Введение

      Эта тема является очень актуальной для современной организации, так как в условиях возрастания роли личностного потенциала для организации как бы само собой разумеется, что руководитель в организации - это всегда этакий чуткий грамотный менеджер, всегда верно учитывающий акценты в общении со своими подчиненными. К сожалению - в большей степени такой руководитель - это фантом наподобие человека - паука и современному руководителю присущи все те же недостатки, что были проблемой и при плановой экономике. Один знакомый экономист рассказывал историю об одном начальнике главка, который умел жутко ругаться и доводил регулярно своих сотрудников до белого каления, а женщин буквально до слез. В ответ они его ... беззаветно любили, в чем проявлялся, очевидно, "шведский синдром" единения руководителя-террориста и работников-заложников. Отругав положенное, он находил все возможные пути для совершенствования материальной мотивации сотрудников, улаживании их жилищных и социальных проблем и так далее. Черты подобных руководителей с истинно "звериным" чутьем можно отследить в покойном Президенте РФ Б. Ельцине. Поскольку ушло в прошлое время одиночного выживания в коридорах власти, то и тип руководителя кардинально сменился, теперь это командный работник, в обязанности которого в числе прочих входит поддержание удобного для работы психологического климата в коллективе.

      Однако не все так просто, так как человек как существо социальное умудряется пронести в такую социальную общность как коллектив нотки индивидуальной окраски, что делает каждую ситуацию в рабочем коллективе неповторимой и актуализирует тему построения взаимоотношений  руководителя и организации.

      Следует отметить, что в российских компаниях деловые отношения между людьми вообще излишне эмоциональны: много взаимных ожиданий и обид, условностей, взаимных оценок, претензий и критики в адрес друг друга. Мало толерантности, доверия, принятия чужой точки зрения, не совпадающей со своей. Вообще отсутствуют легкость и простота в отношениях, неоценочность, разумная эмоциональная дистанция.

     



Построение взаимоотношений  руководителя с коллективом

      Прежде всего следует коснуться такой темы, как дистанция между руководителем и коллективом. В небольших компаниях часто возникает чувство семьи которое они ошибочно принимают за корпоративную культуру. Часто, как в приведенном примере во введении, эту традицию поддерживают и в достаточно солидных фирмах. Можно привести пример подобного рода атмосферы в одной солидной IT компании, которую я не назову прямо - предположим это фирма "Аксиома".

      Руководитель организации, он же ее учредитель, исходя очевидно из своих представлений о взаимоотношениях руководитель-подчиненный, выстроил их по принципу семьи. В компании было принято вести разговоры на личные темы, обсуждать семейные проблемы, например, в ходе делового совещания. Учитывать личные ситуации при планировании и так далее. Это конечно крайняя ситуация, но она весьма показательна в плане построения взаимоотношений с руководителем и их возможных последствий как для работника, так и для всей фирмы.

      Следует иметь в виду, что если руководитель имеет привычку делиться с подчиненными своими личными переживаниями, то его управленческая позиция серьезно нарушается и как бы "размывается". В человеческом отношении он становится ближе для своих сотрудников, но это влечет за собой потерю возможности формулировать распоряжения, требовать, оценивать, принимать санкции, снижать премиальные, наконец, увольнять. Вернее, эти возможности остаются в его управленческом арсенале, но реализовывать их ему становится эмоционально намного труднее.

      В самом деле, как сегодня можно наказать сотрудника, если только вчера, когда руководитель рассказывал ему о своей личной проблеме, он искренне слушал и сочувствовал? Руководителю становится неудобно выполнять свои управленческие функции, он "зажимается", переживает. Следовательно, получая сочувствие от своего подчиненного, руководитель становится эмоционально зависимым от него, что значительно ограничивает его управленческие возможности.

      Продолжим пример "Аксиомы", и рассмотрим ситуацию типичную для российской практики управления.

      Руководитель "Аксиомы" принял на работу своего друга детства. Когда-то, они были хорошими друзьями. Теперь один из них - руководитель крупной компании, а другой работает где-то наемным менеджером. Поэтому нет ничего странного в том, что когда этот менеджер потерял работу, он позвонил своему влиятельному другу и через какое-то время перешел работать в его компанию.

      На правах друга он заходит в кабинет босса в любое время, иногда отвлекая его от срочных дел, часто звонит ему по домашнему телефону, предлагая "встретиться семьями" или прося чего-то (повышения по службе, устройства на работу его сына или дочери и т. п.). В подразделении он нередко намекает другим сотрудникам на свое исключительное положение, на то, что вместе с боссом они обсуждают самые сложные проблемы и часто именно он, старый и "закадычный" друг, подсказывает боссу правильные решения.

      В конечном итоге, активными "стараниями" друга авторитет руководителя в компании снижается, информация о его детстве и юности становится общекорпоративным "достоянием", его слабости и недостатки начинают "отыгрываться" конкурентами.

      Неправильным будет вывод о том, что в свою фирму никаких знакомых вообще не стоит принимать. Принимать друзей или родственников в свою компанию можно, но на работе с ними следует держаться подчеркнуто по-деловому, стараясь избегать личных и откровенных разговоров "про семью", "по душам", "про жизнь" и т. п.

      В чем ошибка руководителя "Аксиомы" - он не понял сущность крылатого выражения "бизнес- ничего личного".

      На работе нужно говорить о работе и по существу, но после работы дружеские или родственные отношения можно поддерживать по-разному, быстро переходя на разные дистанции. Переходить из одной, личной и дружеской, позиции в другую, формальную и деловую, очень непросто. Но другого пути нет!

      Но ведь руководителя часто критикуют в организации.

      Излишняя критика в адрес руководителя всегда присутствует в российских компаниях. Большинство работников любит во всем обвинять правительство или своего руководителя. Это не только наша национальная особенность. Культурный стереотип близких нам французов сразу начинать ненавидеть только что избранного Президента, что мы сейчас отчетливо наблюдаем с Н. Саркози. Наученные горьким опытом они с опаской относятся к государству в лице Президента. У нас это принимает несколько иные оттенки, так как ответственно за все у нас только правительство.

      Психологически этот феномен легко объяснить. Это инфантильное "сбрасывание" ответственности с самого себя.

      Одни сотрудники критикуют своего руководителя, например, за его директивность, а такое его качество, как умение взять ответственность на себя, им нравится. Другие же сотрудники будут критиковать этого же руководителя за то, что он не делегирует ответственность, но положительно оценивать его директивность.

      В общем, мнения сотрудников в компании или подразделении характеризуются изменчивостью и противоречивостью.

      Возникает вопрос. Как реагировать на критику самому руководителю. Думаю никак. Надо отличать критику и критицизм.

      И руководитель сделает большую ошибку, если будет ориентироваться на этот общественный фактор как на единственный. Конечно, при помощи периодических опросов или анкетирования можно отследить психологическую атмосферу в своей компании, но главное, на что следует ориентироваться, - это стратегические цели развития и укрепления организации.

      Можно также подчеркнуть необходимость формирования харизмы руководителя. Харизматичные лидеры более эффективны - это доказано наукой. Потеря ее чревата последствиями.

      Харизма утрачивается руководителем тогда, когда сотрудники осведомлены о его личной жизни. Для того чтобы у руководителя проявлялась харизма, недостаточно только его личной одаренности, связанной с наследственностью, необходимы еще такие условия, как его умение выглядеть в глазах подчиненных легендарным и недосягаемым. О харизматичном руководителе должны отзываться примерно так: "Он - один из нас, он - самый лучший и сильный из нас!". Примерно так думали подчиненные о руководителе, пример которого был приведен во введении. Несмотря на то что он был элементарный хам, он сумел создать себе правильную харизму. Он никогда не опускался на один уровень с подчиненными с целью завоевания дешевой популярности, что мы видели в примере с руководителем "Аксиомы". Он поддерживал имидж небожителя, его забота была сродни заботе государя, на короткую дистанцию с ним никто и не думал переходить.

      Руководитель "Аксиомы" играл роль доброго папочки, а скорее всего отчасти и был им. Но этот метод оказался губительным. Стабильность созданного им коллектива не отражала реалии времени. На рынке перемены происходили очень быстро. Реальные IT специалисты и не думали входить в семейный образ. Они люди замкнутые, грубоватые в чем-то и сугубые индивидуалисты. Такие в компании не задерживались. Более того - ситуация на рынке труда обострилась и многие перспективные специалисты пожертвовали семейной атмосферой в пользу других более ощутимых благ. Компания не выдержала конкурентной борьбы во многом из-за неправильно выбранного стиля взаимоотношений руководителя и подчиненных.

      Вывод - ни харизматичный советский руководитель времен плановой экономики ни игроки в семью. Как крайние проявления стилей руководства не могут иметь большого успеха в непростой рыночной ситуации.

      Теперь уместно остановить подробнее на принципах построения взаимоотношений организации и руководителя. Вернее это проблема распадается на кластеры отдельный взаимоотношений сотрудников и руководителя. Однако в целом картина все-таки глобализуется до уровня организации, ибо нет такого руководителя, который смог бы выстроить отдельные взаимоотношения с каждым работником.

      Для чего нужно выстраивать взаимоотношения. Прежде всего, это вопрос дисциплины - во многих организациях он стоит достаточно остро. Особенно это касается выполнения распоряжений, инструкций, приказов.

      На мой взгляд, лучший способ поддерживать дисциплину - разработать критерии эффективности работы сотрудников. Зарплата должна зависеть от этих показателей (в виде надбавок или премий). Многие проблемы коммуникации при этом снимаются. Когда задана формальная процедура взаимоотношений, связанная с результативностью бизнеса, сотрудник знает, чего от него ждут, что поощряется, а за что его будут наказывать.

      Будет цель задачи и средства. Личностные характеристики отойдут на второй план. Вообще лучше всего будет полностью абстрагироваться от личностного, в том числе не нужно будет обращать внимание на субъективные оценки как руководителя так и подчиненных. Многое динамичные руководители вообще предпочитают пресекать любую личностную информацию о сотруднике, будь то открытый донос или завуалированная под него "информация". Лучше судить по деловым качествам сотрудника. Более того, руководитель должен особое внимание обращать на деловые качества  более неудобных сотрудников. Их полезность для бизнеса может оказаться прямо пропорциональной степени их неуживчивости - это парадоксально - но отражает факт вступления нашей страну в фазу постмодерна. При этом прогресс технологий качественным образом связывается с креативностью личности, а сама личность может быть отброшена довольно далеко от стандартов модернистского периода развития с жесткими критериями целесообразности и характеризоваться некоторой нерациональностью.

      Таким образом, ясно, что в современной технологичной организации руководитель должен быть жестко рациональным и допускать креативную нерациональность подчиненных.

      Еще один важный фактор - уважение к руководителю со стороны подчиненных. Тем, к кому прислушиваются, поддерживать порядок проще. Многое зависит и от степени жесткости начальника: если он конкретно и продуманно ставит задачу для работника, умеет стукнуть кулаком по столу - его приказы выполняются. И наоборот. Более мягкий стиль руководства предполагает личную ответственность сотрудника, а тот в принципе всегда может сказать себе: ну не успел я, Бог с ним. Судя по результату, суровость в наших условиях более эффективна.