З) фокусирования на зарубежные компании.

Бенчмаркинг становится искусством обнаружения того, что другие делают лучше нас, и предполагает изучение, усовершенст­вование и применение их методов работы.

Таким образом, польза бенчмаркинга состоит в том, что произ­водственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются на своем пред­приятии лучшие методы и технологии других, не собственных предприятий или отраслей. Это может приводить к совершенство­ванию предпринимательства, повышению эффективности, созда­нию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей по­купателей.

Сложность использования процедуры бенчмаркинга в россий­ских условиях заключается в отсутствии информации по затратам и показателям логистического обслуживания у конкурентов.

12.6. Аудит логистики

После того как общекорпоративные стратегии и планы маркетинга определены, специалисты, за­нимающиеся планированием логистики, должны оценить основные альтернативы и дать рекоменда­ции по конфигурации системы, удовлетворяющей требованиям потребителей при наименьших общих затратах. Процесс должен начинаться с определения и документирования задач и стратегий обслужива­ния потребителей. Чтобы определить конкретные запросы и требования потребителей компании, а также показатели деятельности компании в срав­нении с результатами ее соперников, менеджеры могут воспользоваться обзорами обслуживания потребителей. Такие обзоры могут дополняться личными собеседованиями. План должен учитывать конкретные требования потребителей, уровни обслу­живания, обеспечиваемые конкурентами, изменя­ющиеся условия внешней среды и объем обслужи­вания, который компания готова предложить своим потребителям.

Во многих компаниях сбор такой информации может оказаться очень трудным процессом. Поэтому здесь существенную помощь может оказать аудит логистики.

Одна из причин прове­дения аудита логистики - создание базы данных, которой можно воспользоваться для оценки ком­понентов операционной логистической системы, позволяющей выявлять возможности повышения производительности. Для этого необходимо выяв­лять, собирать и анализировать данные, которые наилучшим образом описывают текущие затраты и достигнутый уровень обслуживания потребителей.

Аудит в логистике включает следующие виды:

1) общий функциональный аудит;

2) аудит качества логистического сервиса;

3) аудит характеристик

4) производительности и ресурсоотдачи инфраструктуры;

5) аудит логистических издержек и общий финансовый аудит;

6) аудит запасов;

7) аудит документооборота.

Аудит должен проводиться регулярно, хотя ин­тервал времени между аудитами у различных ком­паний может быть разным.

Процесс проведения аудита логистики включает ряд последовательных действий:

1. Создать специальную команду, которая будет оказывать помощь аудиторам в процессе анализа.

2. Определить текущие стратегии и цели корпора­ции, которые могут повлиять на логистику или на которые, наоборот, может повлиять логистика.

3. Специальная команда должна сформулировать основные вопросы, которые должны выступать в качестве фундамента для проведения как внут­ренних, так и внешних собеседований в ходе аудита с целью выявить слабости действующей системы и разработать рекомендации для ее со­вершенствования.

4. Определить и представить концепцию основных параметров и показателей, которые могут быть достаточно точными, надежными и эффектив­ными, с разбивкой по основным сегментам потребителей.

5. Чтобы определить показатели функционирования компании, приемы и результаты конкурентов и конкретные уровни требуемого обслуживания, провести внешний аудит, учтя при этом ожида­ния и требования потребителей.

6. Провести внутренний аудит текущих показателей логистики. Эта часть аудита включает два отдель­ных процесса:

а) провести личные собеседования с предста­вителями всех функциональных направлений компании;

б) работать с выборкой документов компании и собрать данные по трансакциям, чтобы про­вести статистический анализ и точно описать работу существующей операционной системы.

7. Определить и проанализировать альтернативные варианты компромиссных (по затратам и услугам) решений.

8. Получить ответы на вопросы, сформулирован­ные в п. 3, затем определить необходимые усовершенствования и изменения и рекомендовать их руководству.

9. Описать систему, которая будет создана после внесения рекомендуемых изменений, а также дать прогнозы результатов этих преобразований по показателям.

