Внутрифирменное планирование на предприятии

Теоретическая часть

Введение

Изменения, происходящие в мировом экономическом сообществе в последние десятилетия, характеризуются постоянным ужесточением конкуренции. В рыночных условиях деятельность предприятий невозможно защитить от воздействия факторов риска приводящих к неустойчивому функционированию. Необходимость выживания на мировом и внутрироссийском рынке в условиях развивающегося постиндустриального общества требует разработки более эффективных методов управления, характеризующихся рациональным использованием ресурсов, повышением гибкости и адаптивности предприятий. В этой связи с особой остротой встает задача обеспечения устойчивости предприятия путем совершенствования внутрифирменного планирования и регулирования производства.

В современных рыночных условиях руководители предприятий осознают значительную роль планирования в управлении деятельностью всего предприятия. Трудности возникают по вопросам: планировать или нет, и как планировать. Несмотря на имеющуюся экономическую литературу, которая часто описывает зарубежный опыт планирования, в связи с отсутствием собственного, применимого к рыночным условиям, не существует системы планирования, адаптированной к условиям функционирования современных российских организаций.

Актуальность темы курсовой работы в том, что на современном этапе экономических преобразований одной из важнейших задач формирования эффективной системы управления хозяйствующими субъектами является дальнейшее развитие теории и практики внутрифирменного планирования и регулирования производства. Недооценка внутрифирменного планирования в деятельности субъектов рыночной экономики привела к резкому снижению конкурентоспособности предприятий, разбалансированию их производственного потенциала, нарушению принципов и методов управления, созданию конфликтных ситуаций с работниками и партнерами и в целом негативно повлияла на конечные результаты их работы.

Планирование призвано обеспечить взаимодействие между отдельными структурными подразделениями предприятия, включая всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, организацию производства продукции, ремонтно-эксплуатационные работы. Внутрифирменное планирование опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной рыночной конъюнктуры.

Все это говорит о необходимости проведения научных исследований, связанных с разработкой направлений и методов совершенствования внутрифирменного планирования с учетом особенностей развития и управления экономикой.

Наиболее существенный вклад в развитие теории и практики внутрифирменного планирования внесли отечественные ученые М.М. Алексеева, Ю.П. Анискин, А.М. Павлова, Л.Е. Басовский, М.И. Бухалков, В. А. Горемыкин, Э.Р. Бугулов, А.Ю. Богомолов и др.

Объект исследования: исследование системы внутрифирменного планирования и регулирования производства и реализации продукции предприятий в условиях рыночной экономики.

Предмет исследования: организационно-экономические отношения субъектов хозяйствования, складывающиеся в процессе внутрифирменного планирования.

Целью курсовой работы является теоретическое обоснование вопросов совершенствования внутрифирменного планирования деятельности предприятий, планирование производства и реализации продукции.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность и структуру системы внутрифирменного планирования;

- рассмотреть основные принципы и методы планирования на предприятии;

- проанализировать систему планирования реализации продукции;

- выявить методы планирования производства продукции.

Теоретической базой курсовой работы послужили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики, теории организации внутрифирменного планирования, общего и стратегического менеджмента.

Структурно курсовая работа состоит из теоретической части, в которую входят: введение, два раздела, заключение, список использованной литературы, состоящий из 35 источников. Практическая часть включает в себя две задачи и приложения.

1. Теоретические основы внутрифирменного планирования

1.1 Сущность и структура системы внутрифирменного планирования

Сущность внутрифирменного планирования заключается в научном обосновании на предприятии (фирме) предстоящих экономических целей его развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов и объемов товаров и сроков их выпуска, выполнения работ и оказания услуг и установления показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем качественных и количественных результатов.

Внутрифирменное планирование предусматривает не только целостное рассмотрение производственно-хозяйственных, организационно-управленческих, финансово-экономических и многих других проблем, но и ориентацию на будущее принимаемых решений. Поэтому всякое решение любой существующей проблемы в ходе внутрифирменного планирования может рассматриваться как средство для достижения поставленной цели(1, с.107).

Внутрифирменное планирование является важнейшей функцией управления, которая включает следующие комплексы работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформулированных на стадии стратегического маркетинга; разработку планов предприятия; реализацию планов предприятия.

По содержанию и форме проявления различают следующие формы внутрифирменного планирования и виды планов(7, с.364).

1. Исходя из обязательности плановых заданий существуют директивное и индикативное планирование.

Директивное планирование представляет собой процесс принятия решений, обязательных для объектов планирования. Директивные планы имеют, как правило, адресный характер и отличаются подробной детализацией. Например, плановые показатели, доводимые до цехов, участков и рабочих мест, имеют директивный характер. Несвоевременное выполнение хотя бы одного из таких показателей может привести к срыву выполнения плана предприятия.

Индикативное планирование — это государственное планирование, представляющее антипод директивному, потому что индикаторный план не является обязательным для исполнения. В составе индикативного плана могут быть обязательные задания для предприятия, но их число весьма ограниченно. В целом же он имеет направляющий рекомендательный характер.

Индикативное планирование применяется при составлении перспективных планов, а директивное — в текущем планировании. Из сказанного следует, что индикативный и директивный виды планирования должны дополнять друг друга, быть органически связаны в единой системе внутрифирменного планирования.

2. В зависимости от срока, на который составляется план, и степени детализации плановых расчетов различают долгосрочное и среднесрочное (перспективное), краткосрочное (текущее) и оперативное планирование(11, с.231).

Долгосрочное (перспективное) планирование охватывает период более 5 лет, например до 10 лет. Такие планы призваны определять долговременную стратегию предприятия, включая социальное, экономическое и научно-техническое развитие предприятия. Долгосрочный план позволяет ставить и решать такие задачи, решение которых не укладывается в рамки среднесрочного плана. Большое значение для обоснования долгосрочного плана имеет комплексный прогноз. Он составляется на 10—15 лет. Его основная задача состоит в том, чтобы дать ориентиры, определяющие возможность вовлечения в процесс производства новых видов сырья, материалов, энергоресурсов, топлива; а также создания и освоения новой техники и технологии, повышения на этой основе производительности труда и эффективности производства.

Прогноз является своего рода «заделом» для перспективного планирования. Между планированием и прогнозированием есть общие черты и имеются отличия. Общее заключается в том, что и планирование и прогнозирование являются научным предвидением хода развития производства предприятия. Различие заключается в степени вероятности такого предвидения: планы носят, как правило, детерминированный характер и содержат не только цели, но и средства их достижения, а прогнозы имеют в основном вероятностный характер и не включают путей и средств практического достижения целей (6, с.164).

Среднесрочное (перспективное) планирование осуществляется на период от 1 до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с краткосрочным. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план.

Краткосрочное (текущее) планирование охватывает период, равный одному году. Годовой план представляет собой развернутый план производственно-хозяйственной деятельности предприятия, направленный на выполнение плановых показателей среднесрочного плана, их детализацию по перечню продукции, подлежащей изготовлению и реализации в конкретные сроки. Кроме того, в плане устанавливается потребность в трудовых, материальных и денежных ресурсах, а также, наряду с ресурсами, организационно-технические и социально-экономические мероприятия по дальнейшему развитию производства, повышению производительности труда и качества продукции, структуризации целей инновационной деятельности, оптимизации по номенклатуре и ассортименту портфеля новшеств и инноваций.

Структура, содержание и перечень показателей краткосрочного плана такие же, как у среднесрочного плана предприятия, что обеспечивает согласованность и преемственность технико-экономических показателей(12, с.420).

Оперативное планирование включает календарное планирование и оперативное регулирование (диспетчеризацию). Основной задачей календарного планирования является детализация заданий (показателей) годового плана по исполнителям (цехам, участкам, бригадам и рабочим местам) и срокам (небольшим периодам - месяцам, декадам, неделям, суткам, сменам, часам) с целью равномерного выполнения производственного плана, Диспетчеризация призвана обеспечивать слаженность и бесперебойность работы всех звеньев предприятия.

