Содержание



Введение        2

Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала        6

Заключение        12

Список литературы        14

     

     


Введение

      В условиях рыночной экономики для успешной и устойчивой работы руководству предприятия нужно серьезно подходить к проблеме использования человеческого потенциала. В условиях роста агрессивности конкурентной среды, изменения тенденций на рынке труда от некогда существовавшего избытка рабочей силы к ее дефициту, высокая стоимость труда (вес статьи на оплату труда в издержках производства) - все это побуждает менеджмент предприятия постоянно работать над новыми инструментами стимулирования труда.

      Кроме того, будущее готовит российским предприятиям промышленности серьезные испытания (например предстоящее вступление России в ВТО, которое хотя и откладывается, но как и все долго ожидаемые в России события все равно произойдет неожиданно). Пройти трудности и сохранить потенциал смогут те, кто сумеет быстро наладить хорошо продуманную и сбалансированную систему управления персоналом.

      Сегодняшний специалист по мнению топ-менеджеров должен обладать хорошими знаниями, стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, способностью адаптироваться к непрерывным изменениям внешней среды и высокой культурой. Трудно представить, что в условиях перманентного кризиса образования выпускник высшей или среднеспециального учебного заведения будет обладать этими качествами. А те, кто сумел постичь азбуку рынка - нарасхват. Назрела необходимость непрерывного развития персонала предприятия, т.е. создания условий для роста внутри фирмы, когда следует обратить внимание на необходимость предоставления сотрудникам равных возможностей в получении достойных заработков, в продвижении по службе, в профессиональном росте и т.д. Я считаю, что проработанная и адаптированная к применению на предприятии эффективная система мотивации является важнейшим оружием эффективности всего производства.

      Многие менеджеры, воспитанные в прошедшую эпоху дикого капитализма, не понимают важности постоянной работы над системой стимулирования. Действительно, думают они, если труд так дорого обходится предприятию, то для выживаемости проще всего платить меньше и экономить на всем - в этом случае фирма может сократить издержки и снизить цены, став более конкурентноспособной.

      Пагубность такого мышления я хочу проиллюстрировать примером из жизни предприятия, которое занимается установкой систем вентиляции, кондиционирования и отопления. Эта фирма давно работает на рынке и занимала прочные позиции, пользуясь репутацией надежного партнера. Производственную деятельность осуществляли несколько участков во главе с начальниками участков, в подчинениии каждого из которых находились несколько монтажных бригад.

      В основе взаимоотношений менеджмента и линейного персонала лежал примененный в 1990-е годы принцип: 30% от стоимости заказа идет на оплату труда и распределяется выполнившим объем трудовым коллективом в соотвествии с квалификацией и трудовым участием. Какое-то время этот механизм работал без сбоев, но затем руководство начало замечать проблемы. Один участок был самый маленький по численности, всего 12 человек против 20-30 человек на прочих. Однако выполненный объем работ этим участком подчас был даже выше. Поэтому и заработная плата резко контрастировала со смежными подразделениями. Однако архаичная система мотивации на предприятии способствовала не распространению опыта работы успешного подразделения, а наоборот - была предпосылкой конфликта.

      Система мотивации - это совокупность взаимодополняющих и взаимодействующих между собой способов, методов и других инструментов для профессионального и материального развития персонала.

      Против успешного производственного подразделения начались интриги. Руководство отреагировало на конфликт по своему разумению. Ему в период непрерывного роста издержек в связи с ростом цен на горючее и комплектующие показалось разумным под сурдинку воспользоваться моментом и изменить систему оплаты. Был установлен "потолок" оплаты труда фигурально. Выразилось же это в снижении процента отчислений в фонд оплаты труда подразделения по мере роста объемов производства. Руководство посчитало момент удачным. На его стороне были руководители и специалисты административного аппарата и линейные подразделения. Действительно, говорил сотрудник производственного отдела, почему я, проработавший в организации 15 лет, получаю в три-четыре раза  меньше мастера "проблемного" участка. Я считаю, что вношу не меньший вклад в организацию деятельности всего предприяти, и, в том числе успешного участка.

      Однако в стороне оказались настоящие причины успеха участка. Начальник участка привлек к работе весьма квалифицированных монтажников. Две бригады его участка работали совместно не один год, вернее не один десяток лет. Это были профессионалы 40-50 лет. Их не надо было будить на работу и повторять задание дважды. Начальник участка всячески противился расширению участка и "разбавлению" существующих коллективов работниками других подразделений для передачи опыта.

      После реформирования системы оплаты труда в этом подразделении назрел конфликт. Участок в полном составе решил перейти к конкуренту, который предложил выгодные условия оплаты труда. Это были конечно не те архаичные 30% от заказа без НДС, но в его пакете были другие заманчивые альтернативы. Всем сотрудникам в связи с разъездным характером работы была предложена компенсация за использование личного автомобиля. Организация была большая и у нее был контракт с предприятием общественного питания на обеспечения питания сотрудников. Обеды доставлялись в офис и по точкам. Это оказало приятное впечатление на новых сотрудников. Кроме того в новой организации была и программа добровольного медицинского страхования, что позволяло экономить немало времени на визитах к врачу.

      Что же касается прежней организации, то потеря целого производственного участка оказалась весьма болезненной. Прежде всего, больно ударила конкурентная обстановка. Фирмы в этом секторе стали размножаться как грибы после дождя и потребителю стало трудно ориентироваться в потоке информации. Выбор потребители услуг стали делать по цене и по известности марки фирмы. При этом выигрыш пал на сторону быстро развивающихся динамичных фирм, которые наряду с ростом производственной деятельности, выручки стремительно увеличивали свою долю на рынке.

      Рассматриваемая фирма потеряда динамику развития не в последнюю очередь из-за неправильной стратегии работы с персоналом. Постепенно у контрагентов стали появляться нарекания к качеству установки систем. Использование системы рекрутирования персонала в регионах вахтовым методом не принесла облегчения, так как в большей степени приезжие работники были необученными и пока успевали приспособиться к сфере деятельности у них возникали те или иные проблемы и они увольнялись. В отношении вахтовых работников система стимулирования не имела особого смысла, так как была большая текучесть кадров. Поэтому руководство за каждодневной суетой отложило принятие решения по этому поводу на неопределенный срок. Результат - фирма существует, но из разряда ведущих ушла и работает во втором дивизионе.

      Мотивационная модель персонала является своего рода механизмом, который интегрирует совокупность состояний и процессов, из которых складывается эффективность системы управления предприятием. Механизм преобразует направленность и силу внутренних и внешних факторов в синергетическую мотивационную систему, которая составляет основу современного эффективного предприятия.

      Недаром менеджеры успешных предприятий подчеркивают важность синергетического эффекта от правильной системы мотивации персонала. Нужно особо отметить важность постоянной корректировки, так как застой в этой области порождает негативные явления, аналогичные рассмотренным в практической ситуации.