Компании при проведении аудита должны использовать специальные команды, включающих тех, кто участвует в управ­лении такими видами логистической деятельности, как управление грузовыми перевозками, складиро­вание, эксплуатация собственного парка подвиж­ного состава компании, обслуживание потребителей и управление запасами, а также тех, кто представ­ляет другие функциональные подразделения корпо­рации, регулярно взаимодействующие со службой логистики. Поэтому в состав команды следует при­гласить представителей отделов контроля, марке­тинга и продаж, производства и закупок. Также важно, чтобы в составе команды был представитель подразделения информационных технологий. Учас­тие представителей указанных функциональных под­разделений обеспечивает ряд преимуществ: проще получать данные и информацию из всех подразде­лений компании; проще добиваться взаимодействия всех организационных участков; более широкий взгляд на рассматриваемые вопросы; конечные ре­комендации окажутся более практическими и «удоб­ными» при реализации.

На первых этапах аудита логистики должны анализироваться корпоративная миссия, задачи и цели компании, производственная, мар­кетинговая и закупочная стратегии компании. Эти процедуры помогают определить:

1) основные вопросы, на которые необходимо получить ответы во время последующих этапов аудита, когда про­водится собеседование;

2) основные измерения, позволяющие сравнивать текущие логистические характеристики с требованиями потребителей;

3) потенциальные альтернативные стратегии.

Внешний аудит.Внешний аудит может включать проведение масштабного анализа, выполняемого в виде почтовой рассылки анкет или выборочных глубинных собеседова­ний с потребителями – представителями различных обслуживаемых сегментов рынка, таких, как про­изводители, ритейлеры с частной маркой, оптовики, крупные ритейлеры, работающие с товарами широкого профиля; покупатели с раз­ным объемом закупок (в денежном исчислении) и из разных географических мест. Основная цель выборки – отразить общую комбинацию видов бизнеса и продукции компании. Это достигается за счет сбора информации о взаимодействии между логистическими системами продавца и потребите­лей, а также определения эффективности логисти­ческого обслуживания потребителей основными конкурентами. Запросы следует делать как в отно­шении текущей, так и будущей конкурентной среды и требований по обслуживанию потребителей. Аудит логистики включает ряд общих вопросов, а также некоторые вопросы, специфические для отрасли или анализируемой ситуации.

В идеале в процессе собеседования с руководством компании-поставщика или с ее представителем не следует стараться определить ее индивидуальность, поэтому объективные данные необходимо получить в отрасли. По этой причине при проведении аудита логистики предпочтительнее воспользоваться услу­гами университетских исследователей или консуль­тантов. Вместе с тем углубленные собеседования позволяют получить достаточно данных, на основе которых затем можно разработать стратегию логис­тики; кроме того, менеджеры могут воспользоваться ими в качестве хорошей основы для проведения последующего всестороннего анализа анкет, рассы­лаемых по почте.

Внутренний аудит: личные собеседования.Помимо внешнего аудита специалисты, занимающиеся ана­лизом параметров логистики, должны собирать информацию и в ходе углубленных собеседований с руководством компании. Для этого следует зара­нее подготовить специальную форму подобных собеседований по каждой из следующих управлен­ческих функций:

а) обслуживание потребителей/управление заказами;

б) транспортировка (входящие и выходящие потоки);

в) операции складирования;

г) управление запасами и прогнозирование;

д) планирование производства и составление рабочих графиков;

е) закупки/снабжение;

ж) маркетинг/продажи;

з) финансовый контроль/бухгалтерский учет;

и) обработка данных.

В качестве основы для количественного этапа внутреннего аудита логистики могут использоваться различные источники, позволяющие получить необходимые документы:

1. Существующие файлы:

а) файлы по истории прошлых заказов и/или открытых заказов;

б) файлы с накладными и с данными по грузо­вым манифестам;

в) оплаченные счета за транспортировку по полученным и отправленным грузам;

г) отчеты о ездках собственного подвижного состава;

д) карточки учета складских работ или платеж­ные ведомости.

