S - хранение, P - процесс

Рис. 5.3. Принципиальная схема системы вытягивания «Тойоты»

Рассмотренный пример – типичная схема «тянущей» внутрипроизводственной ЛС, где контейнеры с деталями (составляющие производственный запас) перемещаются только после потребления деталей на последующих участках.

5.3. Концепция/технология Requirements/resource planning-RP и базовые логистические подсистемы/модули

Одной из наиболее популярных в мире концепций, на основе которой разработано и функционирует большое число КИС, является концепция Requirements/resource planning – RP («Планирование потребностей/ресурсов»). Концепция RP лежит в основе построение логистических технологий «толкающего» типа.

Базовыми подсистемами, основанными на концепции RP в производстве и снабжении (материальном менеджменте), являются системы MRPI/MRP11 –Materials/manufacturing requirements/resource planning(Системы планирования потребностей в материалах/ планирования потребностей произ­водства в ресурсах) и в дистрибьюции (распределении) – DRP1/DRPII–Distribution requirements/resource planning(Системы планирования распределения продукции/ресурсов).

Концепция RP стала основой для разработки АСУП класса MRPII/ERP/CSRP. Мощная инфраструктура и методологии построения КИС позволяют достигать высокий уровень эффективности АСУ типа MRPII/ERP напредприятиях различных отраслей экономики. Так опыт внедрения подобных систем показывает, что они обеспечивают сокращение запасов на 30%, рост производительности труда на 25%, возрастание числа заказов, выполненных в срок, – на 20%.

Модуль MRPI. С целью предотвращения проблем, связанных с запаздыванием или опережением поступления комплектующих, сырья и материалов в процессе производства, была разработана методика планирования потребности в материалах MRP I(Material Requirements Planning). Главная задача системы –обеспечить гарантии наличия необходимого количества требуемых материалов (комплектующих) в любой момент в рамках периода планирования наряду с возможным уменьшением текущих запасов, а, следовательно, разгрузкой складов.

Система планирования потребностей в материалах(MRP-система) в узком смысле состоит из ряда логически связанных процедур, правил и требований, переводящих производственное расписание в «цепочку требований», синхронизированных во времени, и запланированных «покрытий» этих требований для каждой единицы запаса компонентов, необходимых для выполнения графика (производства)... MRP-система заново планирует последовательность требований и покрытий в результате изменений либо в производственном расписании, либо в структуре запасов, либо в атрибутах продукта (рис.5.4).

Рис. 5.4. Элементы системы MRP I

Программный комплекс MRP I основан на производственных графиках (модуль MPS – Master Production Schedule), связывающих воедино потребительский спрос и иную комплексную информацию, получаемую из баз данных о МР и запасах. Алгоритмы, заложенные в программные модули системы, первоначально транслируют спрос на ГП в общий объем исходных МР.

Затем программы вычисляют цепочку требований на исходные МР, полуфабрикаты, НП, основанную на информации о соответствующих уровнях запасов, и размещают заказы на входные МР для участков производства (сборки) ГП. Заказы зависят от номенклатуры и объемов потребностей в МР и времени их доставки на соответствующие рабочие места и склады. После завершения всех необходимых вычислений в информационно-компьютерном центре фирмы формируется выходной комплекс машинограмм системы MRP I, который в виде документов передается производственному и логистическому менеджменту для принятия решений по организации обеспечения производственных участков и складского хозяйства необходимыми МР.

Основными входными элементами – параметрами MRP I - системы являются:

1. Программа/график производства (Master Production Schedule – модульMPS) – оптимизированный график распределения времени для производства необходимой партии ГП за планируемый период или диапазон периодов времени.

2. Список материалов (Bill of Materials File, BOM) – список материалов с указанием их количества, необходимых для производства конечного продукта, а также описание структуры конечного продукта, т.е. полная информация о технологии сборки.

3. Описание состояния запасов материалов (Inventory Status File) – основной входной элемент MRP-программы, содержащий максимально полную информацию обо всех материалах и комплектующих, необходимых для производства конечного продукта. В этом элементе указаны статус каждого материала: имеется ли он на руках, на складе, в текущих заказах или его заказ только планируется, а также описания его запасов, расположения, цены, возможных задержек поставок, реквизитов поставщиков. Информация по всем вышеперечисленным позициям имеется по каждому материалу/сборочной единице, участвующему в производственном процессе.

Цикл работы MRP-программы состоит из следующих основных этапов:

1. МRР-система анализирует программу производства и определяет оптимальный график производства на планируемый период.

2. МР, не включенные в производственную программу, но присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование в качестве отдельного пункта.

3. На основе утвержденной программы производства и заказов на комплектующие, не входящие в нее, для каждого отдельно взятого материала вычисляется полная потребность, в соответствии с перечнем составляющих конечного продукта.

На основе полной потребности, учитывая текущий статус материала, для каждого периода времени и для каждого материала вычисляется чистая потребность. Если чистая потребность в материале больше нуля, то система автоматически создает заказ на поставку материала.

Рассматриваются все заказы, созданные ранее текущего периода планирования, и в них при необходимости вносятся изменения, чтобы предотвратить преждевременные поставки и задержки поставок от поставщиков.

Таким образом, в результате работы MRP-программы вносятся изменения в имеющиеся заказы, а при необходимости создаются новые для поддержания оптимальной динамики хода производственного процесса. В результате работы MRP-программы создается план заказов на каждый материал на весь срок планирования, обеспечение выполнения которого необходимо для поддержания программы производства.

Типичный набор выходных документов системы MRP:

1) специфицированные по номенклатуре, объему и времени требования на МР

2) заказ МР от поставщиков;

3) изменения, которые необходимо внести в производствен­ное расписание,

4) схемы доставки МР, объемы поставок и т.п.;

5) аннулированные требования на ГП, МР;

6) состояние MRP системы.

Основными результатами (выходами) MRPI-модуля являются:

1. План заказов (Planned Order Schedule) определяет количество каждого МР, которое должно быть заказано в каждый рассматриваемый период времени на протяжении срока планирования. План заказов является руководством для дальнейшей работы с поставщиками и, в частности, определяет производственную программу для внутреннего производства комплектующих.

2. Изменения к плану заказов (Changes in planned orders) являются модификациями ранее сформированных заказов. Ряд заказов могут быть отменены, изменены или задержаны, а также перенесены на другой период.

Также MRP-система позволяет получить второстепенные результаты, цель которых – обратить внимание на «узкие места» в планируемом периоде, т.е. на те периоды времени, когда требуется дополнительный контроль за текущими заказами, а также для того, чтобы вовремя известить о возможных системных ошибках. Такими дополнительными результатами являются:

1. Отчет об «узких местах» планирования (Exception Report) составляется для заблаговременного информирования пользователя о промежутках времени внутри периода планирования, которые требуют особого внимания, поскольку может возникнуть необходимость управленческого вмешательства (непредвиденное опоздание заказа на комплектующие, избытки комплектующих на складах и т.п.)

2. Исполнительный отчет (Performance Report) является основным показателем правильности работы. MRP-системы оповещают пользователя о возникших в процессе планирования критических ситуациях, а также обо всех системных ошибках, возникших в процессе её работы.

3. Отчет о прогнозах (Planning Report) предоставляет информацию для составления прогнозов о возможном будущем изменении объемов и характеристик выпускаемой продукции, полученную в результате анализа текущего хода производственного процесса, и отчетов о продажах. Отчет о прогнозах может использоваться для долгосрочного планирования потребностей в материалах.

Модуль MRPI входит в интегрированные информационно-управляющие системы (АСУ, КИС) промышленных предприятий, использующих идеологию MRPII /ERP/CSRP.

Недостатки и ограничения систем, основанных на MRP I:

1)требуют значительного объема вычислений, подготовки и предварительной обработки боль­шого объема исходной информации, что увеличивает веду­щее время производственного и логистического циклов;

2)возрастание логистических издержек на обработку заказов и транспортировку при стремлении фирмы уменьшить уровни запасов или перейти на выпуск ГП в малых объемах с высо­кой периодичностью;

3)нечувствительность к кратковременным изменениям спро­са, так как они основаны на контроле и пополнении уров­ней запасов в фиксированных точках заказа;

4)большое количество отказов в системе из-за слишком ком­плексного ее характера и большой размерности.

Система MRPII (Manufactory Resource Planning) – система производственного планирования ресурсов, представляющая собой информационно-управляющие системы для промышленных предприятий, в которых объединены производственное, финансовое планирование и логистические операции.

MRPII инструмент для планирования и управления организационными ресурсами промышленной фирмы с целью минимизации запасов в процессе контроля над всеми стадиями производственного процесса. MRP IIпредставляет концепцию интегрированной логистики для промышленного предприятия. MRP II,являясь «инструментом эффективного планирования всех ресурсов промышленной фирмы», позволяет осуществлять операционное планирование в натуральных единицах, а финансовое планирование – в денежном выражении. Этот метод базируется на ряде взаимосвязанных функций: бизнес-планировании, производственном планировании, планировании потребностей в материалах (MRPI), планировании производственных мощностей (модуль CRP) и системах принятия решений. Выходы этих подсистем должны быть взаимосвязаны с такими финансовыми показателями, как бюджет, планируемые инвестиции и т.д.»

Преимущества MRPII:

- более быстрое удовлетворение потребительского спроса путем сокращения продолжительности производственных циклов;

- сокращение запасов;

- улучшение организации поставок;

- более быстрая реакция на изменения спроса;

- обеспечение большей (по сравнению с MRPI) гибкости планирования;

- снижение логистических издержек управления запасами;

- работа в режиме реального времени (on-line), с ежедневным обновлением баз данных;

- повышение эффективности планирования и управления материальными потоками.

По мнению системных интеграторов, для того чтобы программное обеспечение можно было отнести к классу MRPII, оно должно выполнять определенный объем функций (процедур).

Интегрированные системы стандарта MRPIIпозволяют:

1) получать оперативную информацию о текущих результатах деятельности предприятия в целом и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, ходу выполнения планов;

2) в долгосрочном, оперативном и детальном режиме планировать деятельность предприятия, корректировать плановые данные на основе оперативной информации;

3) решать задачи оптимизации производственных и материальных потоков;

4) реально сокращать запасы МР, НП и ГП на складах;

5) планировать и контролировать весь цикл производства, влиять на него в целях достижения оптимальной эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

6) автоматизировать работу с отделом договоров, установить полный контроль над платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств;

7) отразить финансовую деятельность предприятия в целом;

8) значительно сократить непроизводственные затраты;

9) защитить инвестиции в информационные технологии;

10) поэтапно внедрить систему с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия.

В основу MRPIIположена иерархия планов. Планы более низких уровней зависят от планов более высоких уровней, т.е. планы более высокого уровня предоставляют входные данные, намечаемые показатели и/или какие-то ограничительные рамки для планов более низкого уровня. Кроме того, эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планов более низкого уровня оказывают обратное воздействие на планы более высокого уровня.

Процесс планирования в системе MRPII начинается с формирования трех портфелей заказов:

- стандартный портфель заказов, обеспеченных долгосрочными контрактами;

- портфель-прогноз, создаваемый на основании исторических данных, маркетинговых исследований, статистических исследований собственных продаж и т. д.;

- портфель – то, о чем знает только сама компания, – изменений в продуктовой линии.

Вся информация собирается в бизнес-план. Этот план имеет финансовые параметры. На основании бизнес-плана составляются финансовый и маркетинговый планы, поскольку продажи должны быть поддержаны маркетинговыми мероприятиями. На этапе составления финансового плана планируется поток денежных средств (платежный календарь).

MRPII – это набор проверенных на практике принципов, моделей и процедур управления и контроля, служащих повышению показателей экономической деятельности предприятия.

MRPII ISO Standard Systemсодержит описание 16 групп функций системы (программных модулей):

1. Sales and Operation Planning(Планирование продаж и операций).

2. Demand Management(Управление спросом).

3. Master Production Scheduling – MPS (Основной календарный план производства).

4. Material Requirement Planning – MRP (Планирование потребности в материалах).

5. Bill of Materials – Subsystem BOM(Подсистема спецификаций).

6. Inventory Transaction Subsystem(Подсистема операций с запасами).

7. Scheduled Receipts Subsystem(Подсистема запланированных поступлений по открытым заказам).

8. Shop Flow Control– SFC(Оперативное управление производством).

9. Capacity Requirement Planning– CRP (Планирование потребности в мощностях).

10. Input/output control(Управление входным/выходным материальным потоком).

11. Purchasing(Управление снабжением).

12. Distribution Resourse Planning– DRP (Планирование распределения).

13. Tooling Planning and Control(Планирование и контроль производственных операций).

14. Financial Resourse Planning– FRP (Планирование финансовых ресурсов).

15. Simulation(Моделирование).

16. Performance Measurement(Оценка /измерение результатов деятельности).

Задачей информационных систем класса MRP IIявляется формирование оптимального потока материалов (сырья), полуфабрикатов (в том числе находящихся в производстве) и готовых изделий. Система класса MRP IIинтегрирует все основные процессы внутри предприятия, такие как снабжение, движение запасов, производство, продажи и дистрибьюция, планирование, контроль выполнения плана, движение затрат, финансов, основных средств и т.д.

В настоящее время системы MRP IIявляются по существу автоматизированными системами управления промышленным предприятием и наряду с ERP-системами рассматриваются как эффективная технология планирования для достижения стратегических целей в логистике, маркетинге, производстве и финансах. Процедура проектирования информационно-программного комплекса MRP IIстандартизирована ISO.

Недостатки MRPII:

- ориентация СУ предприятием исключительно на имеющиеся заказы, что затрудняет принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев и на краткосрочную перспективу;

- слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции, что особенно важно для предприятий, производящих сложную продукцию;

- слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов и автоматизации производства;

- недостаточное насыщение системы функциями управления затратами;

- отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.

Подсистемы/модули DRP. Логистическая технология RPможет быть использована в системах дистрибьюции, для чего созданы системы DRP (Distribution requirements planning).

DRP-системы базируются на потребительском спросе, который не контролируется фирмой. Поэтому системы MRPобычно дают более определенный результат, в отличие от DRP-систем, работающих для условий неопределен­ного спроса. Эта неопределенная внешняя среда налагает дополнительные требования и ограничения на управление запасами ГП в дистрибутивных сетях. В то время как МRР-системыконтролируют запасы внутри производственных подразделений, DRP-системы планируют и регулируют уровни запасов на базах и складах фирмы в собственной товаропроводящей сети или у логистических посредников.

Основной инструмент логистического менеджмента в DRP-системахпредставляет собой график, который позволяет координировать весь процесс поставок и пополнения запасов ГП в дистрибутивной сети (канале). Этот график формируется для каждой выделенной единицы хранения (Stock keeping unit – SKU) и каждого ЗЛС, связанного с формированием запасов в дистрибутивном канале. Графики пополнения и расходования запасов SKU интегрируются в общее требование для пополнения запасов ГП на складах фирмы или оптовых посредников.

В то же время в DRР-системах существуют определенные ограничения и недостатки. Во-первых, система DRPтребует точного и координированного прогноза отправок и пополнения для каждого центра и канала распределения ГП в логистической сети. В идеальном случае система не поддерживает в логистических каналах лишние запасы, но это зависит от точности прогнозирования. Для избежания возможных ошибок в распределительных центрах приходится держать страховые запасы. Возможны три источника ошибок: ошибки в самом методе прогнозирования, неправильный прогноз спроса и неправильная дислокация складов (или размера запасов), ошибки в прогнозе времени изменения спроса.

Во-вторых, планирование запасов в DRP-системах требует высокой надежности совершения логистических циклов между распределительными центрами и другими ЗЛС. Неопределенность любого цикла (заказа, транспортировки, производства) снижает эффективность решений, принимаемых в системе DRP.

В-третьих, интегрированное планирование распределения вызывает частые изменения в производственном задании, от чего производственные подразделения фирмы «лихорадит», а это приводит к колебаниям в использовании производственных мощностей, неопределенности в затратах на производство, срывам доставки ГП потребителям. Эти недостатки обычно устраняются путем увеличения страховых запасов ГП в дистрибутивной сети.

В расширенной версии системы DRP(«Планирование потребности в ресурсах распределения») – DRPII (Distribution resource planning),применяются более современные модели и алгоритмы программирования, рассчитанные на локальные сети персональных компьютеров и телекоммуникационные каналы, работающие в режиме on-line. В системах DRPIIприменяются более эффективные модели прогнозирования спроса, потребности в ГП. Они обеспечивают управление запасами для среднесрочных и долгосрочных прогнозов спроса на ГП. В системах DRPIIкомплексно решаются вопросы управления производственной программой, складскими мощностями, персоналом, качеством процесса перевозки и логистического сервиса.

Сейчас программные модули DRPимеются в большинстве КИС класса MRPII/ERP.

Cистемы класса ERP. Внедрение систем класса ERPбыло вызвано недостатками MRPII- систем. В начале 1990-х годов системы планирования класса MRPIIв интеграции с модулем финансового планирования FRP(Finance Resourse Planning– Планирование финансовых ресурсов) получили название систем бизнес-планирования (интегрированного планирования ресурсов) предприятия ERP (Enterprise Resourse Planning). Они позволяют эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на обновление оборудования и инвестиции в производство нового ассортимента изделий. В российской практике применения систем подобного класса обусловлено, кроме того, необходимостью управлять бизнесом в условиях инфляции, а также из-за жесткого налогового прессинга, поэтому системы ERPнеобходимы не только крупным предприятиям, но и небольшим фирмам, активно ведущим бизнес.

ERP-системы:

- ориентированы на работу с финансовой информацией для управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами;

- охватывают функции: получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов;

- по-новому применяют графику, реляционные базы данных, CASE-технологии развития, архитектуру вычислительных систем типа «клиент-сервер», реализуя их как открытые системы.

