблему воздействия, которая на тот период не представляла собой потенциальной угрозы, так как гостиничная индустрия переживала стадию роста. Однако ограничение возможности роста и сужение размеров получаемой прибыли, т.е. то, что характеризует нынешнее состояние гостиничной индустрии, сделали проблему влияния одной из важнейших. Контрактные отношения, устанавливаемые сегодня между фрашизодателем и франшизополучате-лем, в большинстве случаев порождают проблему воздействия, которую необходимо как-то решать.
Каждая национальная франчайзинговая компания имеет свою стратегию и разрабатывает собственный набор процедур, позволяющий реагировать на проблему возрастающего воздействия. Так, например, большинство франчайзинговых компаний не пускает в обращение письменные соглашения, оперируя разовыми документами. В результате решение проблемы воздействия приобретает несколько субъективный характер и в большей степени контролируется франшизодателем. С другой стороны, многие гостиничные компании имеют формальную, оформленную в письменном виде стратегию, призванную противостоять возрастающему воздействию. Прочие компании пытаются ограничить эффект воздействия, вводя протекционистские меры на территории, на которую распространяется действие франчайзингового соглашения. В любом случае у франшизополучателей имеются очень ограниченные возможности влиять на положение, когда новые гостиничные номера появляются за пределами согласованной территории.
В то время как стратегия сопротивления воздействию меняется от одной франчайзинговой компании к другой, существуют ключевые вопросы, которые обязательно должны быть включены в различные аналитические исследования воздействия для принятия на их основе соответствующих решений.
1.5.1.Выявление роли торговой марки. Какую торговую марку франчайзинговая компания может рассматривать как факт растущего воздействия? Ограничивается ли эффект воздействия усилением конкуренции в пределах одной и той же торговой марки (т.е. конкуренции Hampton Inns с Hampton Inns)? Или же эффект воздействия проявляется только между различными марками в пределах одной и той же компании (т.е. Comfort Inns конкурирует с Quality Inns)?
1.5.2.Определение масштабов территории. Каково должно быть расстояние между объектами, чтобы можно было говорить об эффекте воздействия? Например, зона в 3 или 5 километров могла бы считаться приемлемой для городской среды, в то время как в сельской местности или небольшом городе эта зона расширилась бы до 50 километров. Вблизи аэропорта анализ эффекта воздействия необходимо ограничивать только непосредственной зоной аэропорта или же распространять его на гостиницы, расположенные вне пределов этой зоны, но предлагающие услуги по прямому обслуживанию клиентов авиакомпаний и конкурирующие с рынком гостиничных услуг самого аэропорта?
1.5.3.Уведомление и ответная реакция. В какие сроки франчайзинговая компания должна уведомить своего клиента о возникновении потенциальной ситуации воздействия? Является ли срок в 30 дней достаточным для вручения подобного уведомления или требуется, чтобы франчайзинговая компания сообщала своим клиентам об изменении ситуации за несколько месяцев до предполагаемого события? Насколько быстрой должна быть реакция франшизополу-чателя и каковы должны быть его ответные действия?
1.5.4.Оценка ситуации. Если франшизополучатель полагает, что решение франчайзинговой компании о принятии нового члена приведет к возрастанию эффекта воздействия, то кто и как оценит данную ситуацию? Здесь предлагается следующий выбор:
· внутреннее исследование складывающейся ситуации, производимое самой гостиничной компанией;
· внешнее исследование, осуществляемое привлеченными консалтинговыми группами;
· официальный арбитраж (или иной способ).
Если принимается решение обратиться к консалтинговой фирме', то данное исследование необходимо дополнить характеристикой такой фирмы, расчетами стоимости услуги и определением источников поступления необходимых средств.
1 В частности, в Москве подобные исследования проводит ассоциация «Университет гостиничного, туристского и ресторанного бизнеса».
1.5.5.Определение воздействия. Какие факторы определяют воздействие прироста? Этот вопрос влечет за собой множество других. Где критическая точка или порог воздействия? Включают ли пороги воздействия только снижение загрузки или они также должны включать эффект от падения расценок за номера? Если деловой оборот гостиницы сокращается, отражается ли это и на других источниках дохода, таких как предприятия питания, и/или других сферах генерирования поступлений? За какой период оценивается порог воздействия? За год? За три последних года? Должно ли воздействие рассматриваться только по «верхней линии» - на основе дохода или также по «нижнему пределу» - по нетто-поступлениям?
1.6.Изучение эффекта воздействия
Поскольку политика воздействия меняется от одной компании к другой, то оценка и измерение как основного, так и приростного воздействия почти всегда производится путем проведения специальных исследований. Изучение эффекта воздействия обычно предпринимается франчайзинговыми или гостиничными компаниями для оценки потенциального воздействия новых получателей франшизы или отелей одной и той же гостиничной цепи на уже существующие объекты. В идеале предпринимаемые исследования должны служить поддержанию нормальных отношений между франшизодателями и франшизополуча-телями. К сожалению, в «двойственной» ситуации одна сторона «проигрывает», поскольку результатом исследований является прояснение позиции только для одной стороны. Однако обе стороны могут «выиграть» или «проиграть» в равной степени, если исследование определяет размер компенсации за воздействие. Ниже перечисляются семь шагов, которые обычно включаются в исследования эффекта воздействия:
1. Оценка существующих объектов и их характеристика.
