Содержание




Введение        2

1        Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов        3

2        Применение методологии реинжиринга в российских  транспортных компаниях        14

Заключение        23

Список литературы        25


Введение

     В связи с переходом России к рыночным отношениям наблюдается  увеличение  числа транспортных компаний и для каждой компании отведен свой сегмент рынка в транспортном бизнесе. Поэтому "ворваться" и тем более удержаться в этой структуре крайне сложно. Именно поэтому  необходима организация эффективного управления транспортной компанией. Успешное решение этой задачи в условиях перехода к рынку возможно только на основе использования современных управленческих концепций и информационных технологий.

     Одной из таких концепций является маркетинговая концепция реинжиниринга бизнес-процессов. Именно она позволяет наилучшим образом согласовать постоянно изменяющиеся интересы потребителей, производителей, проектировщиков и общества в целом. Последнее особенно важно при проведении проектов по реинжинирингу бизнес-процессов, когда приходится принимать большое количество решений, направленных на резкое повышение конкурентоспособности результатов деятельности организации.

     Именно поэтому актуальна тема контрольной работы.

     Сегодня начинается продвижение консалтинговых услуг и инструментариев по реинжинирингу и на российский рынок. Отечественная практика применения реинжиниринга показала, что этот метод необходим, особенно в условиях проведения глобальной экономической реформы и активного внедрения России в мировую экономическую систему.



1 Понятие и сущность реинжиниринга бизнес-процессов

     Реинжиниринг - это перестройка на современной информационной и технологической основе организации хозяйственной деятельности и управления.

     Как научно-практическое направление, реинжиниринг бизнес-процессов впервые появился в США и за несколько лет превратился в одну из ведущих и активно развивающихся отраслей информатики.

     Основы этой теории были заложены в 1984-1990 гг. в США в ходе исследовательских работ под эгидой Массачусетского технологического института и Гарвардского университета. Однако прорыв в исследованиях этого феномена принято ассоциировать со статьей американского экономиста, профессора Гарвардской школы бизнеса М.Хаммера "Реинжиниринг традиционных методов работы: не автоматизируйте их, а отвергайте".1

     Термин "реинжиниринг бизнес-процессов" (от англ. business process reengineering, BPR) был введен М.Хаммером, который определяет этот вид деятельности как "фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов компаний для достижения коренных улучшений в основных актуальным показателях их деятельности: стоимость, качество, услуги и темпы". 2

     Таким образом, реинжиниринг бизнес-процессов ориентирован на коренную перестройку всей деятельности предприятия, а не на частичные изменения в той или иной сфере управления.

     М.Хаммер рассматривает BPR как революцию в бизнесе, которая знаменует отход от базовых принципов построения предприятий и превращает конструирование бизнеса в инженерную деятельность. Возможность такой революции обусловлена, в первую очередь, новейшими достижениями в области информационных технологий, специалисты которой начинают играть ведущую роль в конструировании бизнеса.

     BPR является направлением, возникшим на стыке двух различных сфер деятельности - управления (менеджмента) и информатизации. Именно поэтому реинжиниринг требует новых специфических средств представления и обработки проблемной информации, понятных как менеджерам, так и разработчикам информационных систем. Подобные средства требуют интеграции ключевых достижений информационных технологий и создания соответствующих инструментальных средств поддержки реинжиниринга.

     Одной из основных особенностей BPR является ориентация реинжиниринга не на функции, а на процессы. Причем из всех концепций менеджмента, основанных на процессах, BPR рассматривается как наиболее эффективная, революционность которой обусловлена современным состоянием информационных технологий.

     Концепция реинжиниринга бизнес - процессов состоит в пересмотре традиционных основ построения организаций и их организационной культуры, радикальном перепроектировании их бизнес - процессов. Реинжениринг бизнеса означает  "начать с нуля". 

     Бизнес-процесс - это горизонтальная иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов.3

     Существуют следующие категории бизнес-процессов:

1) процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

2) процессы планирования и управления;

3) ресурсные процессы;

4) процессы преобразования.

     Бизнес-процесс характеризуется:

1) существующей технологией реализации бизнес-процесса;

2) существующей структурой бизнес-системы;

3) средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т.п., обеспечивающими реализацию процесса.

     Основными показателями оценки эффективности бизнес-процессов являются:

1) количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

2) количество потребителей продукции;

3) количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

4) стоимость издержек производства продукции;

5) длительность выполнения типовых операций;

6) капиталовложения в производство продукции.

     Рассмотрим  базовые принципы, положенные в основу реинжиниринга бизнес-процессов:

1) несколько рабочих процедур объединяются в одну, т.е. происходит горизонтальное сжатие процесса (по имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз);

2) исполнители принимают самостоятельные решения, т.е. осуществляется не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов (наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них приводит к значительному повышению их отдачи);

3) шаги процесса выполняются в естественном порядке;

4) процессы имеют различные варианты исполнения (тот или иной вариант выбирается в зависимости от конкретной ситуации, состояния и т.д.);

5) работа выполняется в том месте (подразделении, отделе), где это целесообразно (устраняется излишняя интеграция, что приводит к повышению эффективности процесса в целом);