Системы класса ERPпополняются следующими функциональными модулями – прогнозирования спроса, управления проектами, управления затратами, управления составом продукции, модулем ведения технологической информации и другими. В них прямо или через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия. Постепенно в ЕRP-системах происходит обособление модуля «Логистика» и модуля SCM – Supply Chain Management.

Дополнительные элементы структуры управления ERP:

1. Прогнозирование. Управление проектами и программами.

2. Введение информации о составе продукции.

3. Введение информации о технологических маршрутах.

4. Управление затратами.

5. Управление финансами.Автоматизация управления финансами на предприятии позволяет:

- усилить финансовый контроль путем обобщения всей финансовой деятельности;

- улучшить оборот денежных потоков путем управления кредитами и счетами дебиторов;

- оптимизировать управление денежными средствами путем автоматизации расчетов с поставщиками;

- максимизировать отдачу от капитальных вложений путем более эффективного управления основными средствами, арендованной собственностью, ремонтной базой, незавершенным капитальным строительством.

6. Управление человеческими ресурсами. Вданной подсистеме решаются задачи управления человеческими ресурсами предприятия. Эти задачи связаны с набором, штатным расписанием, переподготовкой, продвижением по службе, оплатой и т. п.

Таким образом, цель ERP-системы, – интеграция управления всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как в MRP11. Такое расширение системы, повышая эффективность управления, вместе с тем увеличивает и масштабы системы, что усложняет характер работ по созданию АСУП.

5.4. Логистическая технология «вытягивания»

Производственная система Тойоты нацелена на минимизацию за­пасов как незавершенного производства, так и готовой продукции и ба­зируется на следующих принципах:

1) поставки осуществляются несколько раз в день;

2) подробно расписываются фактические места доставки, чтобы избежать помещения узлов на хранение и затем необходимос­ти извлечения их и передачи на линию сборки;

3) место для хранения доставленных изделий ограничено, чтобы накопление лишнего запаса было невозможно.

В основе производственной системы «Тойоты» TPS лежат три взаимосвязанных составляющих:

- KANBAN – информационнаяподсистема;

- Just-in-time(JIT) – технология поставок «точно в срок»;

- Lean production (LP) – технология «бережливого производства».

Система «Тойоты» предполагает гибкое использова­ние рабочей силы, что означает изменение количества занятых рабочих в зависимости от спроса, а также творческое мышление и внедрение новаторских идей.

В целях реализации этих идей на «Тойоте» применяют­ся следующие методы:

1. Система «KANBAN» для обеспечения функционирова­ния системы производства «точно вовремя - JIT».

2. Методы «выравнивания» производства продукции, приспособленного к изменениям спроса.

3. Сокращение времени переналадки оборудования с целью сокращения общего времени производства.

4. Нормирование работ для обеспечения сбалансиро­ванности производственных операций.

5. Рациональное размещение производственного обо­рудования и использование универсально подготовлен­ных рабочих-многостаночников в целях реализации концепции гибкого применения рабочей силы.

6. Совершенствование деятельности кружков качества и системы поощрения рационализаторских предложений, что сокращает численность рабочей силы и стимулирует моральный фактор.

7. Внедрение системы визуального контроля с целью реализации концепции автономного контроля качества продукции на рабочем месте.

8. Внедрение систем «функционального управления» с целью распространения на всю фирму методов контроля качества продукции и т.д.

Многие называют систему «Тойота» системой «канбан». Это неверно. Производственная система Тойоты – это на 80 % исклю­чение потерь, на 15 % производственная система и только на 5 % канбан, т.е. по сути «это система абсолютного исключения потерь». Устранение потерь проводит к фундаментальному улучшению функционированию производственной системы.

В своей книге Тайити Оно подчеркивает: «Двумя принципами производственной системы Тойоты являются «точно во­время» и автономизация - автоматизация с элементом человеческого интеллек­та. Инструментом, используемым для управления системой, является канбан».

Система KANBAN. Система «KANBAN» рассматривается как информационная подсистема про­изводственной системы фирмы «Тойота» (TPS), которая регулирует производство необходимой продукции в нужном количестве и в необходимое время на каждом этапе производства как на заводах фирмы, так и на фир­мах-поставщиках. Следовательно, KANBAN– это метод управления, предназначенный для макси­мального повышения потенциала производственной системы и обеспеченная:

1) сбалансированностью производства;

2) сокращением времени переналадки оборудования;

3) рациональным размещением производственного обо­рудования;

4) нормированием работ;

5) активизацией человеческого фактора;

6) автономным контролем качества продукции на рабо­чих местах.

Основная цель – производить только необходимое количество продукции в соответствии со спросом конечного или промежуточного (последующего) потребителя.

Микрологистическая система KANBAN порожденаконвейерным производством ипредставляет собой систему организации непрерывного производства, что позволяет быстро перестраивать производство и практически не требует страховых запасов. Сущность системы KANBAN заключается в том, что все производственные подразделения завода, включая линии конечной сборки, снабжаются МР только в том количестве и к такому сроку, который необходим для выполнения заказа, сделанного подразделением-потребителем. Согласно идее системы подробный план производства составляется только для этапа окон­чательной сборки. Подробный производственный план – это ежедневный график сборки конечной продукции, а не долгосрочный план наладки оборудования, распреде­ления рабочей силы и подачи комплектующих изделий и сырья, требующие большого запаса времени для их разработки. Такой план задается каждой производст­венной стадии заранее с учетом времени, необходимого для выполнения заказов на партию изделий.

Таким образом, в отличие от традиционного подхода структурное подразделение-производитель не имеет общего жесткого оперативного графика производства, а оптимизирует свою работу в объеме заказа, следующего по производственно-технологическому циклу подразделения фирмы (рис. 5.5).

Рис. 5.5. Информационные и материальные потоки в «вытягиваю­щей» системе

Средством передачи информации в системе является специальная карточка kanban- сопроводительная карточка в прямоугольном пластиковом конверте, содержащая:

1) код изделия (полуфабриката, НП);

2) описание;

3) продукция (конечная, промежуточная), где эти компоненты используются;

4) номер рабочего места (код рабочего), где производится изделие;

5) номер рабочего места (код рабочего), который использует данный компонент;

6) число изделий в данном контейнере;

число контейнеров (карточек kanban).