2. Первичные документы:

а) листы содержания грузов в трейлерах по всем поступающим и отправляемым партиям за анализируемый промежуток времени в раз­бивке по местам отправки и местам получения грузов (задаются почтовыми кодами), содер­жанию, весу, заполнению объема трейлеров (в %), величине потерь груза после прибытия;

б) часы работы складских работников, занятых на приемке, размещении, комплектации, упаковке, отгрузке продукции, уборке складских помещений, внутренней передислокации за­пасов;

в) данные об использовании парка собственного подвижного состава, включая маршруты, расстояния перевозок, порожние пробеги подвижного состава, использование грузо­вместимости трейлеров, объем перевезенного груза, а также постоянные и переменные составляющие понесенных затрат;

г) грузовые тарифы (счета за перевозки), вы­плачиваемые перевозчикам общего пользо­вания, контрактным и железнодорожным перевозчикам, обобщенные по товарным кодам, фактическому весу, потерям груза в ре­зультате транспортировки, виду транспорта, перевозчикам, а также почтовым кодам мест отправки и назначения грузов;

д) информация о времени выполнения заказов и коэффициентах удовлетворения спроса, полученная на основе анализа отдельных зака­зов и ассортимента по продуктовым линиям, отгруженным потребителям, и обобщенная по сегментам потребителей, продуктовым груп­пам, заказанным и отгруженным объемам продукции, датам заказов потребителей, датам получения, датам поступления в запасы, датам отправки продукции в распределительный центр, датам комплектации, датам отгрузки.

Процесс синтеза.После того как пройдены этапы внутреннего и внешнего аудита, необходимо опре­делить возможные альтернативные варианты, раз­личающиеся затратами и уровнем обслуживания; получить ответы на вопросы, сформулированные на предыдущем этапе, и описать рекомендованную стратегию, в том числе необходимые изменения и существующую систему измерений, что позволит более точно учесть эффективность системы логис­тики.

Если процесс создания выборки отрабатывается в полном объеме, то можно провести статистический анализ, позволяющий достаточно точно предсказать влияние альтернативных стратегий и компромис­сных вариантов на конечные результаты.

Менеджеры могут вос­пользоваться анализом отклонений и получить ста­тистические данные по различным потребителям, продуктам и другим необходимым сегментам или выявить существенные отклонения времени вы­полнения заказов, коэффициента удовлетворения спроса, размера заказов, ассортимента продукции, экспедируемых/срочных заказов, видов транспорта, соотношения продукции, выпускаемой на заказ и от­правляемой в запас, приемов, предотвращающих порчу грузов.

Все эти данные необходимы для разработки эф­фективной и производительной системы логистики. Проведенный ранее анализ позволяет дать реко­мендации в отношении стратегии и указать, какие конкретные изменения должны быть сделаны в дейст­вующей операционной системе логистики; выявить, какие ключевые переменные требуют корректировки и за счет чего компания получит конкурентное/диф­ференцированное преимущество на рынке.

Внешний аудит позволяет руководству компании и сопоставлять показатели ее работы с основными данным конкурентов по тем атрибутам, которые наиболее важны для потребителей. Внешний аудит в сочетании с внутренним помогает менеджерам выявлять основные недостатки. После этого необ­ходимо определить приемы и процессы мирового класса, причем независимо от свойств отраслей, в которых они успешно реализуются, чтобы «закрыть» с их помощью выявленные разрывы и получить конкурентное преимущество в своей отрасли.

12. 7. Бережливое производство и шесть сигм в управлении качеством в логистике

Качество в логистическом менеджменте. Качество, в том числе и логистического менеджмента, становится все более важным, а чаще всего решающим аргументом в конкурентной борьбе за потреби­теля. Поддержание высоких стандартов качества товара и сервиса является важнейшей ключевой логистической активностью.

В зарубежной литературе по логистике обычно рассматриваются три основных направления улучшения потребительского сервиса, связанные с качеством логистического менеджмента, а именно; улучшение использования всех ресурсов, эффективность и диффе­ренциация.

