СОДЕРЖАНИЕ





1        Проанализировать компанию Schneider National, использующего цепь ценности и конкурентные силовые модели        2

2        Какую деловую стратегию принимал Schneider National? Какова роль телекоммуникаций и информационных систем в этой стратегии? Как эти системы обеспечивают ценность для Schneider National?        3

3        К какой организации, управлению, и проблемам технологии Schneider National должен был обратиться, когда информационная технология стала настолько распространяться в ее операциях?        5

4        Как информационные системы Schneider National изменяли его бизнес-процессы?        6

5        Есть ли уверенность в том, что использование информационных технологий этой компании ведет к успеху? Преобразовывает ли компания  себя в цифровую фирму? Почему или почему нет?        8




1 Проанализировать компанию Schneider National, использующего цепь ценности и конкурентные силовые модели

Судя по всему, на примере Schneider National мы имеем дело с осуществлением «дот-комовской» стратегии. В настоящее время в мире есть ряд таких бизнес-стратегий, которые позволяют максимально эффективно использовать ресурсы компании и строить бизнес-процессы таким образом, чтобы производственная цепочка была гибкой и имела прозрачную и четкую структуру. Одна из технологий, признанная во всем мире, - ИПИ-технология (инфор­мационная поддержка изделия) или CALS-технология (Continuous Acquisition and Life cycle Support). Это стратегия пе­рехода на безбумажную электронную технологию и повышения эффективности бизнес-процессов за счет информаци­онной интеграции и совместного исполь­зования информации.

Существует реальная Интернет-среда, поэтому сейчас любая компания примеряет на себе возможности ее использовании. Многие ограничиваются сайтом-визиткой, другие, как Schneider National, экспериментируют, в результате получаются компании совершенно иного качества.

Реально используется подход, который исходит из предположения, что фундаментальный источник конкурентного преимущества не отраслевая структура, а внутренние ресурсы компании, т.е. считается, по основными факторами рентабельности и стратегического преимущества компании являются ее специальные ТОП-харак-геристики и компетенции.

Конкурентное преимущество Schneider National появляется в аккумулировании и использовании сложных ресурсов, особенно нематериального характера (веб-сайт, логистическую программу), способных реализовывать более сложные стратегии и тем самым поддерживать конкурентное преимущество над соперниками, у которых таких ресурсов нет.

То есть компания Schneider National использовала в конкурентной борьбе не столь экономическую мощь, а стратегический прорыв в информационных технологиях.

2 Какую деловую стратегию принимал Schneider National? Какова роль телекоммуникаций и информационных систем в этой стратегии? Как эти системы обеспечивают ценность для Schneider National?

Из-за того что в настоящее время потребители имеют доступ к глобальным сетевым информационным технологиям (Интернет) то у них имеется серьезная возможность влиять на расстановку сил в любом виде бизнеса. При этом могут не приниматься во внимание многие действительно существующие преимущества других компаний в материальной сфере. То есть у конкурентов Schneider National в сфере транспортных перевозок могли существовать преимущества в виде более удобно расположенных баз, возможно у них был более квалифицированный персонал и т. п., однако решающим фактором было использование Schneider National существующих возможностей информационно-телекоммуникационных систем, а главное, готовности потребителей к их использованию.

Роль телекоммуникаций и информационных систем в этой стратегии является решающей. Собственно говоря, стратегическим является решение о передаче управления заказом потребителю. Здесь уместно провести аналогию с заказом такси по телефону. Диспетчер взаимодействовал с пассажиром и водителем еще сто лет назад. Сейчас это сделать заказ в on-line, не прибегая к услугам посредника. Однако диспетчер, как мы знаем, все-таки действительно существует. Поэтому, предлагаемые многими фирмами информационные технологии создают своеобразную иллюзию переориентации ценностей на потребителя. Есть и материальная составляющая этого процесса, которая заключается в возможности своевременной обработки данных с целью сокращения издержек а также прогнозирования и сглаживания пиков нагрузок. То есть эта сфера применения логистики, в которой, как известно, транспортные компании весьма преуспели.

Информационные обмены через Интернет и интранеты в настоящее время можно рассматривать как источник создания ценности, а не как издержки. Таким образом, ясно, что информационно-коммуникационные технологии в данном примере ценны не сами по себе, как ценность оборудования для связи, а с учетом их ценности для потребителя, предложенной компанией Schneider National и реализованной в виде веб-сайта. Следует отметить, что система спутниковой связи OmniTRACS, принадлежащая фирме QUALCOMM уже с 1992 года обслужила около 200 автомобильных компаний США с численностью не менее 30 000 грузовых автомашин. Однако только Schneider National подключила к системе отслеживания грузовиков потребителя, совершив в соответствии с реалиями современной цифровой эпохи прорыв, создавая новую ценность для потребителя – возможность управления своим заказом в оперативном режиме.

Таким образом, следует учитывать, что фирма Schneider National является пионером в этом направлении. В данном случае ценность извлекается из способности системы получать и анализировать информацию, исчезающую при наступлении события.


3 К какой организации, управлению, и проблемам технологии Schneider National должен был обратиться, когда информационная технология стала настолько распространяться в ее операциях?

Совершенно очевидно, что с внедрением информационной системы изменились циклы процесса планирования. Ясно, что не имея возможности влиять на решения потребителя воспользоваться системой заказов компании, она тем самым получает большой элемент неопределенности в планировании своих бизнес-процессов.  В конце концов может оказаться, что компания затрачивает все свое время на планирование, а реализацией создаваемых планов фактически не занимается. В связи с этим принимаемое в процессе планирования решение выполнять прежние функции, только более интенсивно, к категории хороших отнести нельзя: необходимо изменить роли и сферы ответственности сотрудников, занятых в этом процессе.

Один из способов снизить частоту циклов планирования, вызываемую большой турбулентностью Интернет-среды, — предоставить больше автономности и ответственности за принятие решений сотрудникам на всех уровнях организации. Это позволит менеджерам нижнего звена самим осуществлять некоторые корректировки первоначальной стратегии. В этом случае стратегия состоит из общего желательного направления и предельных параметров отклонения от него, в которых менеджеры могут действовать самостоятельно. В этих условиях линейные менеджеры, непосредственно взаимодействующие с потребителями, с большей вероятностью первыми выявят подобные инновации и смогут предложить наилучшие варианты реагирования на них и адаптацию прежних действий.