Распространены два основных вида карточек:

- карточка отбора (белого цвета) – указывается количество деталей (компонентов, полуфабрикатов), которое должно быть взято на предшествующем участке обработки (сборки);

- карточка производственного заказа (черного цвета) – число деталей, которое должно быть изготовлено (собрано) на предшествующем производственном участке.

Эти карточки циркулируют как внутри предприятий Toyota, так и между корпорацией и взаимодействующими с ней компаниями, а также на предприятиях филиалов. Таким образом, карточки kanbanнесут информацию о расходуемых и производимых количествах продукции.

Схема функционирования системы KANBAN приведена нарис. 5.6.

Рис.5.6. Этапы движения двух типов карточек «канбан» (Монден, с. 51)

Этапы движения карточек «канбан»:

1. Водитель автопогрузчика с вилочным захватом прибывает к месту складирования деталей (складу А) на предшествующем участке. У него имеется необходимое количество карточек отбора и пустые контейнеры. Он направляется к складу А только в том случае, если на его пункте отбора скопилось установленное количество присланных через диспетчера карточек или наступило установленное время поездки.

2. Когда водитель последующего участка забирает детали в месте складирования А, он снимает карточки заказа, которые были прикреплены к контейнерам (при­чем к каждому контейнеру или ящику прикрепляется отдельная карточка «канбан»), и оставляет их на прием­ном пункте сбора карточек данного производственного участка. Привезенные с собой пустые контейнеры водитель оставляет в том месте, которое укажут ему работающие на данном участке.

3. На место каждой снятой с контейнера карточ­ки заказа он прикрепляет привезенную с собой карточ­ку отбора. При этом он внимательно сравнивает обе кар­точки.

4. Когда начинается обработка доставленных с предыдущего участка изделий, карточки отбора с освобождающихся контейнеров должны быть доставлены на пункт сбора карточек отбора этого участка.

5. На предшествующем участке привезенные води­телем карточки заказа забираются с приемного пункта сбора карточек «канбан» в строго определенное время (или же когда произведено строго определенное количе­ство деталей) и оставляются на пункте сбора карточек производственного заказа этого участка в той же последовательности, в какой их снимал водитель с контейне­ров с готовыми изделиями на месте складирования А.

6. Производство деталей на предыдущем участке ведется в соответствии с последовательностью получения этих карточек заказа.

7. Карточки «канбан» сопровождают изготовляе­мые на предыдущем участке изделия на всех технологи­ческих стадиях этого участка.

8. Когда изделие, деталь или узел готовы, их вмес­те с карточками заказа помещают на месте складиро­вания А, чтобы водители погрузчика с последующего участка могли вновь забрать их в любое время.

Такое движение двух карточек «канбан» должно быть непрерывным на всех стадиях и таким образом будет способствовать сбалансированности производственных процессов на всех технологических стадиях изготовления продукции в со­ответствии со штучным временем выпуска изделий на сборочной линии.

Система KANBANощутимо уменьшает запасы МР на входе и НП на выходе, позволяя выявлять «узкие места» в производственном процессе. Руководство может направить внимание на эти «узкие места» для решения проблем наиболее выгодными средствами. Когда проблема решена, объем буферных запасов снова снижается, пока не обнаружится следующее «узкое место». Таким образом, система KANBANпозволяетустановить баланс в цепи поставки путем минимизации запасов на каждом этапе. Окончательная цель – «оптимальная партия одной поставки».

Правила функционирования подсистемы «KANBAN».

Правило 1. Последующий технологический этап дол­жен «вытягивать» необходимые изделия с предшествую­щего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и строго в установленное время.

Правило имеет следующие дополнения:

- любое перемещение изделий без карточек «канбан» запрещается;

- любой отбор, превышающий количество карточек «канбан», запрещается;

- количество карточек «канбан» должно всегда стро­го соответствовать количеству продукции.

Правило 2. На участке производства выпускается такое количество изделий, какое «вытягивается» после­дующим участком.

Данное правило имеет дополнения:

- производство в больших количествах, чем указано в карточках «канбан», запрещается;

- различные детали должны изготавливаться на про­изводственных участках в той последовательности, в ка­кой подавались карточки «канбан».

Правило 3. Бракованная продукция никогда не должна поступать на последующие производственные участки.

Правило 4. Число карточек «канбан» должно быть минимальным.

Правило 5. Карточки «канбан» должны использоваться для приспособления производства к небольшим колеба­ниям спроса («точная настройка» с помощью системы «канбан»).

«Точная настройка» производства с помощью карточек «канбан» становится возможной в связи с одним из наи­более примечательных свойств системы «канбан»: ее приспособляемостью к неожиданным изменениям спроса или потребностей производства. Такая «точная настройка» с помощью системы «кан­бан» позволяет приспосабливать производство лишь к не­большим колебаниям спроса. Система «Тоёта» позволяет приспосабливаться к колебаниям спроса в пределах 10 % за счет изменений частоты перемещений карточек «кан­бан», не меняя их общего количества.

Данные принципы системы могут применяться по всей цепи поставок и при любом типе производства.

Система поставок «точно в срок» – Just-in-time (JIT). Непрерывность выпуска продукции, приспосабливаемость к изменению спроса по количеству и номенклатуре продукции, достигается с помощью двух слагаемых про­изводственной системы:

1) системы «точно вовремя», т.е. системы, при которой необходимая продукция про­изводится в необходимом количестве и в нужное время;

2) системы «дзидока» (автономизация) – автономного контроля качества продукции непосредственно на ра­бочих местах, что исключает возможность поступления бракованной детали на последующие операции.

Одной из наиболее широко распространенных в логистическом менеджменте концепцией является «Just-in-time – современная концепция/технология построения ЛС в целом или организации логистического процесса в отдельной функциональной сфере бизнеса: производстве, снабжении и дистрибьюции, основанная на синхронизации процессов доставки МР, НП, ГП в необходимых количествах к тому времени, когда элементы/звенья ЛС в них нуждаются, с целью минимизации затрат, связанных с гарантийными запасами».