Часто на Западе эффективность по отношению к логистике определяют как «key result areas» (KRAs), («ключевые результирую­щие области»): гарантированное качество продукта, наличие тре­буемого запаса продукта в нужном месте, время выполнения зака­за, удобство, сервис розничных продаж, инновации, позиция на рынке (имидж).

Рассматривая проблему качества в логистике, нельзя не остано­виться на эволюции концепции качества, с которой тесно связана и эволюция логистического менеджмента.

Как известно, приблизительно к 1970-м годам в борьбу за рын­ки, традиционно принадлежавшие западным компаниям, успешно вступили японские фирмы. Этот успех во многом был обусловлен высоким качеством японских товаров. Однако начало было положено после окончания Второй мировой войны, когда гене­рал Дуглас Макартур,командующий оккупационными войсками США в Японии, получил приказ – помочь властям Японии вос­становить экономику этой страны, разрушенной в ходе опустошительной войны. В ходе взаимодействия с производителями из Японии Макартур сделал акцент на вопросах качества. Для этого для менеджеров были созданы подготовительные курсы, в учебный план которых входили методы, разра­ботанные Шухартом по контролю качества. Выдающиеся достижения в поддержании стандартов высокого качества продукции японских фирм объяснялись не только совершенствованием систем контроля качества, а принятием и блестящим использованием принципи­ально нового подхода к управлению качеством, своего рода идео­логией, которой насквозь пропитан весь производственный про­цесс и посредством которой объединены менеджеры, рабочие, по­требители и поставщики. Этот подход получил название концепции всеобщего управления качеством – TQM (в Японии TQC – Total Quality Control). Основоположниками TQM (TQC) считаются Эдвард Деминг, Джозеф Джуран, Филипп Кросби и Каори Ишикава, которые за основу системы менеджмента качества взяли процессный подход (рис.12.7).

Следует отметить, что если TQM является концепцией всеобщего управления качеством, то в дальнейшем принципы этой концепции легли в основу международной системы стандартов качества ISO 9000.


Рис.12.7. Модель процессного подхода к качеству

Перед тем как разрабатывать товар или услугу, необходимо опре­делить, что означает «качество» для данного вида товара или услуги. Затем следует удостовериться, что такое качество поддерживается с самого начала процесса создания этого конечного продукта. При воз­можном появлении проблем в области качества необходимо наладить процесс таким образом, чтобы изделия плохого качества не имели возможности перейти на следующий этап процесса. Это очень важ­но, поскольку вопросы качества усложняются по мере продвижения товаров или услуг через компанию к клиенту.

Независимо от того насколько успеш­на та или иная компания, потери, возникающие в процессе ее деятельности, по-прежнему оста­ются довольно распространенным явлением, и их устранение должно стать целью каждого сотрудника. Как и все важные начинания, лик­видация потерь может оказаться весьма слож­ной задачей, которую тем не менее необходимо решить. Ниже приведены три стратегически важных аспекта устранения потерь.

1. Качество с самого начала.

2. Непрерывное совершенствование.

3. Внедрение.

Необходимо, сосредоточившись на качестве, сделать его неотъемлемым аспектом всех процедур на самых первых этапах любого процесса. Для этого нужно:

а) понять, что качество нужно обеспечить с самого начала;

б) выявить процессы, которые требуют повышения качества с са­мого начала;

в) определить, что значит «качество», и придерживаться его с самых первых этапов любого процесса.

Концепция качества с самого начала учит нас выявлять ошибки в кратчайшие сроки. В логистике это означает, что все ключевые про­цессы должны быть оснащены инструментами защиты от ошибок, из чего вытекает необходимость по мере сил следить за выполнением процессов, идущих вверх по цепочке поставок. Задача состоит в том, чтобы выявлять и решать проблемы до того, как они превратятся в бремя для организации.

