Оглавление




Введение        2

Выводы и предложения        12

Список литературы        14

     


Введение

      Ситуация в исследуемой компании нефтяного сектора связана с наблюдающимися в экономике явлениями кризиса. Для нефтяной компании они выражаются в падении цен на продукцию компании. В связи с высокой себестоимостью добычи, большой долей налогов в структуре цены на нефть, для компании стало насущной необходимостью задуматься о проблеме снижения затрат на персонал. Ясно, что поскольку сектор переживает лишь кратковременный спад, так как в условиях ограниченности запасов нефтяных ресурсов и неизбежности смены экономического кризиса подъемом компании необходимо не только сохранить своих высококвалифицированных сотрудников, но и воспользовавшись случаем как можно существеннее модернизировать систему управления персоналом. Цель этой модернизации состоит в максимально возможном стимулировании производительности труда.

      Следует ожидать, по мнению большинства аналитиков, что наибольшей остроты кризисные явления в экономике страны, включая рынок труда, достигнут в 2009 г. В последние несколько лет заработная плата на предприятии росла на 20 - 25% в год. Однако производительность труда в физических объемах росла не существенно или снижалась вместе с падением объемов производства. Видимость успехов создавали рекордно высокие цены на нефть. Теперь когда они откатились на уровень многолетней давности проблемы правильной мотивации к производительному труду в компании снова вышли на первый план. Добыча нефти компанией сократилась в 2007 году с 16,05 млн т. (115,6 млн барр.) до 15,36 млн т (110,6 млн барр.), то есть -4,3%. Уровень рентабельности снизился на 1% до 14 с $54.4 до $93.2 (+71%). Среднесписочная численность работников компании на 1.10.2008 года составила 93 933 чел. Объем денежных средств, направленных на оплату труда 21 604 451 тыс. руб. за 9 мес. 2008 года. Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение 753 572 тыс. руб.  Общий объем израсходованных средств 22 358 023 тыс. руб.

      Как видно из таблицы 1 выручка за 9 мес. 2008 года выросла на 17,10% а производительность труда на 15,33%. При этом рост оплаты труда был практически законсервирован +3,05%. Соответственно сложилась диспропорция между производительностью труда в физических показателях, которая снизилась на -6,48%, и производительностью труда в денежных единицах, которая увеличилась на 15,33%. Можно спрогнозировать, что снижение цены на нефть в 4 квартале вдвое существенно скажется на этих показателях.

     

      Таблица 1

      Результативные показатели деятельности компании

Наименование показателя

3 квартала 2007 года

3 квартала 2008 года

Прирост абс.

прирост относительный

Добыча нефти

16,301

15,479

-0,822

-5,04%

Выручка от основной хозяйственной деятельности, тыс.руб.

128728184,5

150 740 704

22012519,54

17,10%

Среднесписочная численность работников, чел.

92 515

93 933

1418

1,53%

Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тыс. руб.

21 101 007,30

21 604 451

503443,7

2,39%

Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тыс. руб.

595 653,90

753 572

157918,1

26,51%

Общий объем израсходованных средств, тыс. руб.

21 696 661,20

22358023

661361,8

3,05%

Производительность труда по выручке от продаж

1391,43

1604,77

213,337924

15,33%

Производительность труда по добыче сырой нефти, тонн на чел

176,20

164,79

-11,4107865

-6,48%

     

      Вывод будет следующий. В 2009 г. заработная плата наемных работников компании должна снизиться и номинально, и реально. С учетом инфляции реальное снижение будет более значительным. При худшем сценарии кризиса откат по уровню реальной зарплаты будет на 2 - 3 года назад.

      Компания, чтобы платить свои долги (в том числе обслуживать и возвращать кредиты), будут использовать все способы снижения затрат. То есть не только уменьшать оплату труда тех, кто работает, но и сокращать тех, кого можно сократить. Будет заморожена значительная часть проектов развития, в связи с чем у кадровых служб изменятся планы набора персонала.

      В связи с этим нужно рассмотреть возможность увязки системы оплаты труда с реальными показателями деятельности компании. Рассмотрим возможность применения сбалансированной системы показателей.



      Первоначально концепция стратегических карт была представлена Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в первом номере Harvard Business Review за 1992 год. Стратегические карты предназначались для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее миссией и стратегией на долгосрочную перспективу с помощью определения четырех основных аспектов деятельности. В стратегических картах итоговые показатели приводятся вместе с показателями, характеризующими использование ресурсов или виды деятельности компании:

1. Финансы

2. Производство

3. Маркетинг

4. Обучение и развитие1.

      Следует особо выделить стратегический подход к анализу финансовой деятельности, на базе которого разработаны методики, позволяющие создать информационную базу стратегического менеджмента предприятия, соответствующую современным условиям рыночной экономики и принимать наиболее эффективные управленческие решения. Так, С. Крылов обосновывает возможность комплексного исследования стратегических аспектов хозяйственной деятельности предприятия с использованием сбалансированной системы показателей2. Как инструмент реализации стратегии сбалансированная система показателей деятельности предприятия рассматривается в публикациях Е. Герасимова3. А. Черникова, А. Дручинин, А. Проселкова предлагают систему показателей в качестве индикаторов достижения стратегических целей предприятия4.

      Однако большинство публикаций, посвященных теме использования ССП в HR-менеджменте, опираясь на те постулаты, которые изложены в книгах Нортона и Каплана, рассматривают сферу управления персоналом как вспомогательную и не имеющую отношения к стратегии компании. Соответственно, те показатели, которые используются при оценке эффективности функции управления персоналом, ограничиваются составляющей эффективности обучения. Между тем для службы управления персоналом может быть построена своя собственная сбалансированная система показателей, в которой найдется место для всех четырех традиционных составляющих ССП: финансовой, внутренних процессов, удовлетворенности клиентов, развития персонала5.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

      Рис. 1. ССП службы управления персоналом