Организационная структура для специальности «Государственное и муниципальное управление» имеют свои особенности.

Пример организационной структуры управления (НИИ):

 

Особо следует обратить внимание на организационные особенности малых предприятий.

Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом и финансами, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности.

Организационная структура малой фирмы представлена на рис.11.

По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника), агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер.

 

 

 

 

Рисунок 3 - Структура Министерства образования при Правительстве г. Москвы

 

 

В таблице 3 приведены преимущества и недостатки основных организационных структур управления.

Т а б л и ц а 3 - Преимущества и недостатки организационных структур

управления

Тип структуры	Преимущества	Недостатки	Особенности
Линейная	· Создает реальные условия для единоначалия, обеспечи­вает единство распоряжения в системе управления, ориенти­рует руководителей в основ­ном на решение оперативных задач. · Простота управления (один канал связи). · Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты дея­тельности своего подразделе­ния.	· Высокие требования к ру­ководителю, который дол­жен быть подготовлен все­сторонне. · Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений. · Перегрузка информацией. · Затруднительные связи между инстанциями. · Концентрация власти в управляющей верхушке.	· Эту структуру используют в ма­лом бизнесе. · Является обяза­тельным элемен­том всех видов структур.
Линейно-штабная	· Освобождение линейных менеджеров от чрезмерной за­грузки. · Возможность привлечения специалистов и экспертов в определенных областях.	· Недостаточно четкая от­ветственность, так как гото­вящий решение не участ­вует в его реализации. · Тенденция к чрезмерной централизации. · Сохранение высоких тре­бований к высшему руково­дству, принимающему ре­шения.	· Включает в себя специально соз­данные при ли­нейных руководи­телях подразделения (штабы), кото­рые не обладают правом принятия решений. · К штабным подразделениям отно­сят службу контроллинга, отделы координации и анализа, группу сетевого планиро­вания, социологи­ческую, юридиче­скую службы.
Функцио­нальная	· Создает условия для повы­шения квалификации работни­ков аппарата управления. · Требует высокой компе­тентности специалистов, отве­чающих за осуществление конкретных функций. · Уменьшает потребность в специалистах широкого про­филя.	· Требует от руководителя предприятия большой ра­боты по координации всех управленческих подразде­лений. · Решение задач стратеги­ческого характера отодвига­ется на второй план, ухуд­шаются адаптивные свой­ства предприятия к изме­няющимся внешним усло­виям. · При этом производствен­ные подразделения полу­чают распоряжения от раз­ных управленческих звеньев. · Это нарушает принцип единоначалия, может по­влечь безответственность как производственных, так и управленческих работни­ков.	· Функциональная структура не по­лучила распро­странения в прак­тике управления. · Может быть ис­пользована лишь в малом бизнесе
Линейно-функцио­нальная	· Обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рацио­нальную специализацию управленческих звеньев. · Освобождает главного ли­нейного менеджера от глубо­кого анализа проблем. · Возможность привлечения консультантов и экспертов.	· Отсутствие тесных взаи­мосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями. · Недостаточно четкая от­ветственность, так как гото­вящий решение как правило не участвует в его реализа­ции. · Чрезмерно развитая сис­тема взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации.	· Является наибо­лее распростра­ненной. · Применима на предприятиях крупного и сред­него бизнеса в разных отраслях народного хозяй­ства.
Дивизио­нальная - по про­дукту, - по потреби­телю, - по региону	· Более тесная связь произ­водства с потребителями, ус­коренная реакция на измене­ния во внешней среде. · Улучшение координации работ в подразделениях вслед­ствие подчинения одному лицу. · Возникновение у подразде­лений конкурентных преиму­ществ малых фирм.	· Рост иерархичности, вер­тикали управления. · Дублирование функций управления на разных уров­нях приводит к росту затрат на содержание управленче­ского аппарата. · Дублирование работ для разных подразделений. · Сложность управления. · Трудности в подборе це­левого менеджера, обла­дающего талантом органи­затора, двойное подчинение, что вызывает конфликты.	· Тенденция при­способления структур управле­ния к конкретным условиям произ­водства или про­движения продук­ции заслуживают внимания. · Особенно при формировании транснациональ­ных компаний.
Про­граммно-целевая	· Высокая целевая ориента­ция. · Специализация. · Концентрация необходимых ресурсов.	· Связанность ресурсов до завершения работ. · Трудность нахождения применения высвобожден­ным ресурсам.	· Централизован­ный тип применя­ется редко. · Координацион­ный тип возникает в рамках линейно-функциональных структур.
Матричная	· Возможность быстро реаги­ровать и адаптироваться к из­меняющимся внутренним и внешним условиям организа­ции. · Повышение творческой ак­тивности административно-управленческого персонала за счет формирования программ­ных подразделений, активно взаимодействующих с функ­циональными структурами. · Рациональное распределе­ние ответственности, прав, функций между линейными, функциональными и про­граммно-целевыми органами. · Является наиболее гибкой формой управления.	· Сложная структура сопод­чинения, в результате чего возникают проблемы, свя­занные с установлением приоритетов заданий и рас­пределением времени на их выполнение. · Трудность приобретения навыков, необходимых для работы по новой программе. · Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения. · Возникновение конфлик­тов между менеджерами функциональных подразде­лений и управляющими проектами.	· Применяется в основном в науко­емких отраслях. · Создание струк­туры целесообраз­но, когда имеется необходимость в освоении ряда но­вых сложных из­делий в сжатые сроки. · Непригодна для работы в критиче­ских ситуациях.

 

Совмещение профессий, управленческих функций, способствуют экономному использованию ресурсов.

Главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его адаптивности (приспособляемости и гибкости) к меняющимся условиям хозяйствования.

Поскольку прямых показателей эффективности организационной структуры управления нет, поэтому используются косвенные критерии, такие как затраты на содержание данной структуры управления и их доля в общей сумме производственных затрат предприятия, ее простота (количество уровней, размер структуры, количество отделов и каналов связи, затраты на содержание аппарата управления и др.). Известно, что чем многочисленнее связи, чем больше количество уровней управления, тем ниже эффективность функционирования системы управления.

Основные подходы к оценке эффективности организационной системы управления приведены в табл. 4.

С целью определения эффективности управления предлагается система показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и эффективность его системы управления.

Основные показатели эффективности системы управления:

1. Коэффициент управляемости, характеризующий степень средней загруженности каждого руководителя с учетом нормы управляемости (по количеству подчиненных), рассчитывается по формуле 1:

Куп = ( 1 )

z - число уровней управления;

m – число руководителей данного уровня управления;

Hф и Hн – фактическое и нормативное число работников, приходящееся в среднем на одного руководителя данного уровня управления.

Норматив Куп = 0,5 – 1.

2. Коэффициент уровня механизации и автоматизации труда работников Км.а., характеризующий степень соответствия фактической стоимости средств механизации и оргтехники Сф нормативным требованиям в среднем на одного работника аппарата управления рассчитывается по формуле 2 :

Км.а. = (2 )

Сф – фактическая стоимость технических средств в управлении;

Чау – численность аппарата управления.

3. Коэффициент экономичности труда работника аппарата управления Кзу рассчитывается по формуле 3 :

Кзу = (3 )

Зау – общая сумма затрат на управление;

Зпр – общая сумма затрат на производство и реализацию продукции за год.

4. Коэффициент экономической эффективности управленческой деятельности Кэ рассчитывается как отношение прибыли П (дохода) к численности аппарата управления Чау по формуле 4 :

Кэ = (4 )

5. Коэффициент результативности управления производством и реализацией продукции Кэу показывает – отношение объема реализации продукции V к численности аппарата управления Чау, определяется по формуле 5:

Кэу = (5 )

6. Экономическая результативность деятельности (рентабельность) показывает коэффициент Кэр, рассчитываемый как отношение прибыли П (дохода) к общей сумме затрат на производство и реализацию продукции за год Зпр по формуле 6 :

Кэр = (6)

7. Производительность труда – степень его эффективности, определяется отношением годового объема реализации продукции V к среднесписочной численности работников Чппр по формуле 7:

ПТ = (7 )

Количество вышеперечисленных показателей рассчитывается исходя из темы выпускной квалификационной работы.

На основе анализа состояния управления на предприятии данная система показателей позволяет определить основные направления совершенствования систем управления.

В выпускной квалификационной работе студент должен привести схему существующей организационной структуры управления рассматриваемого объекта, описать функциональные обязанности основных звеньев управления, определить показатели эффективности организационной структуры, определить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, оценить квалификационный уровень персонала и изменения в его составе, определить динамику показателей причин текучести кадров, определить эффективность системы управления.

 

Т а б л и ц а 4 - Основные подходы к оценке эффективности системы управления и ее организационной структуры

	Эффективность системы управления оценивается через показатели, характеризующие эффективность деятельности предприятия. Анализируется весь комплекс показателей, характеризующих финансово-хозяйственную деятельность предприятия
	Эффективность системы управления оценивается через некоторый комплексный показатель. В числителе, как правило, - прибыль, а в знаменателе в различных сочетаниях - показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия
	Эффективность системы управления оценивается не по конкретным показателям, а через ранжирование некоторой совокупности отдельных показателей, характеризующих деятельность предприятия
	Оценка эффективности системы управления производится через комплексный показатель, объединяющий как показатели экономичности системы управления, так и показатели эффективности производства. Экономичность системы (Эс) управления определяется через соотношение затрат на управление к стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Показатель эффективности производства (Эп) рассчитывается через соотношение производительности труда к численности работающих. Тогда общий критерий эффективности системы управления исчисляется как Эс / Эп
	Оценка эффективности системы управления производится экспертным методом преимущественно по качественным критериям, набор которых достаточно разнообразен (затраты на содержание аппарата управления, набор общих и конкретных целей и функций управления, организационная структура управления, характеристика процесса управления, методы управления и разработки управленческих решений, состав технических средств управления и т.д.)
	Оценка эффективности системы управления через целевую (Р / Ц) и ресурсную (Р / З) эффективность: Э = f (Р / Ц; Р / З)
	Оценка эффективности системы управления производится по трем взаимосвязанным критериям: а) (Р / З); б) качественные показатели, характеризующие организацию и содержание процесса управления; в) показатели, характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень
	Ресурсно-потенциальный подход: Э = f (Пв - Ив) (разница между потенциалом системы и уровнем его использования)