3. По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-производственное и бизнес-планирование(2, с. 109).

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.д.

В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

Тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия, намеченных стратегическим планом. Если основная цель стратегического плана заключается в том, чтобы определить, чего хочет добиться предприятие в перспективе, но тактическое планирование должно ответить на вопрос, как предприятие может достигнуть такого состояния. Эти виды планирования различаются целями и средствами их достижения.

Тактическое планирование, как правило, охватывает краткосрочный период и в отдельных случаях среднесрочный, а стратегическое планирование эффективно для долгосрочного и среднесрочного периодов(4, с.96).

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом в системе планирования хозяйственной деятельности предприятия. Процесс такого планирования включает следующие функции(9, с.56):

1) определение времени выполнения отдельных операций по изготовлению деталей, сборочных единиц изделия и изделия в целом путем установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами (участками, рабочими местами) — поставщиками их потребителям;

2) оперативная подготовка производства путем своевременного заказа и доставки на рабочие места материалов, заготовок, сборочных единиц, инструментов, приспособлений и других видов материальных ценностей, необходимых для выполнения плана производства продукции;

3) систематический учет, контроль, анализ и оперативное регулирование (диспетчеризация) хода производства, предупреждающие отклонение его от установленных планов-графиков.

Бизнес-планирование осуществляется для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

4. В теории и практике планирования могут выделяться и другие виды планирования, охватывающие как главные, так и второстепенные аспекты этого процесса. В частности, планирование можно классифицировать по(7, с.283):

а) степени охвата планируемой работы;

б) объектам планирования;

в) сферам планирования (производства, сбыта, персонала, инвестиций и т.д.);

г) глубине планирования (агрегированное, ограниченное);

д) координации частных планов во времени;

е) учету изменений исходных данных;

ж) очередности во времени.

1.2 Основные принципы и методы планирования на предприятии

Качество планирования на предприятии во многом зависит от того, на каких принципах оно осуществлялось и какие использовались методы планирования.

Принципы планирования. К ним относятся (13. с.193):

1) преемственность стратегического и тактического планов;

2) социальная ориентация планов;

3) ранжирование объектов планирования по их важности;

4) адекватность плановых показателей;

5) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;

6) вариантность плана;

7) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);

8) экономическая обоснованность планов;

9) автоматизация системы планирования;

10) обеспечение обратной связи системы планирования.

Рассмотрим содержание перечисленных принципов планирования(6, с.91).

Преемственность стратегического и тактического планирования предусматривает, что состав показателей и разделов этих планов должны быть идентичны и повторять стратегию предприятия. Число показателей в разделах бизнес-плана должно быть больше, чем в разделах стратегического плана. Показатели бизнес-плана не должны противоречить утвержденным показателям стратегии предприятия, они могут быть только более жесткими и выгодными предприятию в текущий момент.

Социальная ориентация плана предусматривает решение (наряду с техническими и экономическими проблемами) проблем обеспечения соответствия международным требованиям по экологичности, безопасности и эргономичности выпускаемой продукции, а также показателей социального развития коллектива.

Ранжирование объектов планирования по их важности учитывает рациональное распределение имеющихся ресурсов. Например, если выпускаемые изделия имеют примерно одинаковый уровень конкурентоспособности, то сначала необходимо направлять ресурсы на повышение конкурентоспособности изделия, имеющего наибольший удельный вес (по стоимости продажи) в программе предприятия.

Адекватность плановых показателей реальной действительности обеспечивается, во-первых, увеличением числа учтенных факторов при прогнозировании альтернативных плановых показателей, во-вторых, снижением ошибок аппроксимации или повышением точности прогнозов.

Согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления устанавливается с помощью анализа динамики факторов внешней среды и исследования влияния этих факторов на плановые показатели.

Сбалансированность плана обеспечивается преемственностью баланса показателей по иерархии, например, функциональной модели объекта стоимостной модели (при проведении функционально-стоимостного анализа), баланса поступления и распределения ресурсов и т.д.

Экономическая обоснованность плана является одним из важнейших принципов планирования. Окончательный выбор варианта плановых показателей должен осуществляться только после проведения системного анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования альтернативных вариантов.

Автоматизация системы планирования — один из способов планирования, требующий применения современных информационных технологий и компьютерной техники, обеспечивающий кодирование информации на основе ее классификации, единство и системность информации по стадиям жизненного цикла объекта планирования, оперативную обработку, надежное хранение и передачу информации(16, с.89).

Обеспечение обратной связи системы планирования предполагает возможность для исполнителя плана представлять предложения об изменении (корректировке) плана его разработчику.

В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных принципов, широкую известность имеют общеэкономические принципы: необходимости, единства, непрерывности, гибкости, системности, целенаправленности, комплексности, научности, приоритетности, равнонапряженности, динамичности, риска и др. Все они достаточно полно раскрыты в научной и учебной литературе по планированию.

Применение всех рассмотренных выше принципов планирования на практике вызывает затруднения, поэтому использование каждого из них определяется сложностью и количеством выпускаемых изделий или оказываемых услуг.

Под методами планирования понимается способ осуществления планирования, т. е. способ реализации плановой идеи. Выбор метода зависит от конкретной формы планирования и включает два аспекта: направление планирования и средства обоснования плановых решений(15, с.106).

В практике планирования можно выделить три направления планирования: прогрессивное, ретроградное и круговое.

Прогрессивный метод планирования (способ планирования «снизу вверх»). При этом способе планирование осуществляется от низших уровней иерархии (рабочих мест, участков, цехов) предприятия к высшим. Здесь низшие структурные подразделения сами составляют детальные планы своей работы, которые впоследствии интегрируются на верхнем уровне, образуя план предприятия(19, с. 54).

Ретроградный метод («сверху вниз»). В этом случае процесс планирования осуществляется исходя из плана предприятия (портфеля заказов и госзаказа) путем детализации его показателей сверху вниз по иерархии. При этом структурные подразделения должны преобразовать поступающие к ним планы вышестоящих уровней в планы своих подразделений(5, с.146).

Круговой метод (встречное планирование) представляет собой синтез двух предыдущих методов. Он предусматривает paзработку плана в два этапа. На первом этапе (сверху вниз) приходится текущее планирование по главным целям. На втором этапе (снизу вверх) составляется окончательный план по системе детализированных показателей(18, с.297).

Средства обоснования плановых решений должны способствовать нахождению оптимальных вариантов решения эконом и ческой проблемы. К ним условно можно отнести творчество планирующих подразделений (способность разрабатывать и применять нетрадиционные решения); адаптивный поиск, основанным на общем знании проблемы (знания и опыт разработчиков ПЛ1 на); данные бухгалтерского учета (как информационную 6aзy), предельный анализ (позволяющий контролировать и устанавливать прибыльное соотношение издержек и доходов предприятия), норму прибыли на вложенный капитал; дисконтирование.

Совокупность средств и методов позволяет выбрать из множества возможных вариантов развития экономики предприятия наилучший, обеспечивающий наиболее эффективное использование ресурсов, которыми располагает предприятие.

В настоящее время при организации внутрифирменного планирования довольно широкое применение нашли следующие экономико-математические методы(15, с.92):

1) теории вероятности и математической статистики (стохастические модели);

2) математического программирования (экономико-математические модели, позволяющие отыскивать условно-экстремальные значения функций или критерии оптимальных планов);

3) имитаций (воспроизведение реальной действительности, создание модели реальной ситуации);

4) оценки пересмотра планов (система ПЕРТ — сетевая модель, основанная на теории графов).

1.3 Бизнес-план как основной инструмент совершенствования внутрифирменного планирования

Практика показывает, что отсутствие сбалансированного и постоянно обновляемого бизнес-плана, воплощающего в реалии намечаемые цели, свидетельствует о недостатках в системе управления фирмой и негативно влияет на возможности привлечения финансовых ресурсов. Напротив, реальное, достоверное планирование обеспечивает определенную надежность финансирования фирмы, что очень важно для ее успешного функционирования в стремительно меняющихся условиях внешней среды.

Не будет преувеличением назвать бизнес-план основой управления не только коммерческим проектом, но и самим предприятием. Благодаря бизнес – плану у руководства появляется возможность взглянуть на собственное предприятие как бы со стороны. Сам процесс разработки бизнес – плана, включающего детальный анализ экономических и организационных вопросов, заставляет мобилизоваться.

Бизнес-план является традиционным для рыночной экономики документом, без которого в сфере бизнеса не предпринимаются никакие сколько-нибудь серьезные действия. В определенном смысле он представляет собой формализацию системного подхода к процессу планирования, форму обоснования экономической целесообразности выбранных фирмой направлений деятельности и использования тех или иных источников финансирования этой деятельности, оценки ожидаемых финансовых результатов (продажи, прибыли, отдачи от вложенного капитала).

Таким образом, бизнес-план предполагает оценку собственной предпринимательской деятельности фирмы и целевую оценку конъюнктуры рынка, является программой действий предпринимателя, необходимым рабочим инструментом проектно-инвестиционных решений и внутрифирменного планирования, используемым во всех сферах предпринимательства. Он актуален как для вновь создаваемых, так и для действующих фирм.

В определенном смысле, бизнес-план, как форма планирования, позволяет повышать эффективность предпринимательской деятельности даже при отсутствии необходимого и достаточного профессионального опыта. Основной целью планирования можно считать формирование и развитие у предпринимателя стратегического мышления. В формализованном виде «стратегическое мышление синтезирует интуицию и творческие способности предпринимателя в видении будущего».

Обычно целью разработки бизнес-плана является необходимость долговременного или краткосрочного планирования, которое осуществляется на базе изучения потребностей рынка и принятия решений по его дальнейшему освоению, собственному развитию фирмы. Но обойтись без него невозможно вовсе, если фирма принимает решение об открытии нового дела, при освоении производства нового продукта либо полном перепрофилировании деятельности, когда особенно велика потребность в инвестициях, и при выходе на внешний рынок.

В связи с этим важное значение имеет структура бизнес-плана, которая должна логически связать все элементы внутрифирменного планирования, охватить все аспекты деятельности хозяйствующего субъекта, охарактеризовать состояние и перспективы развития компании, дать наглядное представление о финансовых результатах ее деятельности на ближайшее будущее и на более отдаленную перспективу.

Бизнес-план должен быть нацелен на максимизацию выполнения намеченных задач, то есть, важна не только их постановка, но и последующая реализация, без чего составление бизнес-планов, в сущности, теряет смысл. Необходимо не только планировать, но и выполнять запланированное - бизнес-план должен быть руководящим документом, обеспечивающим эффективность деятельности.

Практика российских компаний убедительно свидетельствует о необходимости бизнес-планирования как инструмента, способствующего повышению эффективности предпринимательства, его стабилизации.

Бизнес-план можно с полной уверенностью рассматривать в качестве формы планирования, определяющего содержание целей и задач, время и пути их достижения. Его значение обусловлено и возможностью использования бизнес-плана в качестве средства привлечения необходимых ресурсов.

Бизнес-план выступает как объективная оценка собственной предпринимательской деятельности фирмы и в тоже время необходимый инструмент проектно – инвестиционных решений в соответствии с потребностями рынка. В нем характеризуются основные аспекты коммерческого предприятия, анализируются проблемы, с которыми оно столкнется, и определяются способы их решения. Следовательно, бизнес-план – одновременно поисковая, научно – исследовательская и проектная работа.

Таким образом, бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям.

2. Методы планирования производства и реализации продукции

2.1 Планирование реализации продукции

Рыночный спрос на продукцию характеризуется общим объемом продажи товара определенного вида (марки или совокупности марок товара) на данном рынке за конкретный период времени. Выделяют следующие виды рыночного спроса(21, с.154):

а) первичный — суммарный спрос на данный вид продукции, обеспечивающий ее реализацию без использования маркетинговых мероприятий;

б) потенциальный — предельная величина спроса, при которой дальнейшее увеличение затрат на маркетинг не приводит к увеличению спроса в существующих условиях внешней среды;

в) текущий — характеризуется объемом продажи продукции за конкретный период времени при данных условиях внешней среды и определенном уровне маркетинговых затрат предприятия.

