Содержание



Постановка проблемы        2

Рекомендации для решения поставленной проблемы:        4



Постановка проблемы

     Этика бизнеса включает в себя взаимоотношения. Предприниматели должны понимать, что важно выстраивать взаимоотношения не только с клиентами, партнерами, поставщиками, но и внутри фирмы. От взаимоотношений персонала друг с другом и с начальством зависит эффективность труда, текучесть кадров, что особенно важно для наиболее современных перспективных отраслей - информационных, сфер услуг.

     Наблюдается прямая зависимость текучести кадров от психологического климата организации. А между тем в компаниях с высокой текучестью кадров компания тратит время и деньги на подбор, адаптацию, обучение новых сотрудников.  Кадровый подбор России характеризуется тем, что кадровый состав подбирают чаще всего не по профессиональным качествам, а зачастую из круга знакомых управляющего состава. А удержаться в компании можно не своими способностями, а умением втереться в доверие начальника и его приближенных. 

     Был задан вопрос трем респондентам: что заставило Вас сменить последнее место работы?

     На что были получены следующие объяснения.

     Респондент Соколов Я.В. рассказал, что в IT-компании на должность руководителя одного филиала компании был выбран знакомый ее директора Чернов Г.А., бывший военный.  Филиал только открывался и Чернов должен был подобрать кадровый состав. При подборе филиал позиционировался как часть прогрессивной IT-компании. Но подбор проводился лишь формально, на самом деле брали всех кто приходил, так как сам руководитель разбирался в информационных технологиях лишь на словах.

     В результате  набрали кадровый состав, который состоял по большей части из некомпетентных знакомых и незнакомых руководителя филиала и небольшого числа специалистов, которых привлекла обещанная перспективность и высокая заработная плата, среди них оказался и респондент Соколов.

     Филиал начал работать. В итоге заработная плата оказалась меньше обещанного, а перспектив карьерного роста не оказалось. На должность помощников руководитель назначил опять же своих знакомых.   Да к тому же в коллективе сложилась нездоровая обстановка. Приближенные руководителя могли не работать, допускать ошибки в работе, устраивали чаепития с начальником, получали большую зарплату, чего другой персонал делать не мог. Начались конфликты специалистов с "приближенными".

     Руководство так увлеклось интригами, что забыло о контроле над деятельностью организации.  Перспективный студент  Панков, высказал недовольство сложившейся ситуацией, его попросили уйти. Следующий в конфликт вступил Соколов. Вскоре Соколов решил уйти, не увидев перспективность своего нахождения в этой организации.

     Специалисты уходили, а на смену им брали таких же некомпетентных.  После того как был завален очередной проект, с ситуацией приехало разбираться руководство из главного офиса во главе с директором. Они хотели получить ответ на один вопрос, почему этот филиал выполнял на 70% меньше работы, чем остальные филиалы, а та которую выполнял, была низкого качества.

     Другой респондент Конева О. И поступила на работу оператором на склад в филиале крупной торговой организации, в уже сложившейся коллектив. Ее невзлюбила начальница Агеева Н.С. и настроила против нее весь коллектив, в результате она ушла с работы, хотя справлялась с работой быстрее и качественнее других.  Опять возникла ситуация когда коллектив сложился вокруг Агеевой. Те люди, которые не устраивали ее были поставлены в такие условия, что  вынуждены были уйти. На профессиональные качества обращалось внимание опять же в последнюю очередь. Третий респондент Волков Н.Г. рассказал, что попал на работу, где начальник был самым настоящим деспотом, он подчиненных не считал за людей и многократно это показывал. Волков Н.Г долго на этой работе не проработал.

Рекомендации для решения поставленной проблемы:

     Чтобы избежать проблемы неправильного взаимоотношения внутри коллектива необходимо вести правильную кадровую политику.

      В крупных компаниях (особенно на Западе) кадровая политика и ее важнейшие направления обычно официально объявляются и фиксируются в общекорпоративных документах - меморандумах, инструкциях и т.д. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

     Прежде всего, необходимо отойти от командной модели управления в организации, доставшейся в наследство от советской эпохи и перейти к западной, демократической. В некоторых российских перспективных компаниях уже сейчас переходят на либерализацию поведения подчиненных с руководством, когда выстраиваются партнерские, а не патриархальные отношения. Причем этот метод уже показал свою эффективность, сотрудник чувствует себя, частью организации и работает лучше.

     Одним из путей решения проблемы видится в совершенствовании работы кадровых структур. Можно использовать опыт подбора и управления кадрами успешных зарубежных и российских фирм. Особенно важно для организации подбирать управляющий состав, который сможет обеспечить создание благоприятного климата. Т. е. при подборе управленцев необходимо обращать внимание не на опыт работы в сфере управления (как принято в России), а постараться выявить отношения кандидата к подчиненным и его модель управления. Это можно сделать с помощью специальных поведенческих, ситуативных тестов, которые широко применяются в западных организациях.

     Хороший менеджер должен обеспечить индивидуальный подход к каждому работнику, а особенно высококвалифицированному. Задача предотвращения текучести высококвалифицированного персонала, повышение всесторонней заинтересованности в исполняемой работе связаны с решением таких кадровых проблем, как осознание и четкое представление о том, где, когда и какой именно работник может быть использован с наибольшей эффективностью выполняемой им работы, с максимальным соответствием, поставленным перед компанией стратегическим целям, кто и когда должен быть зачислен в резерв для выдвижения на новую должность, когда и как перемещен по службе. Это политика уменьшит возможность продвижения работников за счет подковерных интриг.

     Каждый работодатель должен знать знаменитое американское выражение: "Бизнес - есть бизнес, ничего личного". И прежде чем принять на работу очередного знакомого стоит подумать, стоит ли эта услуга знакомому, последствий для организации от некомпетентного работника?

     Для крупных организаций Филина Ф.Н.1 рекомендует создание специальных кодексов этики, где подробно описано как должен вести себя каждый сотрудник, причем этот кодекс должен создаваться с учетом мнения по возможности большинства сотрудников, а не быть формальной отпиской менеджера.  А каждый сотрудник должен ему следовать.

     В России в большинстве организаций не часто наказывают руководителей, не создавших нормального психологического климата. Так как бытует мнение что "начальник всегда прав". Так произошло по рассказу первого респондента. Руководство центрального офиса поговорило с руководителем и другими сотрудниками, дало незначительные указания и уехало. Но в том случае единственное, что избавило бы организацию от убытков было перемена руководящего состава. Проводить   перестановки в руководящем составе организации необходимо, когда руководитель не справляется со своими обязанностями. А руководитель не обеспечивающий нормальной психологической обстановки не может быть хорошим.