Терминологический словарь ELA определяет JITкак концепцию и как технологию:

«В широком смысле JIT – это подход для достижения успеха, основанный на последовательном устранении потерь (под потерями понимаются любые действия, не добавляющие стоимости к продукту).

В узком смысле – это доставка материалов в необходимое время в нужное место».

В концептуальном плане JIT-подход послужил основой для последующего внедрения таких логистических концепций/технологий, как Lean Production(«бережливое производство») и Value added logistics– «Логистика добавленной стоимости».

С логистический позиций JIT – довольно простая бинарная логика управления запасами без какого-либо ограничения к требованию минимума запасов, согласно которой потоки МР тщательно синхронизированы с потребностью, задаваемой производственным графиком выпуска ГП. Подобная синхронизация есть не что иное, как координация двух функциональных сфер логистики: снабжения и поддержки производства.

Логистическая концепция JIT характеризуется следующими основными чертами:

1) минимальными (нулевыми) гарантийными/страховыми запасами МР, НП, ГП;

2) короткими производственными (логистическими) циклами;

3) небольшими объемами производства ГП и пополнения запасов (поставок);

4) взаимоотношениями (по закупкам МР) с небольшим числом надежных поставщиков и перевозчиков;

5) эффективной информационной поддержкой;

6) высоким качеством ГП и логистического сервиса.

Внедрение концепции JIT, как правило, улучшает качество ГП и сервиса, минимизирует запасы и может в принципе изменить фирменный стиль менеджмента за счет интеграции логистических функций. Однако главной целью системы остается повышение эффективности про­изводства.

Система «точно вовремя» является рациональным методом произ­водства, так как она позволяет полностью ликвидировать ненужные элементы производственного процесса в целях снижения издержек производства. Подобную систему можно рассматривать как набор факторов, взаимодействующих друг с другом, как показано на рис. 5.7.

Рис. 5.6. Пирамида ключевых факторов, лежащих в основе системы «точно в срок»

Здесь представлены возможности системы «точно в срок», основанной на уровнях факторов, взаимодействующих друг с другом и образующих систему, разработанную для потока. Безукоризненность каждого из шести факторов определяет эффектив­ность, с которой могут быть использованы возможности системы «точно в срок»: иными словами, насколько несложно добраться до вершины пирамиды.

Внедрение в практику менеджмента системы JIT также способствовала ускорению оборачиваемости капитала и повышению эффективности работы фирмы в целом. Основная задача такой системы – производить необходимые детали в нужный момент и в необходимом количестве.

Реализация этой концепции может быть достигнута лишь при условии достижения следую­щих подцелей:

1. Обеспечение оперативного регулирования объема и номенклатуры производства, что позволяет постоянно приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным ко­лебаниям спроса по количеству и номенклатуре про­дукции.

2. Обеспечение высокого качества продукции на всех этапах производства, что гарантирует поставку только качественных деталей для последующих операций.

3. Активизация человеческого фактора для достиже­ния поставленных целей, так как система обслуживается людьми.

Для реализации принципа «точно вовремя» с помощью карточек «канбан» необходимо соблюдать приведенные выше правила.

Логистическая технология JITсвязана с синхронизацией всех процессов и этапов: доставки МР, графика производства, поставки ГП потребителям, она требует точной информации и достоверного прогнозирования. Этим объясняются, в частности, и короткие составляющие логистических (производственных) циклов. Для эффективной реализации технологии JITнеобходимы надежные телекоммуникационные системы и информационно-компьютерная поддержка.

Таким образом, предпосылками успешного применения концепции JIT в ЛС являются:

- четкое планирование входящих потоков;

- высокая степень взаимодействия и планирования между логистическими контрагентами;

- частое использование услуг логистических посредников для управления консолидированными поставками;

- разнообразие транспортных средств, позволяющих быстро и легко загружать и разгружать небольшие партии;

- величина и разнообразие требуемых МР постоянно выше среднего уровня.

Основными преимуществами технологий JIT в логистической практике, являются:

- низкий уровень запасов МР, НП, ГП.

- сокращение производственных площадей.

- повышение качества изделий, снижение брака и переделок.

- сокращение сроков производства.

- повышение гибкости при изменении ассортимента изделий.

- плавный поток производства с редкими сбоями, причинами которых являлись бы проблемы качества; более короткие сроки подготовки производственного процесса; рабочие с многопрофильной квалификацией, которые могут помочь или заменить друг друга.

- высокая производительность и эффективность использования оборудования.

- участие рабочих в решении производственных проблем.

- хорошие отношения с поставщиками.

- меньше непроизводственных работ, например, складирования и перемещения материалов.

Современные JITтехнологии в ЛС комбинируются из различных вариантов логистических технологий и модулей автоматизированных производственных систем, таких, как системы MRP и DRP, логистические подсистемы быстрого реагирования, выравнивания уровней запасов, групповые технологии, превентивное гибкое производство, современные системы контроля за циклами управления качеством продукции и т.п. Поэтому в настоящее время принято называть такие технологии JIT 11.

Основными задачами логистической технологии JIT IIявляются максимальная интеграция всех логистических функций фирмы для минимизации запасов в интегрированной ЛС, обеспечение высокой надежности и качества производства и сервиса для максимального удовлетворения потребителей. В системах, основанных на идеологии JIT II, используются гибкие производственные технологии для выпуска небольших объемов ГП группового ассортимента на базе раннего предсказания покупательского спроса. В настоящее время логистическая технология JIT IIфактически трансформировалась в технологию APS/SCM.

Логистическая технология Lean production – «бережливое производство». Логистическая концепция/технология Lean production («бережливое» производство») по существу является развитием подхода Just-in-timeи включает такие элементы, как системы KANBAN и MRP II. В этой технологии обеспечивается соединение преимуществ массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).

Суть логистической технологии Lean production– в творческом соединении следующих основных компонентов:

- высокого качества;

- мелких размеров производственных партий;

- низкого уровня запасов;

- высококвалифицированного персонала;

- гибкого оборудования.

Для раскрытия сути проблемы обратимся к производственной системе Тойоты (рис. 5.8).

Рис. 5.8. Производственная система Тойоты и 7 видов потерь

В Lean productionобычно выделяют пять составляющих:

- трансформация (МР превращаются в ГП);

- контроль качества (на каждом этапе производственного цикла);

- транспортировка (МР, НП, ГП);

- складирование (МР, НП, ГП);

- ожидания/задержки (в производственном цикле).

Если трансформация и транспортировка; инспекции качества являются необходимыми элементами, то и их следует производить как можно реже (в соответствии с концепцией TQM), a элементы «складирование» и «ожидание» – вообще следует исключить.

Как следует из приведенной схемы в производственной системе Тойоты при выполнении этих процессов возникают семь видов потерь:

1) перепроизводство;

2) ожидания, простои;

3) ненужная транспортировка;

4) лишние этапы обработки;

5) лишние запасы;

6) ненужные перемещения;

7) потери из-за выпуска дефектных изделий.

Эти виды потерь не равноценны по статусу и последствиям, но устранение этих потерь, по мнению менеджмента Тойоты, обеспечивает успех фирмы на 80%. Иными словами необходимо убрать бесполезные операции– в этом и состоит идея Lean production – способ организации производства, требующий наименьших затрат, на котором производятся минимально необходимые партии продукции и в целом используется минимальное количество ресурсов.

В этой технологии обеспечивается соединение преимуществ массового (большие объемы производства – низкая себестоимость) и мелкосерийного производства (разнообразие продукции и гибкий ассортимент).

Основными целями Lean производства в аспектах логистики являются:

- высокие стандарты качества продукции;

- низкие производственные издержки;

- быстрая реакция на потребительский спрос;

- короткое время переналадки оборудования.

Ключевыми элементами логистического процесса в технологии Lean productionявляются:

1. Сокращение подготовительно-заключительного времени.

2. Уменьшение размеров партий продукции.

3. Сокращение основного производственного времени.

4. Контроль качества всех процессов.

5. Сокращение логистических издержек производства.

6. Партнерство с надежными поставщиками.

7. Эластичные поточные процессы.

8. Тянущая» информационная система.

Еще одним элементом Lean productionявляется принцип Pull systems, или «тянущих систем». Для концепции Lean productionэто означает ликвидацию и минимизацию запасы на полках, размещение всех запасов на рабочих местах, т.е. использование только тех компонентов, которые необходимы для удовлетворения заказа потребителя.

Более подробно о бережливом производстве в логистике и инструментах его поддержки сказано в теме 12 данного конспекта

 

 

Тема 6. Закупочная логистика

6.1. Логистикаснабжения: сущность, понятия, задачи и функции

Логистика на входе или логистика снабжения направлена на то, чтобы компания получала необходимое по качеству и количеству сырье, материалы, товары и услуги в нужное время, в нужном месте, от надежного поставщика, своевременно выполняющего свои обязательства, с хорошим сервисом (как до осуществления продажи, так и после нее) и по выгодной цене.

На сегодня существует множество определений понятия «снабжение»: материально-техническое снабжение, обеспечение сырьем и материалами, поставки, закупки, снабжение и т.д.

Наиболее часто используемые определения «снабжение» в различных источниках:

Словарь Родникова А.Н.: «снабжение – процесс материально-технического снабжения, включая закупки сырья и материалов, мобилизацию внутренних резервов, в т.ч. неиспользованных запасов и т.д.»

Словарь APICS: «снабжение – это связанные бизнес-функции, включающие планирование, закупки, управление запасами, транспортировку, получение, входной контроль и управление отходами».

ФЗ – № 94 «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд»: «государственные закупки – это приобретение органами государственной власти товаров, работ, услуг, осуществляемое на конкурсной основе за счет бюджетных и внебюджетных источников финансирования для реализации общественных потребностей».

В американских источниках для обозначения снаб­женческой деятельности часто применяется термин «материальный ме­неджмент»(Material Management). За рубежом используется также термин «снабженческий ме­неджмент»,под которым понимается планирование и контроль всего входящего материального потока (необходимых МР и/или ГП), поступающего на фирму. При этом предусматриваются следу­ющие виды деятельности:

− планирование снабжения МР и (или) ГП и контроль на этом этапе;

− собственно закупки;

− доставка;

− приемка и контроль качества;

− хранение, отпуск на производство;

− распоряжение невостребованными или некачественными остатками;

− утилизация отходов производства.

В работе Кеннета Лайсонса и Майкла Джиллингема «Управление закупочной деятельностью и цепью поставок» дается классическое определение закупочной деятельности: «получение материалов требуемого качества в требуемом количестве из требуемого источника, доставляемых в требуемое место и по требуемой цене». При этом они трактуют снабжение как более точный термин, так как получение товаров возможно не только в обмен на денежный и иной эквивалентный платеж, но и посредством заимствования, в лизинг, а иногда даже силой или путем изъятия.

Еще в одной работе известных авторов М.Линдерса, Ф. Джонсона, А. Флинна и Г. Фирона «Управление закупками и поставками» термины закупки, управление поставками и снабжение рекомендуется считать синонимами, т.е. взаимозаменяемыми.

Интересным является и подход П.Кузинса, Р. Ламминга, Б. Лоусона и Б. Сквира (Стратегическое управление цепочками поставок»), которые считают, что более полным и современным является термин «управление поставками» или «менеджмент поставок», так как «имеет наименьшее число ненужных призвуков или необязательных оттенков смысла».

С позиции управления цепями поставок: «снабжение – это процесс, выполняемый организационной единицей фокусной компании или частью интегрированной цепи поставок, отвечающее за получение предметов снабжения требуемого качества, в требуемом количестве, в нужное время и по приемлемой цене, а также за управление поставщиками, тем самым внося свой вклад в конкурентное преимущество и реализацию корпоративной цепи поставок». (Джиллингем, стр. 8)

Таким образом, снабжение –это деятельность, объединяющая два функционала: управление закупками и управление поставщиками. При этом управление закупками включает в себя в основном коммерческую и логистическую составляющую снабженческой деятельности, а управление поставщиками связано с формированием и координацией сети поставок.