В процессе изучения потребности маркетинговая служба предприятия постоянно оценивает фактические и потенциальные возможности рынка, относящиеся к профилю продукции, которую выпускает предприятие. При этом изучаются как потребности внутреннего и внешнего рынка, так и требования, предъявляемые потребителями к выпускаемой продукции.

Целью проведения маркетинговых исследований рынка является создание спроса на производимую предприятием продукцию и его удовлетворение посредством проведения следующих мероприятий (22, с.491):

а) изучение рынка сбыта продукции;

б) информирование потенциальных клиентов о продукции (услугах), способной удовлетворить их потребности;

в) установление и регулирование цен на продукцию предприятия;

г) формирование и увязка планов поставок и производства продукции;

д) разработка плана по созданию и освоению новой продукции.

Объем продаж и величина денежных доходов предприятия зависят не только от потребности, но и от цены продукции. На цену продукции во многом влияют издержки ее производства (себестоимость). Предприятие-монополист может устанавливать на свою продукцию высокую цену, ограничиваемую лишь государственным регулированием. Предприятия, испытывающие конкуренцию, постоянно должны корректировать цены в пределах минимально возможной — нижней границы цены (издержки производства) и максимально допустимой — верхней границы цены (рыночная цена).

Разработка плана реализации (продажи) продукции и услуг осуществляется на основе договоров с их потребителями, а также с поставщиками материалов, заготовок, полуфабрикатов, комплектующих изделий. При заключении хозяйственных договоров предприятия-производители должны указывать условия оплаты товаров и услуг: по факту отгрузки (на дату поставок), в кредит (на установленный срок), предварительная оплата (авансирование). При этом необходимо учитывать скидки с цен, уровень инфляции, потери на стадии обращения продукции, безнадежные долги клиентов и т.д.(31, с.192).

К основным показателям плана продаж относятся: номенклатура продукции и услуг каждого вида, которые должны быть реализованы в планируемом периоде, объем реализуемой продукции в натуральном и стоимостном выражении — рыночных ценах. Планируемый объем реализуемой продукции N_реал включает в себя готовые изделия основной продукции N_осн; запасные части, если они не входят в комплект изделия, N_зап; реализуемые другим предприятиям полуфабрикаты собственного производства N_пф; продукцию вспомогательных производств N_всп; услуги промышленного характера другим предприятиям и непромышленным хозяйствам своего предприятия N_усл (поставка энергии, горячей воды и т.д.) (24, с.107):

Объемы реализации рассчитывают по каждому виду продукции с учетом изменений остатков готовой продукции на складе и товаров, отгруженных на начало и конец планового периода. С помощью показателя объема реализуемой продукции оценивают выполнение плана поставок продукции по хозяйственным договорам. В объем реализованной продукции (в отчет) включают полностью изготовленную продукцию, отвечающую требованиям государственных стандартов, чертежей, технических условий или договоров.

План реализации продукции является важным стратегическим и оперативным документом для предприятия — производителя продукции (услуг), основой для определения дохода предприятия и источником погашения его расходов. Он дает возможность предприятию перейти от общего (обезличенного) планирования к политике заключения адресных сделок-планов, предусматривающих производство и доставку продукции в плановом году. Являясь ведущим разделом перспективного и годового плана развития предприятия, план реализации продукции представляет собой базу для разработки плана производства продукции, расчетов численности работающих, фонда их заработной платы, плана материально-технического снабжения, затрат на производство(20, с.67).

Важнейшей задачей является разработка оптимального плана реализации продукции, так как он существенно влияет на все стороны производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия и определяет объем продаж, прибыль предприятия и рентабельность производства.