Качество должно стать неотъемлемым свойством продукции благодаря обеспечению процессов и сотрудни­ков средствами для исправления проблем по мере их возникновения. Первым делом необходимо внедрять проекты и процессы, защищен­ные от ошибок, препятствующие возникновению дефектов. Если это удастся, то компания сможет сделать следующее.

1. Снизить необходимость устранения неисправностей.Совершен­ствование способности производить качественную продукцию с первого раза является ключевым компонентом непрерывного потока. Благодаря этому будут предотвращены сбои в движении продукта и снизится непроизводительное потребление ресурсов.

2. Снизить уровень брака.Цель обеспечения качества с самого на­чала заключается в снижении уровня брака и доработок, которые создают отклонения в процессах, сокращают возможность успеш­ного выполнения стандартной работы и попросту повышают рас­ходы и увеличивают срок выполнения заказа.

3. Снизить риск.Качество с самого начала облегчает задачи, возни­кающие при производстве товара (или при выполнении этапов, создающих подлинную ценность). Таким образом, снижается вероятность появления дорогостоящих проблем и сбоев в процессе выполнения последующих операций или, иными словами, в про­цессе продвижения товара вниз по потоку создания ценности. Снижается риск увеличения расходов и сокращается возможность обнаружения дефектов клиентом.

4. Снизить отклонения.Отклонения в любом своем проявлении пре­рывают движение потока. Дефекты создают различные виды от­клонений, которые влекут за собой необходимость накопления запасов и привлечения дополнительных ресурсов. Для того чтобы поток был непрерывным, необходимо избавить систему от откло­нений, а для этого требуется умение выявлять дефекты и быстро находить их первопричину.

5. Снизить сложность.Внедрение концепции обеспечения качества с самого начала призвано снизить сложность системы. Чем больше дефектов порождается системой, тем больший уровень сложности она вынуждена поддерживать для того, чтобы находить, исправлять и понимать первопричины дефектов. Применение данной концеп­ции упрощает систему и в конечном счете снижает ее сложность.

Начать улучшение процесса – значит заняться поиском знаний, облеченных в форму наиболее эффективных приемов

Cуть непрерывного совершенствования заключается в улучшении результативности деятельности компании. Совершенствования являются результа­том незначительных, постепенных модификаций.Со временем постепенные улучшения воплощаются в передовую практику выполнения операций и процессов, а непрерывное совер­шенствование устраняет препятствия, возникающие в силу необхо­димости изменить управление компанией с учетом более крупных проектов, связанных с инженерным анализом. Это ключевой пункт концепции непрерывного повышения эффективности. Организации, которые не используют данную концепцию, будут следовать разру­шительным моделям реорганизации, реструктуризации, сокращения производства и применять прочие приемы реактивного менеджмента, которые позволяют высшим руководителям думать, будто они посту­пают правильно. Такие управленцы не рассматривают свой бизнес как единую систему, и, следовательно, их действия по большей части не согласуются с ее естественным функционированием.

Среди множества проблем, препятствующих непрерывному повы­шению эффективности, можно назвать следующие:

1. Отсутствие модели для решения проблем, возникающих при реа­лизации непрерывного совершенствования.

2. Нехватка времени и квалифицированного персонала для реали­зации данной концепции.

3. Нехватка дисциплины и корпоративной инфраструктуры для за­крепления улучшений.

Логистика по методу «Бережливое производ­ство + шесть сигм». Наибольшую известность в менеджменте получили производственная система Тойоты, основой которой является концепция известная как «бережливое производство», и «шесть сигм». Краеугольным камнем логистики по методу «Бережливое производство + шесть сигм» яв­ляется понимание процессов, которые создают ценность для клиентов и образуют прибыль компании. Измерения – центральный эле­мент достижения такого понимания. Распола­гая выверенным процессом и зная требования, предъявляемые к его результатам, нужно также уметь оценивать его относительную эффективность.