2. Анализ конкуренции и рынка.
3. Оценка (профиль) добавляемого объекта.
4. Оценка (профиль) франчайзинговой компании.
5. Сопоставление текущей ситуации с аналогичными примерами из прошлого на сходных рынках.
6. Предполагаемая загрузка и средний уровень расценок для существующего отеля.
7. Определение воздействия.
В приведенных выше этапах или шагах встречается термин «существующий объект», который применяется по отношению к гостинице, уже входящей в франчайзинговую систему. Термин «добавляемый объект» относится к гостинице, которую планируется присоединить к франчайзинговой системе. Термин «анализ» означает ссылку на субъект, на который возлагается проведение исследований.
1.6.1.Оценка гостиничных объектов и их характеристика. Первый шаг по проведению исследований состоит в оценке и характеристике существующего объекта гостиничной собственности. В табл. 2. (См. приложение) представлены основные характеристики и специфическая информация, используемая для дальнейшей обработки и выводов'. Аналитикам подобная информация позволяет дать оценку существующим объектам с точки зрения их конкурентоспособности на рынке, т.е. определить конкурентные преимущества или недостатки существующих объектов по отношению к добавляемым в зависимости от того, является ли добавляемый объект гостиницей, уже работающей на рынке или вновь построенной. Таким образом, характеристика существующих объектов представляет собой важный фактор количественной оценки эффекта основного воздействия или воздействия прироста.
1.6.2.Анализ рынка и конкуренции. Как только аналитик получил полное представление о существующей гостинице, он должен оценить как имеющиеся, так и будущие характеристики, отражающие конкурентную ситуацию на данном сегменте рынка размещения. В табл. 3. (См. приложение) показано, какую информацию необходимо собрать, чтобы иметь представление о гостиничной конкуренции, прогнозируемом предложении, текущем и прогнозируемом спросе, а также о предполагаемом уровне загрузки. Через выявление основных характеристик спроса и предложения аналитик получает доступ к пониманию способности рынка принять то или иное новое конкурентоспособное предложение.
1.6.3.Оценка (профиль) добавляемого объекта. Для оценки воздействия необходимо собрать как можно больше подробной информации о дополнительно вводимом объекте. Если речь идет о гостиничном объекте, уже функционирующем на рынке и только меняющем свой статус, то информация о нем будет собираться по тем же критериям, что и для уже существующих гостиниц (см. табл. 2). Если добавляемый объект представляет собой новую гостиницу, еще не действующую на рынке, тогда ее оценка будет содержать как уже имеющуюся фактическую информацию, так и предположения относительно планируемого развития. В табл. 4 (См. приложение) приведены основные характеристики и специфическая информация, которую нужно собрать в этом случае. Аналитику необходима подробная информация как основа для оценки общей конкурентоспособности добавляемого объекта на уже сложившемся рынке.
Таким образом, эта информация позволяет определить конкурентные преимущества и недостатки добавляемого объекта по сравнению с уже имеющимися на рынке, идет ли речь о вновь строящемся объекте или о переводе уже существующего отеля под новое управление.
1.6.4.Оценка (профиль) франчайзинговой компании. Так как
воздействие прироста оказывает негативный эффект на гостиничный бизнес, проигрывающий из-за добавления на рынок определенной марки гостиниц, аналитик должен иметь полное представление о франчайзинговой компании и оцениваемой марке (марках). Информация о торговой марке включает следующие компоненты:
· количество гостиниц, находящихся под управлением, как уже построенных, так и запланированных на ближайшие пять лет;
· оценка маркетингового бюджета и описание, где и как эти суммы будут потрачены;
· оценка работы системы бронирования и статистическая информация по следующим параметрам: нетто-оборот через системы резервирования, модели сезонного резервирования, количество отказов по системе, сроки и причины их возникновения, расценки и скидки, применяемые в этой системе бронирования, и т.д.;
· приоритетные партнеры, программы для постоянных клиентов, прочие инсентив-программы для туристов;
· сроки издания новых директорий с указанием данных о новых гостиницах;
· демографический срез постоянных клиентов.
Сбор подобной информации полезен, поскольку каждая фран-чайзинговая компания имеет различные стандарты и системы отчет-
ности, а также предусматривает различные услуги для туристов. Сильные и слабые стороны франчайзинговых компаний также различны. Задача аналитика состоит в том, чтобы понять, какие факторы влияют на выбор клиентом той или иной гостиницы и/или гостиничной марки.
1.6.5.Сравнение воздействия с похожими рыночными ситуациями. Обсуждение с гостиничными компаниями последствий перехода гости