Оптимальным называется план, обеспечивающий выполнение показателей по сбыту и производству продукции при наиболее полном использовании производственной мощности, материальных и трудовых ресурсов. В процессе разработки оптимального плана реализации устанавливают критерий оптимальности и ограничения по ресурсам.

В качестве критерия оптимальности может быть принят один из следующих показателей: максимальная суммарная прибыль от реализации продукции, максимальный объем продажи продукции, минимум издержек производства.

Задача оптимизации плана заключается в выборе из имеющегося наборй заказов такого числа изделий каждого наименования, подлежащих изготовлению в данном периоде, при котором в пределах заданных ресурсов функция-критерий достигает своего экстремального значения.

Математическая модель построения оптимального плана реализации продукции сводится к следующему. В соответствии с портфелем заказов имеется число изделий каждого наименования . Требуется определить номенклатуру и число подлежащих производству изделий обеспечивающих максимум прибыли от реализации продукции .

Для формирования оптимального плана реализации продукции используют следующую исходную информацию:

N_i — объем производства i-х видов продукции в натуральном выражении, шт., обеспечивающих наибольшую прибыль от их реализации;

N_iд — объем производства других видов продукции в натуральном выражении, шт.;

t_i, S_i, Ц_i— трудоемкость, ч, себестоимость и цена продукции,р.;

t_ip — нормативное время обработки i-го изделия на р-й группе оборудования, ч/шт.;

k_в.н — коэффициент выполнения норм времени;

F_др, — действительный годовой фонд времени работы р-й группы оборудования, ч;

S_mi,S_Пi ~ затраты материалов и покупных готовых изделий на единицу i-й продукции, р.

Расчет оптимальной годовой производственной программы ведут с учетом ограничений(17. с.52):

• по объему выпуска продукции в натуральном выражении;

• объему реализуемой продукции;

• пропускной способности оборудования;

• затратам на приобретение материалов и покупных готовых изделий;

• фондам на развитие производства;

• фонду заработной платы производственных рабочих.

Алгоритм формирования оптимального плана реализации продукции включает в себя следующие действия (рис. 1) (32, с.104):

1) расчет объема продажи по первоочередным (выгодным) видам продукции, в том числе:

а) плановой трудоемкости на годовую производственную программу по группам оборудования;

б) загрузки оборудования;

в) объема производства продукции в часах, по себестоимости и в рыночных ценах;

г) объема продажи продукции в рыночных ценах;

д) материальных затрат на годовой объем производства;

е) фонда заработной платы основных производственных рабочих;

2) установление величины резервов по объему реализуемой продукции, мощности и ресурсам предприятия; при этом необходимо соблюдать ограничения по объему производства продукции каждого наименования, который не должен превышать спрос на эту продукцию;

3) определение оптимального варианта плана по номенклатуре и объему производства продукции, обеспечивающего получение максимальной прибыли.

Рис. 1. Алгоритм формирования оптимального плана реализации продукции

В состав результативной информации входят(16, с.57):

• годовая производственная программа предприятия, в том числе номенклатура и количество продукции, подлежащей изготовлению в плановом году;

• объем производства товарной и реализуемой продукции;

• прибыль от реализации продукции и рентабельность капитала.

Планирование объемов и сроков поставок осуществляется совместно с разработкой плана производства продукции и оказания услуг и планированием производственной мощности предприятия.

2.2 Планирование производства продукции

К основным показателям плана производства продукции относят объем товарной продукции в натуральном и стоимостном выражении, объем валовой и чистой продукции в стоимостном выражении. При планировании производства продукции используют натуральные, условно-натуральные, трудовые и стоимостные измерители.

Натуральные измерители являются основной первичной информацией; их измеряют в штуках, комплектах, метрах и др. Условно-натуральные измерители позволяют привести различные виды выпускаемой продукции к одному виду, принятому за базу. Для перевода в такие единицы используют коэффициенты приведения по трудоемкости. Трудовые измерители используют для определения суммарной трудоемкости изготовления изделий в часах, а стоимостные — для расчета совокупного объема производства разл