На основании выделения двух обозначенных функционалов примем следующее определение: «снабжение – это обеспечение организации требуемыми продуктами или услугами, включающее в себя все взаимосвязанные виды деятельности по управлению закупками и поставщиками, необходимые организации для выполнения корпоративной стратегии с оптимальными затратами ресурсов».

Подводя итог краткому анализу определений снабжения, закупки и с учетом главной цели логистики приведем определение логистики снабжения, под которой понимается «координация и интеграция видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой для достижения корпоративных целей организации с оптимальными затратами ресурсов».

С учетом сферы деятельности и назначения снабжения определяются следующие основные цели:

1) обеспечение производственных/сбытовых подразделений предприятия предметами снабжения и услугами в соответствии с их требованиями;

2) обеспечение нормального функционирования предприятия за счет ее бесперебойного снабжения ресурсами жизнеобеспечения;

3) оптимизация затрат на закупки в составе себестоимости/цены продукции;

4) обеспечение закупки предметов снабжения и услуг, соответствующих установленным стандартам качества;

5) осуществления эффективного управления поставщиками.

Основная задача логистики снабжения– обеспечение непрерывности и ритмичности производственных процессов посредством рациональной организации своевременных поставок материальных и иных ресурсов требуемого качества в назначенное время. Достижение этих целей и решения задач в современных условиях возможно, если только будут интегрированы в логистике снабжения маркетинговая, коммерческая и логистическая составляющие.

Сфера деятельности, связанная со снабжением, значительно шире, чем просто покупка (приобретение) товаров. Она также под­разумевает все функции, выполнение которых необходимо для не­прерывного обеспечения фирмы как ежедневно, так и в долгосроч­ном периоде. Чтобы добиться этого, менеджер по закупкам должен решать такие задачи, как, например, определение потребности в закупаемой продукции, поиск потенциального поставщика, оценка возможности закупки в нескольких альтернативных источниках, выбор метода закупки, установление приемлемой цены и условий поставки, мониторинг товара до момента его доставки, а также оценка качества продукции поставщика и услуг, предоставленных им фирме.

В последние годы в теории и практике снабжения появились новые термины, такие, как «управление поставщиками», «сорсинг», «управление взаимоотношениями с поставщиками», вызванные к жизни развитием идеологии интегрированной логистики и SCM.

В последние годы осуществление закупок (снабжения) принято относить к важнейшим функциям управленческой деятельности фирмы, и следовательно рассматривают в двух аспектах – такти­ческом и стратегическом.

Снабжение (закупки) в тактическом, оперативном плане – ежедневные операции, традиционно связанные с закупками и направленные на избежа­ние дефицита или отсутствия необходимого продукта (МР или ГП).

6.2. Стратегия закупочной деятельности

Стратегическая сторона снабжения – собственно сам процесс управления закупками, связи и взаимодействия с другими отделами компании, внешни­ми поставщиками, потребностями и запросами конечного потребителя, пла­нирование и разработка новых закупочных схем и методов и т.п. Потенциал стратегической сферы закупок очень велик и обязанность тех, кто уполномочен управлять функцией снабжения, – повсюду находить стратегические возможности и привлекать к ним внимание высшего испол­нительного руководства компании.

Стратегия закупочной деятельности на функциональном или операционном уровне определяется корпоративной или бизнес-стратегией. Данная взаимосвязь представлена моделью, известной как стратегическое коле­со поставок П. Кузинса (2002) (рис.6.1).

Стратегическое колесо поставок (SSW - strategic supply wheel)как модель было разработано с целью объяснить и использовать в обучении основные принципы и концепции управления поставками. Эта модель – плод многолетних исследо­ваний – служит иллюстрацией определяющей роли в системе поставок пяти выделенных элементов. Модель работает, отображая ключевые элементы управления поставками: изме­рение производительности, компетенции и навыки, организационную структуру, сложившиеся отношения, баланс доходов и расходов.

Рис. 6.1. Стратегическое колесо поставок П. Кузинса

При этом менеджеры системы снабжения должны рассматривать эти элементы только во взаимосвязи. Интегрирующим в модели является развитие политики поставок в общем виде и стратегия (в центре модели). Модель показывает, что уровень интегрирующей организации и стратегического мышления, характерный для компании, сказывает­ся как на каждом элементе в отдельности, так и на всей модели в целом и, в свою очередь, многое определяет в самой компании. Таким образом, элементы колеса Кузинса во взаимосвязи порождают эффект синергии в снабжении, обеспечивая тем самым конкурентное преимущество.

По степени влияния на конкурентные преимущества снабжение является для предприятия стратегическим ресурсом, обеспечивающим его стратегическую конкурентоспособность.

При формировании стратегии в области логистики снаб­жения компаниям надлежит исходить из следующих приоритетов:

1) конкурентоспособности поставщиков и ценовых скидок при многократных заказах одному продавцу;

2) оборачиваемости запасов над издержками за счет сокращения времени доставки или размещения заказов непосредственно у изго­товителя;

3) снижения затрат на доставку при увеличении размеров зака­зываемой партии или поиска продавца, находящегося ближе к по­купателю;

4) тесного сотрудничества с поставщиками.

Анализ практики ведущих компаний мира позволяет выделить ряд аспектов стратегического характера в сфере снабжения: согласованность стратегических решений в цепи поставок, скоординированность процессов, информационная поддержка, измерение результатов взаимодействия с поставщиками.

Основными стратегическими целями логистики снабжения являются:

1) обеспечить непрерывный поток внешних ресурсов, требуемых для деятельности компании;

2) оптимизация общих затрат, связанных со снабженческой деятельностью, и уровней запасов закупаемых предметов снабжения;

3) организовать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов;

4) сформировать и поддержать рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками;

5) усиливать конкурентную позицию компании в цепи поставок за счет адекватной стратегии снабжения;

6) координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании;

7) добиваться достижения целей по закупкам с минимально возможными административными затратами.

При формировании стратегии в области логистики снаб­жения компаниям <