В чистейшем виде суть бережли­вого производства заключается в устранении потерь и наращивании скорости и потока операций, соответственно конечная цель бережливого производства – устранение потерь из всех процессов. Потери в логистике встречаются так же часто, как и в других функциональных областях компании, хотя они и не так заметны, учитывая масштабы логистических опе­раций. К тому же было подсчитано, что более 80 % работы в логи­стике происходит вне зоны досягаемости контролирующих органов компании, что сразу наводит на мысль о необходимости разработки точных и надежных приемов выполнения логистических операций. Потенциальные источни­ки потерь в логистике:

- запасы;

- транспортировку;

- складские помещения и оборудование;

- время;

- упаковку;

- управление;

- знания

Кроме устранения потерь, снижения запасов незавершен­ного производства и, соответственно, сокращения сроков обработки и производства, что в итоге приведет к нарастанию скорости и потока операций в цепочке поставок, целью бережливого произ­водства является снижение «совокупных расходов», что жизненно важное для логиста. Специалисты, практикующие береж­ливое производство, сосредоточиваются не на отдельных факторах стоимости, таких как транспортировка или складирование, а на со­вокупных расходах.

Непрерывное совершенствование и стандартизированная рабо­та представляют собой два мощнейших инструмента бережливого производства, которые призваны удовлетворить потребность компаний в обмене передовым опытом и служат гарантией того, что движение потока знаний в ор­ганизации происходит без потерь.

В начале 1980-х годов в компании Motorola придумали термин «Шесть сигм» (Six Sigma), который стал ее торговым знаком. Это расширенный ва­риант TQM, теперь используемый как более современная модель улучшения качества. Motorola применила эту методологию к своим продуктам и обна­ружила, что может улучшить структуру затрат, устранив повторные работы, возникающие при наличии проблем с обеспечением качества. Название «Шесть сигм» связано с достижением амбициозной статистической цели - не более 3,4 единиц брака на миллион результатов.

«Шесть сигм» – это методология управления, направленная на вы­явление и устранение негативных последствий отклонений в опера­ционной деятельности. Подход «Шесть сигм» представляет собой модель решения проблем, усиленную при­емами «голос клиента» и инструментами системы статистического контроля. Методология ОИАСК – определение, измерение, анализ, совершенствование, контроль – это план или пошаговый подход, направленный на выявление и успешное разрешение проблем, вста­ющих перед компанией. Сотрудники, обученные по методу «Шесть сигм», при работе над проектами будут использовать модель ОИАСК, стремясь снизить отклонения в операционной деятельности и достичь качества шести сигм, то есть статистического показателя, равного 3,4 дефекта на миллион.

В основе методологии шести сигм лежит принцип снижения от­клонений: если есть возможность выявить и снизить отклонения в операционной деятельности, следовательно, можно принять такие меры по улучшению, которые стабилизируют процесс и обеспечат его безошибочность и надежность относительно ожиданий клиентов. К примеру, если время операционного цикла от заказа до доставки в среднем равно 5 дням, то с учетом отклонения оно может колебаться в пределах 2-8 дней. Это как раз то отклонение, которое ведет к не­доверию со стороны клиентов и в результате к накоплению запасов и/или снижению продаж.

Следовательно, и устранение потерь, и сокращение совокупных расходов и снижения отклонений имеет для логиста первостепен­ное значение.

Таким образом, совместное использование этих двух концепций обеспечивает уникальную возможность получения синергетического эффекта и конкурентного преимущества как для производственных систем, так и для непроизводственных.

Сегодня логистику по методу «Бережливое производ­ство + шесть сигм» трактуют в двух значениях:

1. Логистика по методу «Бережливое производство + шесть сигм» № 1:закупочная логистика в составе бережливого производства.

2. Логистика по методу «Бережливое производство + шесть сигм» № 2:логистическая деятельность, в которой вся дей­ствующая стратегия основана на принципах и инструментах «Бережливого производства + шесть сигм». Она может включать транспортировку, складирование, управление заказами, погрузочно-разгрузочные операции и управление запасами.

Чтобы определить логистику по методу «Бережливое производство + шесть сигм» следует рассмотреть суть этих трех понятий: