Оглавление


1        Проблемная ситуация        2

2        Проектирование мероприятий по усилению мотивации персонала        7

Заключение        11

Список литературы        13




1 Проблемная ситуация

     Тему "Современные инструменты стимулирования труда" я хочу рассмотреть на примере фирмы Геоинформационные технологии, которая занимается разработкой, и  внедрением геоинформационных систем. Эта деятельность относится к высокотехнологичному сектору экономики, поэтому проблема стимулирования труда является для этой фирмы весьма актуальной.

     Фирма имеет центральный офис в г. Мытищи Московской области и располагает четырьмя обособленными филиалами в городах Курске, Нижнем Новгороде, Пскове и Тамбове. Отдаленность подразделений фирмы объясняется потребностью приблизить деятельность к заказчикам услуг фирмы. Конечной продукцией фирмы являются переведенные в электронный формат изображения земной поверхности, которые затем используются при строительстве, землеотведении, картографии и как материал для спутниковых навигационных систем. Производственная деятельность развивается по двум направлениям  - это совершенствование собственной разработки - геоинформационной системы. Этой деятельностью занимается отдел программирования. Отдел картографии занимается собственно эксплуатацией геоинформационной системы - переводом растровых изображений: аэрофотосъемки, геодезических замеров в векторные изображения.

     Структура управления фирмы построена по линейно-функциональному принципу, что оказалось весьма удивительным сюрпризом. Данный вид организационной структуры имеет большое количество недостатков, которые махровым цветом расцвели при социализме и являются камнем преткновения для многих бывших госпредприятий. Не спасает введение рыночных должностей коммерческого и финансового директоров, так как их деятельность носит чисто функциональный оттенок.

     Деятельностью программистов руководит лично директор фирмы. Деятельность картографов осуществляется под руководством главного инженера.

     Руководство подразделениями осуществляют начальники отделений. На местах функциональную линию продолжают старший программист и старший технолог. Связи с центром и передача работ осуществляется по каналам Интернет.

     Система оплаты труда следующая. Топ-менеджеры фирмы получают оклад и премиальные за превышение планового задания. Начальники отделений также на окладе, однако надбавку за выполненный объем они не получают. Прежде всего, это связано с отсутствием реального планирования объемов работ. У начальника отделения есть социальный пакет: оплата сотового телефона, оплата амортизации автомобиля и бензина, а также компенсация питания.

     Социальный пакет сотрудников убывает к подножию производственной пирамиды. Если программисты ввиду понимания их ценности для организации еще получают компенсацию и даже некоторую организацию питания, то картографы уже ничего не имеют.

     Все производство поделено на два лагеря. Более опытные сотрудники как правило в существующих более длительное время подразделениях получают сдельную оплату. Это касается только картографов, так как программисты все на окладе.

     С экономической стороны эта, удобная на первый взгляд, система является невыгодной как для работодателя и работника, так и для предприятия в целом, поскольку имеет один существенный недостаток - не является стимулирующей. По мнению экономистов, труд является особым товаром - он не наделен способностью постоянно сохранять свои качества1. Качество труда и отдача, получаемая от него, зависят от не поддающихся прямому воздействию параметров, таких как настроение работника, его самочувствие и т.п. В этих условиях важнейшим рычагом регулирования свойств труда становится заинтересованность работника в его результатах. Повременная система оплаты труда в анализируемой фирме не дает возможности регулировать этот параметр, вследствие чего страдает и работодатель (так как труд работника со временем становится все менее эффективным), и работник (поскольку, не имея стимула к повышению эффективности труда, он, как правило, перестает совершенствовать свои знания и навыки).

     Так результаты уравнительной системы не замедлили с своим закономерным финалом. Требовалось наращивать объемы производства. В связи с этим фирма продолжала расширяться экстенсивно. За год штаты картографов и программистов увеличились вдвое и втрое соответственно. А выручка фирмы не достигла и 50% роста.

     Рассматривая параметры повременной системы оплаты труда данной фирмы с точки зрения экономики предприятия, мы получаем весьма неприглядную картину. Невзирая на то, получило предприятие какую-либо прибыль или нет, оно все равно продолжало платить работнику фиксированную сумму его оклада.

     Начались негативные процессы с точки зрения постоянства состава, так как текучесть кадров выросла. Можно привести следующие показательные примеры. Сотрудник банка в сфере информационных технологий был соблазнен высокой зарплатой, но в течение месяца он устроился работать по совместительству, пытаясь оценить преимущества организации и пришел к неутешительному выводу, что работа в банке хотя и меньше по сумме оклада, однако предлагаемый банком социальный пакет и возможность продвижения по карьерной лестнице там выше.

     Другая ситуация связана с картографами. Несколько перспективных сотрудников уволились по причине все той же уравниловки. Все сотрудники получали разные по сложности задания, но выполняли его в одно и т о же время получая одинаковую заработную плату. Естественно, что они заподозрили, что им недоплачивают. Кроме того грамотные сотрудники в картографическом отделе не видели для себя перспектив карьерного роста.

     Таким образом, в организации роль мотивации труда явно недооценивалась. Поэтому результатом стало падение производительности труда, ее отставание от роста расходов организации на оплату труда.

     Не лучшим образом осуществлялась кадровая политика и с руководителями подразделений. Руководство в Москве решило, что лучше всего на роль начальника подходит бывший строевой офицер "приглядывать" за вверенным ему отделением. Нетрудно заметить, что с компьютерщиками такая тактика не сработала. Не привыкшие к строевой подготовки они плохо воспринимали командный стиль руководства и глухо роптали.

     Мал помалу в низовых звеньях организации произошло вымывание высококвалифицированных кадров.

     Таким образом, менеджмент организации явно недооценил фактор мотивации сотрудников. Рассматривая ситуацию с точки зрения организационного поведения можно констатировать следующее.

     Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо, прежде всего, определить ее цели - к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала - обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально