Цепь поставок – ключевой бизнес-процесс – логистический бизнес-процесс – логистическая функция – логистическая операция».

Процессная декомпозиция «ЛС-функциональная область логистики-логистическая функция-логистическая операция». Выделение функциональных областей логистики основывается на дифференциации отдельных сторон бизнеса компании и ее контрагентов или партнеров. Соответственно можно представить такие функциональные области в логистической деятельности как снабжение, производство, физическое распределение и реверсисную логистику (рециклинг), которые в совокупности составляют функциональный цикл логистики или цикл исполнения заказа.

Функциональный цикл –основной объект планирования и оперативного управления в логистике – осуществляемый для удовлетворения логистических потребностей. По сути дела, функциональный цикл задает структурную основу интегрированной логистике. Исследование параметров интеграции на основании функциональных циклов позволяет определить динамику, взаимосвязи и решения, в совокупности образующие операционную систему логистики.

Динамику функциональным циклам придает необходимость согласования потребностей в ресурсах «на входе»и «на выходе». Потребности функционального цикла «на входе»определяются заказом на конкретное количество конкретных продуктов и материалов. Полномасштабная логистическая система, способная целиком исполнить заказ любого объема, как правило, нуждается для этого в «комбированных» функциональных циклах, включающих в себя на разных стадиях разные сделки и операции.

Потребности «на выходе»–это ожидаемые от логистической системы результаты работы. В той мере, в какой удовлетворены эти потребности, можно говорить об эффективности функционального цикла в смысле исполнения его предназначения. Производительность же функционального цикла напрямую связана с затратами ресурсов, необходимых для плодотворной и качественной логистики. Эффективность и производительность функционального цикла (цикла исполнения заказа) – ключевые показатели в логистическом менеджменте.

Логистикой «на входе» или логистика снабжения представляет собой координацию и интеграцию видов логистической деятельности с маркетинговой и коммерческой деятельностью при обеспечении предприятия предметами снабжения для достижения целей бизнеса с оптимальными затратами ресурсов. Логистика снабжения включает два функционала: управление закупками и управление поставщиками.

Логистика производства (внутрипроизводственная логистика) приобрела важное значение в связи с необходимостью обеспечить гибкость и способность к быстрому обновлению ассортимента выпускаемых продуктов и производственных технологий. Основная задача логистической поддержки производства – формирование с минимальными издержками регулярного потока материалов и полуфабрикатов, обеспечивающего соблюдение производственного графика. Перемещение продуктов, материалов, полуфабрикатов и компонентов между производственными мощностями, а также их хранение на промежуточных этапах составляет повседневную обязанность логистической поддержки производства. Поэтому материально-техническое обеспечение производства представляет собой наиболее сложный элемент внутренней логистики.

Логистика«на выходе» или физическое распределение сводится к обработке и исполнению заказов потребителей вплоть до непосредственной поставки товаров. В рамках физического распределения выполняются ряд функций: управление распределением, управление заказами и логистическим сервисом.

Физическое распределение является неотъемлемым элементом маркетинга и продаж, своевременно и экономично обеспечивая доступность товаров. Всю деятельность, связанную с привлечением и сохранением клиентов, можно грубо разделить на две составляющие: заключение сделок и их реальное исполнение. Заключение сделок – это функция рекламы и продаж. Физическое распределение ведает реальным исполнением сделок и складывается из таких видов деятельности, как передача, обработка, комплектование заказов, транспортировка заказанных грузов, доставка потребителям.

Одно только то, что физическое распределение ведает удовлетворением запросов потребителей, предопределяет относительно более высокий риск этой деятельности по сравнению с материально-техническим обеспечением производства и снабжением. Для сокращения неопределенности, свойственной физическому распределению, и облегчения операций и сделок в этой сфере очень важно следить за тем, как потребители делают заказы. Во-первых, нужно прилагать все возможные усилия к повышению точности прогнозов. Во-вторых, следует разработать программу координации с потребителями, на основе которой строить управление заказами; это тоже способствует сокращению неопределенности. И, наконец, в-третьих, функциональный цикл физического распределения следует планировать таким образом, чтобы придать ему максимальную гибкость и приспособляемость к требованиям рынка.

Реверсивная логистика или рециклинг связана с возвратом бракованных товаров поставщикам по рекламациям, с управлением возвратом оборотной тары, утилизацией (обезвреживанием) отходов производства или упаковки и управлением другими возвратными потоками.

В заключение следует подчеркнуть, что между функциональными областями логистики существует тесная взаимосвязь, соответственно цель логистики может быть достигнута лишь при полной согласованности функционирования рассмотренных функциональных областей.

Процессная декомпозиция «Цепь поставок – ключевой бизнес-процесс - логистический бизнес-процесс – логистическая функция –логистическая операция». Под логистическим бизнес-процессом понимают взаимосвязанную совокупность операций и функ­ций, трансформирующих ресурсы компании (при управлении товарными и со­путствующими потоками) в результат, задаваемый логистической страте­гией фирмы (или потребителем).Этот результат обычно определяется клю­чевыми факторами логистики: общими затратами, временем исполнения заказа, качеством потребительского сервиса и др.

Ключевым в логистическом менеджменте является понятие «логистическая операция» под которой понимается «любое действие (или совокупность действий), связанное с возникновением или преобразованием основных (сопутствующих) потоков, не подлежащее дальнейшему делению (декомпозиции) в рамках задач управления и контроллинга существующей или проектируемой ЛС».

Выделение логистических операций из конкретного бизнес-процесса диктуется практической возможностью (необходимостью) учета затрат различных ресурсов на ее выполнение. К причинам их выделения следует также отнести возможности внутрифирменной системы учета и используемой корпоративной информационной системы (КИС).

Проблема отнесения ресурсов на логистические операции и нормирование их расхода включает две взаимосвязанные задачи:

1) детализация логистической деятельности до уровня элементарной операции;

2) создание базы данных логистических операций, содержащей классификацию операций и нормы расхода всех видов ресурсов, приходящихся на операцию.

Степень детализации логистической деятельности до конкретных операций зависит от ряда факторов, к которым следует отнести:

- вид ЛС;

- характеристика окружающей среды;

- виды и параметры основных и сопутствующих потоков;

- цели анализа, проектирования и управления в ЛС;

- выбранные (установленные) логистические стратегии, технологии и бизнес-процессы;

- показатели оценки эффективности логистики (системы ключевых факторов успеха KPI);

- имеющиеся или проектируемые системы учета, контроля и мониторинга показателей логистического плана (системы контроллинга);

- уровень иерархии и декомпозиции ЛС;

- имеющиеся КИС, поддерживающие логистику;

- выбранная технология и техника моделирования логистических бизнес-процессов и т.д.

Эффективность планирования, контроля и принятия управленческих решений в ЛС во многом определяется правильно построенной корпоративной базы данных (БД) логистических операций, которая должна содержать установленные нормы затрат времени, финансовых ресурсов и трудоемкости. БД логистических операций используются для составления технологических карт и регламентов бизнес-процессов.


В конце отметим, что логистические операции являются основой логистических функций, под которой понимается «обособленная совокупность логистических операций, выделенных с целью повышения эффективности менеджмента при реализации логистической стратегии/тактики». Логистические функции подразделяются на базисные (снабжение, производство и физическое распределение) (рис. 3.4)

Рис. 3.4. Классификация логистические функций

В источниках литературы часто можно увидеть выделение двух групп логистических функций:связанные с операционной деятельностью или с задачами контроллинга, координации и оптимизации.

К первой группе как правило относят: транспортировку, складирование и грузопереработку, упаковывание, управление процедурами заказов, управление возвратом, таможенное оформление, информационно-компьютерная поддержка.

Ко второй относят: управление запасами, управление циклом выполнения заказа, интегрированное планирование и прогнозирование в цепи поставок, межфункциональную и межорганизационную лоогистическую координацию, поддержание стандартов качества логистического сервиса, управление жизненным циклом изделия и т.п.

 

На дифференциацию логистических функций в конкретной компании оказывают влияние выбранная логистическая стратегия, имеющиеся уникальные логистические технологии и инфраструктура, а также состояние базы знаний и культуры управления персонала службы логистики.

3.5. Управление цепью по­ставок – Supply Chain Management (SCM)

Определяющую роль в становлении и утверждении концепции логистики (управление потоками на всем пути от зарождения до его потребления) сыграла возможность постоянного контроля над материальными потоками в реальном масштабе времени в режимах удаленного доступа через информационные системы связи, а также сопутствующих им финансовых потоков, т.е. через контроль над потоковыми процессами.

Основная задача логистического менеджмента в современных условиях – способствование выполнению стратегических целей организации и создание конкурентных преимуществ посредством внедрения в систему управления методов интегрированной логистики, т.е. предприятие должно стать логистической инновационной системой. Развитие такого подхода в управлении бизнесом подвело к появлению новой концепции бизнеса – «управление цепью поставок» (Supple Chain Management-SCM).

Американские специалисты Д.Ламберт и Дж. Сток определяют это понятие следующим образом: «Управление цепью поставок (SCM) – интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц». На их взгляд «управление цепью поставок» - это интеграция восьми ключевых бизнес-процессов, а именно:

1) управление взаимоотношениями с потребителями;

2) обслуживание потребителей;

3) управление спросом;

4) управление выполнением заказов;

5) поддержка производственных процессов;

6) управление снабжением;

7) управление разработкой продукции и доведением ее до коммерческого использования;

8) управление возвратными материальными потоками.

Изучая специальную литературу по управлению цепями поставок, Купер и его коллеги выделили десять компонентов управления цепью поставок (Лайсонс, Джилингем, стр.77):

- планирование и контроль;

- структура работ;

- организационная структура;

- структура мощностей, через которые идет поток продукции;

- структура мощностей, через которые идет поток информации;

- структура продукта;

- методы управления;

- структура полномочий и лидерства;

- структура рисков и вознаграждений;

- культура и отношения.

Они также отмечают, что для достижения цели управ­ления интегрированной цепью поставок в этот процесс должны быть включены большинство, а может быть и все управленческие функции и бизнес-процессы

По определению Европейской логистической ассоциации (ELA) «Управление цепью поставок (SCM) – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управление ресурсами, поддерживающих функций, систем и процедур».

Основными требованиями к цепям поставок:

- связность – способность оперативно, быстро и в удобном формате обмениваться информацией с внешними для цепи поставок партнера­ми, что способствует росту сотрудничества внутри организации;

- интеграция– процесс объединения или координации отдельных фун­кций, процессов или производителей, позволяющий им взаимодейство­вать без сбоев;

- наглядность–способность получать доступ к соответствующим дан­ным или информации или видеть их в ракурсе логистики и цепи по­ставок;

- реагирование–способность оперативно реагировать на запросы или спецификации потребителей, доставляя продукцию требуемого каче­ства в требуемое время в требуемое место с самыми низкими из воз­можных расходами.

Концепция SСМ позволяет решать задачи интегрированного управления функциональными областями логистики и координации логистического процесса фирмы с тремя сторонами в логистике в зависимости от бизнес-платформы (В2В, В2С). Модуль SСМ присутствует в составе наиболее продвинутых интегрированных корпоративных систем управления, в частности систем ЕRР11/СSRР. Опыт показывает, что система ЕRР с модулем SСМ позволяет увеличить скорость прохождения заказа в шесть раз и в два раза повысить удовлетворенность клиентов параметрами логистического сервиса.

В современных условиях взаимоотношения между партнерами в цепи поставок должны строится по принципу «алмаза», в отличие от традиционных отношений «галстук» (рис. 3.5)


«Бабочка» «Алмаз»

Рис. 3.5. Построение взаимоотношений в цепи поставок

В последние годы все шире используется референтная модель цепи поставок - Supple Chain Operations Reference (SCOR – модель), которая разработана и развивается международным Советом по цепям поставок (Supple Chain Сouncil-SСС) в качестве межотраслевого стандарта управления цепями поставок. Референтные модели – это эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных отраслей промышленности на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру и включающие проверенные на практике процедуры и методы организации управления. В моделях определены типовые бизнес-процессы, горизонтальные и вертикальные связи и бизнес-правила.

SCOR – модель основана на:

- стандартном описании процессов управления цепями поставок;

- стандартизации взаимоотношений между бизнес-процессами;

- стандартных метриках, позволяющие измерить и сравнивать показатели эффективности процессов;

- практики управления цепями поставок, которые помогают достичь «bеst-in-class» результатов.

Тема 4. сущность и Функции логистического менеджмента

4.1. Компетентность в логистике

Логистика определяется как одна из сфер компетентности делового предприятия, вносящих вклад в универсальный процесс создания потребительной стоимости. Когда логистические операции в значительно степени интегрированы и образуют ключевую сферу компетентности, они служат источником стратегических преимуществ. Интеграция всей системы обеспечивает намного более выдающиеся результаты деятельности, нежели разрозненное управление отдельными функциями, составляя основополагающую парадигму логистики.

Для анализа компетентности в области логистики полезно построить интегрированную схему, определяющую и связывающую ключевые понятия, которая позволяет соотнести самые частные проявления логистики с общей стратегией делового предприятия. Интегрированную систему логистики можно представить в виде следующей иерархии:

1. Стратегические позиции и универсальные процессы.Анализируя выбор фирмой конкурентных стратегий, следует сосредоточить внимание на четырех процессах, особо значимых для достижения успеха: создании потребительной стоимости, планировании, контроле и развитии достижений. Все эти универсальные процессы являются обязательными условиями долгосрочного выживания и роста для всех фирм.

2. Сферы компетентности.Долгосрочное выживание требует компетентности в широком спектре областей. Каждая фирма обычно обладает превосходством в нескольких жизненно важных для успешного осуществления универсальных процессов сфер деятельности, которые называются ключевыми сферами компетентности.

3. Функциональный цикл (цикл исполнения заказа).Структура, объединяющая временные и пространственные аспекты операций логистики и связующая в единый процесс закупки ресурсов, производство, материально-техническое обеспечение и физическое распределение.

4. Функции.Традиционные области специализации в логистике, имеющие важное значение для конечного успеха. Их следует рассматривать как составные элементы общей компетентности в логистике, а не как отдельные сферы деятельности.

5. Базовые операции.Особые виды работы, выполняемые в рамках каждой функции и предназначенные для удовлетворения потребностей логистики.

К базовым операциям относятся особые виды деятельности, обеспечивающие бесперебойное функционирование логистики, от приема заказов и грузоперевозки до работы исполнительного директора по логистике. Широкий географический разброс операций и многообразие видов деятельности, относящихся к логистике, требуют потребность в специализированных трудовых операциях. Каждая из таких операций является потенциальным объектом стандартизации, упрощения и даже полной ликвидации при возможной реорганизации логистической системы.

Функциональные области логистики, как правило, служили организациям в качестве инструмента «узконаправленной настройки» логистики. Суть интеграции в том и состоит, чтобыдостижения в каждой отдельной области специализации вносили максимальный вклад в общую «копилку» компетентности организации в логистике. Высшие руководители по логистике играют роль межфункциональных координаторов и в качестве таковых рассматривают специализированные области логистики как ресурсы, которые необходимо интегрировать в единую систему. Функциональный цикл, или цикл исполнения заказа, обеспечивает операционную структуру для такой интеграции.

Структура функционального цикла связывает воедино специализированные виды деятельности (функции) и базовые операции, необходимые для полного завершения процесса, который начинается с получения заказа, а кончается поставкой продукта или услуги потребителю. Подобную интеграцию хозяйственных операций, осуществляемую как во временном, так и в географическом измерениях, именуют пространственно-временной интеграцией логистики.

Компетентность в логистике служит относительной мерой способности фирмы обслуживать потребителей на конкурентно высоком уровне с минимальными общими издержками. Принимая решение о дифференциации на базе своей компетентности в сфере логистики, фирма стремится превзойти конкурентов во всех звеньях деятельности. Стратегия логистики сводится к тому, чтобы обеспечить высочайший уровень обслуживания потребителей при общих издержках ниже среднеотраслевых. Т.о. компетентность в логистике представляет собой нематериальный инструмент привлечения потребителей, обеспечивающий ценовую премию за точное соблюдение условий времени и места.

Ожидания, относящиеся к уровню компетентности фирмы в логистике, зависят от того, каковы ее стратегические позиции.Стратегическое значение логистики определяется тем, в какой степени компания полагается именно на эту сферу компетентности в достижении конкурентных преимуществ. Типичное деловое предприятие обретает конкурентные преимущества, сумев превзойти других в одной или нескольких сферах компетентности. В восприятии потребителей стратегические позиции фирмы определяются именно таким превосходством в ключевых сферах компетентности. Когда логистика становится краеугольным камнем основной хозяйственной стратегии, к ней следует относиться именно как к ключевой сфере компетентности. Компетентность в логистике достигается благодаря координации таких видов деятельности, как (1) формирование логистической инфраструктуры; (2) информационный обмен; (3) транспортировка; (4) управление запасами; (5) складское хозяйство, грузопереработка и упаковка (???).

Только сведенные в единую систему, эти функциональные области способны обеспечивать потребности логистики.

Компании, обладающие высоким уровнем логистической компетентности, используют логистику как конкурентоспособное оружие для завоевания и поддержания верности потребителей. Они более отзывчивы, гибки и преданы клиентам, больше заботятся о результатах, работают ближе к поставщикам, больше используют новые логистические технологии, больше вовлечены в стратегическое руководство логистическими альянсами.

Фирмы, использующие логистику как основу корпоративной стратегии:

- во-первых, стремятся использовать логистическую компетентность для получения и удержания конкурентного преимущества.

- во-вторых, стремятся оптимизировать добавленную стоимость на продукт или услугу, используя рентабельную систему логистики.

- и, наконец, использует все средства для достижения цели, формируют стратегические альянсы с поставщиками, потребителями и логистическими посредниками.

Эти альянсы помогают фирмам добиться статуса привилегированных поставщиков продуктов/услуг.

4.2.Взаимодействие логистики с другими областями менеджмента фирмы

Логистика и маркетинг. Взаимодействие логистики и маркетинга можно пред­ставить в виде взаимосвязи маркетингового (4P) и логистического миксов (7R) с це­лью удовлетворения требований потребителей.

Взаимодействие логистики и маркетинга характеризуется прямой вза­имосвязью между такими факторами, как продукт, место и цена (за­траты).

Логистический менеджмент через фактор «цена» обычно прямо влияет на достижение фирмой корпоративных или финансовых стратегических целей, задаваемых маркетингом. Затраты на выполнение логистических функций существенно влияют на реализацию маркетинговой ценовой поли­тики.

В ряде случаев логистический менеджер может быть заинтересован в раз­ных схемах ценообразования, если они отвечают требованиям управления запасами, изменения места складирования и времени доставки, диктуемых потребительским спросом и обеспечением соответствующего уровня каче­ства сервиса. Усилия логистического менеджмента могут быть направлены на увеличение объемов продаж в определенном секторе рынка, если там не достигнута маркетинговая схема цены.

Другой важной характеристикой сферы взаимного пересечения интере­сов маркетинга и логистики является ассортимент продукции, определяемый маркетинговой стратегией фирмы. Ассортимент непосредственно влияет на структуру логистических цепей и каналов в системе дистрибьюции, уровни запасов, виды транспортных средств и способы транспортировки и т.д. Это, в свою очередь, может привести к воз­растанию логистических издержек, необходимости дополнительных инвес­тиций в систему дистрибьюции и в конечном итоге к повышению цены то­вара, нивелирующему ожидаемую маркетингом прибыль от улучшения ассортимента.

Следует остановиться специально на вопросе упаковки. Стремление ди­зайнеров фирмы к оригинальной упаковке, часто продиктованное требова­ниями маркетинга, может вызвать незапланированное повышение логисти­ческих издержек физического распределения. Для логистического менеджера упаковка важна, прежде всего, с точки зре­ния ее габаритных размеров и способности защищать товар от возможных повреждений, а также снижения затрат в процессах транспортировки и грузопереработки. Поэтому необходимо обеспечить гармонизацию типоразмерных рядов упаковок и грузовместимости транспортных средств. Отсутствие такой гар­монизации неизбежно влечет за собой повышение логистических издержек. Поэтому габаритные размеры упаковок и их защитные характеристики дол­жны задаваться промышленному дизайнеру со стороны логистического ме­неджера, при этом может измениться и дизайн товара.

Продвижение товара на рынок является одной из ключевых функций маркетинга, значение которой подтверждается теми огромными суммами, которые затрачиваются во всем мире на рекламу, инсталляцию продукции, организацию распределения и продаж. Обычно специалисты по маркетингу классифицируют свои стратегии продвижения ГП по двум категориям: «тя­нущие» и «толкающие». Эти категории связаны с конкуренцией в логисти­ческих каналах распределения продукции.

Маркетинговая стратегия «вытягивания» (pull-стратегия) товара через дистрибутивный канал строится по схеме «потребитель-розничный посредник-оптовый посредник производитель». Независимо от принадлежности канала распределения, pull-стратегия, как правило, не тре­бует создания и поддержания больших запасов ГП в дистрибутивной сети.

Основой pull-стратегии продвижения («выталкивания») является кооперация производите­ля ГП с оптовыми и розничными торговыми посредниками, когда товар «вы­талкивается» с производства в дистрибутивные каналы посредников почти независимо от стимулирования спроса. Упор в этом под­ходе делается на регулирование запасов ГП в дистрибутивных каналах оп­товых и розничных торговых партнеров.

С позиций логистики рассмотренные подходы принципиально различны, так как акцентируют внимание на разных логистических функциях: транспор­тировке, с одной стороны, складировании и управлении запасами – с другой. Чаще логистический менеджер отдает предпочтение стратегии «выталкивания» с ее большей направленностью на насыщение логистического канала и под­готовку продаж. Стратегия «вытягивания», направленная на немедленное удов­летворение спроса, ставит перед логистическим менеджментом гораздо боль­ше проблем, поэтому необходима постоянная координация стратегических логистических и маркетинговых планов в дистрибьюции.

Многие ситуации требуют тесной координации отдела маркетинга и ло­гистического персонала по продвижению товаров. Одной из важных функ­ций является обеспечение наличия в дистрибутивной сети рекламируемых в СМИ товаров, различных специальных предложений. Избежать дефицита, можно только согласуя компанию по продвижению новых товаров с логистической службой.

При принятии решения о продвижении нового товара персонал логисти­ческой службы несет ответственность за обеспечение наличия необходимо­го объема запасов товара к моменту его выпуска.

Взаимодействие логистики с маркетингом по параметру «место» обычно представляет собой проблему выбора точек сбыта основного объема продук­ции. При этом решения о выборе «места» всегда предшествуют решениям о выборе структуры каналов распределения. С точки зрения логистического менеджера такие решения могут существенно повлиять на эффективность ЛС.

Эффективная ЛС может создать положительную поддержку для обеспе­чения фирме возможности привлекать и использовать наиболее продуктив­ные каналы распределения и выбирать наиболее эффективных поставщиков. Часто участники каналов распределения выбирают, какие продукты произ­водителя они будут продавать. Если производитель не может обеспечить поставку необходимого товара в заданное время в нужном объеме и в нор­мальном состоянии, то участники каналов распределения могут прекратить взаимоотношения с поставщиком или прекратить активное продвижение его товаров. Выбор места может также включать новые стратегии привлечения покупателей.

Взаимодействие логистики с производственным, инвестиционным и финансовым менеджментом фирмы. Взаимодействие логистики с производством следует анализировать, преж­де всего, с позиций логистической поддержки производства, т.е. управления запасами МР, НП, ГП в технологическом процессе производства, органи­зации процедур заказов МР в производственных подразделениях фирмы, управления технологическим транспортом, заводским складским хозяйством и т.д. Во-вторых, с позиций внешней логистики, т.е. управления ключевы­ми логистическими видами деятельности в снабжении МР и реализации ГП.

Для внутрипроизводственной логистики взаимодействие с операцион­ным/производственным менеджментом определяется продолжительностью основного производственного цикла.Сокращение времени производственно-технологического цикла является одной из основных задач внутрипроиз­водственной логистики для тех фирм, которые применяют логистические концепции JIT, QR, LPит.п. Однако если в дистрибутивных сетях фирмы созданы достаточно большие запасы ГП, то нет необходимости форсиро­вать сокращение длительности производственного цикла. Таким образом, проявляется связь внутрипроизводственной и внешней логистики. Совре­менные рыночные тенденции повысили значение фактора времени как в производстве, так и в распределении, однако в производстве возможнос­тей для маневра значительно меньше, чем в дистрибьюции, из-за того, что большинство фирм применяют одинаковые передовые технологии произ­водства ГП (гибкое автоматизированное и роботизированное оборудова­ние). Поэтому для сокращения продолжительности основного производ­ственного цикла многие фирмы стремятся усовершенствовать внутрипро­изводственную логистику, внедряя новые логистические технологии и системы.

Взаимодействие логистического и операционного менеджмента проявля­ется в проблеме учета сезонного спроса при производстве ГП. Полное пред­видение (прогноз) такого спроса не всегда возможно, и поэтому для страхо­вания риска потери продаж производственники стремятся максимизировать объем выпуска ГП, что приводит к возрастанию затрат на хранение и под­держание запасов ГП как у производителя, так и в дистрибутивной сети. Задачей логистического менеджмента в этом случае является оптимизация общих затрат в производстве и дистрибьюции для создания сезонных запа­сов ГП.

Определяющее значение для производства имеет управление закупками МР. Современный подход к управлению закупками базируется на концеп­ции JIT и минимизации уровней запасов МР у производителя. Дефицит МР или отсутствие их гарантийного запаса могут привести к прерыванию про­изводственного цикла, недогрузке производственных мощностей или возра­станию себестоимости продукции.

Взаимодействие логистики с операционным/производственным менедж­ментом прослеживается в вопросе упаковки. При этом в отличие от взаимо­действия маркетинга с логистикой, логистичес­кий подход к производству упаковки основывается, прежде всего, на ее защит­ных свойствах против повреждений.

Еще одна проблема взаимоотношений логистики, снабжения и производ­ства в современной экономике (в том числе и в глобальном плане) связана с решением вопроса «производить или покупать»? Учитывая большие затраты на дистрибьюцию ГП, многие фирмы, ранее производившие продукцию для конечного потребителя, предпочитают производить компоненты, продавая их оптом торговому посреднику или фирме, осуществляющей сборку ГП из компонентов.

Взаимодействие логистики с инвестиционным менеджментом определяет сферу взаимных интересов в технической и технологической политике фир­мы. Инвестиции в передовые производственные технологии, приводящие к изменениям длины производственного цикла и атрибутов ГП, ставят перед логистическим менеджментом новые проблемы, связанные с обеспечением производства дополнительными МР, вариацией внутрипроизводственных логистических операций, обеспечением дополнительного логистического сервиса в дистрибьюции и т.д. В то же время инвестиции в складское и грузоперерабатывающее оборудование, транспортные средства и коммуника­ции, вычислительную и оргтехнику расширяют возможности логистического менеджмента для принятия эффективных решений.

Взаимодействие логистики и финансового менеджмента проявляется, прежде всего, в объеме и оборачиваемости оборотного капитала фирмы. Так как большую долю оборотного капитала составляют денежные средства, вло­женные в запасы продукции, то эффективность логистических решений по управлению запасами (например, снижение их объемов в производстве и дистрибьюции) напрямую связана с ускорением оборачиваемости и высво­бождением финансовых средств для инвестирования в производство или сервис. Другой аспект взаимодействия относится к концепции общих затрат. Обычно логистические издержки в физическом распределении достаточно велики, поэтому финансовый менеджмент должен направить усилия на по­иск (совместно с логистическим менеджментом) путей снижения затрат, связанных с закупками МР и дистрибьюцией ГП (например, оптимизации транспортировки, грузопереработки и т.п.).

Близкой к финансовому менеджменту является проблема взаимоотноше­ний логистики с действующей в фирме системой бухгалтерского учета и отчетности. Система бухгалтерского и корпоративного учета фирмы дол­жна способствовать выделению, анализу и контролю основных составляю­щих издержек в ЛС для принятия адекватных управленческих решений.

Логистический отдел компании должен постоянно взаимодействовать с финансовым отделом и бухгалтерией. Необходимость этой взаимосвязи зак­лючается в том, что решения менеджеров отдела логистики напрямую зави­сят от данных ологистических издержках. Персонал финансового отдела, который постоянно занимается оценкой будущих финансовых потоков, ча­сто зависит от логистического персонала при получении информации о за­пасах готовой продукции, которая находится между производственной ли­нией компании и покупателем.

Персонал финансового отдела несет ответственность за размещение огра­ниченного количества ресурсов компании в проекты, предлагаемые службой логистики. Политика инвестирования в новые товарные запасы должна также оцениваться с точки зрения сравнительного финансового анализа.

Бухгалтерские операции также служат цели интеграции логистики фир­мы. Оценка складских запасов используется для создания финансовых от­четов о деятельности компании. Разница в подходе к оценке запасов между персоналом бухгалтерии и логистического менеджмента состоит в том, что бухгалтеры оценивают склад­ские запасы в денежном выражении, тогда как логистический персонал оце­нивает их в натуральном выражении.

4.3. Логистический менеджмент» и его назначение в фирме

Понятие «логистический менеджмент» имеет два значения:

во-первых, представляет собой админист­рирование ЛС, т.е. выполнение основных управленческих функций (организация, планирование, регулирование, координация, контроль, учет и анализ), для дос­тижения целей ЛС;

во-вторых, это персонал, управляющий логис­тическим процессом, который по своей роли в управленческой иерархии фирмы и организационных уровнях ЛС можно разделить на:

- top management;

- middle management (supervisors);

- lower management.

Назначение логистического менеджмента – поддержание корпоративной стратегии фирмы с оптимальными затратами ресурсов, а также обеспече­ние системной устойчивости фирмы на рынке за счет сглаживания внутри­фирменных противоречий между подразделениями закупок, производства, маркетинга, финансов и продаж: и оптимизации межорганизационных взаи­моотношений с поставщиками, потребителями и логистическими посредни­ками.

Современная практика менеджмента характеризуется интенсивным пе­реходом от управления отдельными логистическими функциями или опера­циями к управлению бизнес-процессами как наиболее адекватными объек­тами внедрения концепции интегрированной логистики.

Когда логистика поднялась на уровень стратегии корпорации, интеграль­ные логистические менеджеры стали тратить меньше времени на внутрен­ние операции и отдавать предпочтение общению (зачастую виртуальному) с поставщиками, заказчиками и логистическими посредниками.

Межфункциональная логистическая координация. Традиционная организация управления в промышленных и торговых компаниях состоит из функционально обособленных подразделений, напри­мер отдела снабжения (службы закупок), производственно-технического отдела, финансового отдела, службы распределения, отдела маркетинга, службы продаж, подразделений управления транспортно-складской инфра­структурой и т.п.

В рамках этих подразделений существует своя «система ценностей», оп­ределяемая локальными целями, «своей» внутренней системой оценки ре­зультатов, традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Вследствие различий в локальных целях между подразделениями фирмы зачастую возникают конфликты интересов, компромиссное разрешение ко­торых для реализации стратегических (тактических, оперативных) целей биз­неса является обычно прерогативой топ-менеджмента фирмы. Многие конф­ликты связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, напри­мер уровни запасов, логистические издержки, бюджет, объемы производства, ассортимент продукции, параметры качества потребительского сервиса, про­должительность логистических циклов и т.д. Причинами конфликтов могут быть:

1) наличие перекрестных функций, по определению относящихся к ло­гистическим, но закрепленных (в силу традиции) за другими подразделени­ями фирмы;

2) службе логистики компании не делегированы полномочия для межфункциональной логистической координации;

3) высший персонал не обладает специальными знаниями и навыками для эффективного урегули­рования межфункциональных конфликтных ситуаций, возникающих по параметрам, относящимся к логистике.

Развитие этих конфликтов чревато отклонением от стратегических целей фирмы, победой «местнического» мышления. В лучшем случае здесь можно достигнуть локальных оптимумов на отдельных участках в ущерб системной эффективности. Большое значение имеет способность менеджмента фирмы выявлять расхождения интересов и налаживать взаимодействие для их пре­одоления и предотвращения. Это важно для логистических менеджеров ком­паний, которые не могут осуществлять сквозное управление потоками, не согласуя цели функциональных различных подразделений компании таким образом, чтобы приблизиться к глобальному оптимуму ЛС (ключевым по­казателям стратегического логистического плана в целом).

При правильном построении службы логистики подобные конфликты разреша­ются персоналом службы логистики, ответственным за межфункциональную координацию.

Межфункциональная логистическая координация– согласование деятель­ности подразделений фирмы по параметрам конфликтов, относящихся к логи­стике или перекрестным функциям, при планировании и управлении деятель­ностью фирмы.

Переход от управления отдельными функциями к интегрированному управлению логистическими процессами связан с нарушением функциональ­ных границ деятельности различных служб компании, вмешательством в ранее «суверенные» области, а потому чреват возникновением серьезных организационных конфликтов. Служба логистики должна эффективно управлять этими конфликтами интересов, а также теми конфликтными ситуациями, которые традиционно возникают из-за противоречий между различными службами.

Межорганизационная логистическая координация. При построении ЛС между фирмой и ее «тремя сторонами» (поставщиками, потребителями и логистическими посредниками) в логистике формируется сложная система взаимоотношений, в которой не­избежно возникают и конфликтные ситуации, вызванные следующими ос­новными причинами:

- различными целями и приоритетами функционирования отдельных ЗЛС;

- разной формой собственности юридически самостоятельных ЗЛС;

- разной мощностью, уровнями концентрации капитала, финансовым положением ЗЛС;

- различными требованиями к составу и величине параметров качества логистического сервиса в ЛС;

- несовпадением мнений по разделению прибыли (доходов), рисков и ответственности между звеньями логистической цепи (канала);

- неоднородностью потребляемых ресурсов;

- наличием перекрестных логистических функций;

- разной маркетинговой, ценовой (тарифной) политикой ЗЛС;

- наличием разнородных информационных систем и систем документо­оборота;

- нестыковкой технических характеристик и параметров транспортно-складских подразделений, технологического оборудования для склади­рования и грузопереработки, транспортных средств и т.п.;

- разными стилями и структурами управления, традициями, уровнем квалификации персонала, базами знаний фирм – ЗЛС и т.д.

Большое значение для организации эффективной логистики имеет поня­тие «хозяина» логистического процесса в системе, на который возлагается и функция межорганизационной координации, т.е. согласование действий всех ЗЛС, ус­транение возникших и предотвращение возможных конфликтных ситуаций между фирмой и ее «тремя сторонами» в сформированной ЛС.

Однако в современном стремительно развивающемся бизнесе «хозяином» логисти­ческого процесса в ЛС может быть любое ЗЛС или их совокупность. Тогда функ­ция межорганизационной логистической координации в ЛС возлагается на такого «хозяина». Однако в любом случае заказчиком ЛС является централь­ная компания, за которой всегда закрепляется функция контроля выполне­ния ключевых показателей стратегического логистического плана.

Межорганизационная логистическая координации – это согласование действий фирмы (хозяина логистического процесса), поставщиков, потребителей и логистических посредников для достижения целей ЛС.

4.4. Оперативные цели логистического управления

Применительно к организации логистической системы и управлению ею каждая фирма руковод­ствуется одновременно по меньшей мере шестью оперативными целями, достижение которых в первую очередь и предопределяет эффективность логистики. К ним относятся: быстрая реакция, минимальная неопределенность, минимальный объем запасов, укрупнение (консолидация) грузо­перевозок, качество, поддержка жизненного цикла.

Быстрота реакциихарактеризует способность фирмы своевременно удовлетворять запросы потре­бителей. Способность быстро отвечать на требования потребителей переносит упор в деятельности фирм от ожидания заказов, основанного на прогнозировании и накоплении запасов, к немедленному удовлетворению запросов потребителей по принципу «поставка за поставкой». Однако в такой логистической системе, действующей в режиме реального времени, все более нетерпимыми становятся малейшие сбои в работе.

Неопределенность– общее обозначение разного рода непредвиденных событий, нарушающих нормальную работу системы. Неопределенность может возникнуть в результате действий в любой обла­сти самой логистики. Если ранее сред­ствами сглаживания неопределенности служили накопление страховых (буферных) запасов и исполь­зование дорогостоящих способов транспортировки, методы с присущими им затратами и риском, то в современных условиях преобладающими становятся информационные технологии в целях установления жесткого конт­роля за логистическими операциями. По мере устранения (минимизации) неопределенности повыша­ется продуктивность логистики вследствие достигнутой экономии. Таким образом, минимизация неопреде­ленностипредставляет собой ключевую цель всей логистической деятельности.

Задача минимизации объема запасовзатрагивает как абсолютную величину соответствующих акти­вов, так и относительную скорость их оборачиваемости. Для минимизации объема запасов логисти­ческая система должна быть организована таким образом, чтобы держать под контролем величину связанных активов и их оборачиваемость в масштабах всей фирмы, а не только на каждом отдельном предприятии.

Один из самых крупных элементов издержек логистики составляют транспортные расходы. Для снижения издержек транспортировки желательно добиться консолидации перевозокза счет объединения отдельных грузов. Как правило, чем крупнее перевозимый груз и чем больше дальность перевозки (расстояние), тем ниже транспортные расходы в расчете на единицу груза. Это требует разработки специальных программ по комплектованию мелких грузов в партии для укрупнения грузоперевозок.

Пятая цель логистики – непрерывное совершенствование качества. Исправ­ление любой ошибки, допущенной при исполнении заказа клиента, – будь то доставка груза не по назначению или его повреждение в пути – обходится намного дороже, чем правильная и своевре­менная работа. Фактически логистика играет основную роль в развитии принципов общего управле­ния качеством.

И последняя цель – поддержка жизненного циклапродукта. В современном понимании поддержка жизненного цикла продукта – это логи­стическое сопровождение от первого до последнего шага.

Сервисная инфраструктура логистики, предназначенная для поддержки жизненного цикла продук­тов, нуждается в тщательном проектировании и организации. Для обеспечения обратных потоков, потребность в которых порождается повсеместной заботой об охране окружающей среды, логистическая система должна включать в себя мощности по переработке упаковочных мате­риалов и компонентов.

4.5. Логистический цикл и менеджмент заказа

С точки зрения интегрированного логис­тического подхода в структуре логистического цикла выделяют следую­щие основные составляющие-циклы:

1) цикл заказа;

2) цикл создания (поддержания) запасов;

3) цикл обработки заказов потребителей;

4) цикл организации закупок и размещения заказов;

5) цикл доставки (МР, ГП, сервиса);

6) операционный (производственный) цикл;

7) цикл сбора заказов потребителей и подготовки документа­ции;

8) цикл анализа и подготовки отчетов.

Как видно эти циклы охватывают весь процесс движения материальных потоков от их зарождения до конечного потребителя включая его обслуживание, но отправной точкой всего процесса является заказ потребителя. Следовательно, логистические активности, связанные с управлением заказами (прием, подготовка, передача, обработка, мониторинг заказов), становятся критическими с точки зрения потребительского сервиса, и эффективный менеджмент заказов способствует реализации маркетинговой стратегии фирмы на рынке и получению конкурентных преимуществ за счет более быстрого переориентирования про­изводства на изменение объема, ассортимента ГП или продукто­вых атрибутов.

Основными целями менеджмента заказов с позиций интегриро­ванной логистики являются:

1. Определение времени выполнения цикла заказа в соответ­ствии с требованиями потребителей.

2. Высокое качество менеджмента заказов, определяемое ми­нимальными потерями при доставке заказов и максимиза­цией ожиданий к качеству ГП и логистического сервиса.

3. Уменьшение всех запасов в интегрированной логистичес­кой сети.

4. Увеличение возврата на вложенный капитал, в частности, инвестиции в складское хозяйство, грузоперерабатывающее оборудование, транспортные средства и инфраструктуру и т.п.

5. Увеличение способности удовлетворять заказы непосредствен­но с производственных подразделений фирмы за счет умень­шения запасов ГП во всех других звеньях логистической сети.

6. Уменьшение общих логистических издержек.

Для достижения этих целей общий процесс логистического ме­неджмента заказов должен быть разделен на два подпроцесса:

- менеджмент заказов потребителей;

- менеджмент заказов в логистической сети.

Учитывая вышеизложенное, можно представить следующую схему реализации целей менедж­мента заказов (рис. 4.1).

Схема отражает три фундаментальных принципа интегрирован­ного подхода к менеджменту заказов:

1. Направленность на удовлетворение требований (заказов) конечных потребителей. Менеджмент заказов должен быть сфокусиро­ван на объединении усилий производства и дистрибьюции с целью наиболее качественного удовлетворения потребительского спроса.

2. Входной поток требований на производство ГП должен сти­мулироваться спросом – быть реакцией на спрос (DDT-концепция). Если этот принцип выполняется, запасы в производстве и дистрибьюции, как правило, минимальны.

Хорошо скоординированные и быстрые поставки ГП потре­бителям в соответствии с их заказами обеспечивают фирме конку­рентные преимущества. Способность быстро и надежно удовлетво­рять заказы потребителей также важна, как и высокое качество поставляемых товаров.


Рис. 4.1. Схема реализации целей менеджмента заказов

Менеджмент заказов позволяет фирмам отслеживать уровень удов­летворения потребительского спроса и вносить соответствующие коррективы в управление логистической интегрированной сетью. Информационно-компьютерная поддержка процесса управления заказами позволяет в любое время точно определить размер запа­сов или выпуска ГП, необходимых для удовлетворения спроса.

Общая процедура управления заказами включает в себя несколько этапов, образующих так называемый логистический цикл заказа: прием и предварительная обработка информации о заказе; переда­ча; конфигурирование; определение источников выполнения зака­за; планирование; мониторинг выполнения и доставки заказа по­требителю. Отдельные процедуры, как показано на схеме (рис. 4.2), обычно объединяют в две комплексные активности: обработка за­каза и выполнение заказа.


Рис. 4.2. Составляющие общего логистического цикла заказов

Если процедуры обработки заказов связаны в основном со сбо­ром, хранением, передачей и обработкой информационных и фи­нансовых потоков, то процедуры выполнения заказов включают в себя логистические активности, связанные с производством и дос­тавкой ГП потребителям на основе их заказов.

Интегрированный подход к менеджменту заказов выдвигает оп­ределенные требования к составляющим цикла заказа, основными из которых являются:

1. Прием и предварительная обработка заказов.Менеджмент заказов получает все заказы потребителей из различных потоков, включая пункты розничной торговли, электронные телекоммуни­кационные сети и системы, заказы на основе телемаркетинга и других источников, используемых фирмой.

2. Конфигурирование.Каждый заказ состоит из ряда продукто­вых и сервисных атрибутов, которые необходимо учитывать при его выполнении. Менеджмент заказов идентифицирует эти требования, даже когда они не совсем четко специфицированы доку­ментально.

3. Передача заказов.Для передачи заказов от одного ЗЛС к другому должны быть использованы все возможные средства связи и передачи информации с агрегированием данных в современных надежных и быстродействующих телекоммуникационных каналах.

4. Определение источников выполнения заказов.Основываясь на агрегированных данных о заказах, менеджмент должен опреде­лить конкретные источники их удовлетворения с учетом всех тре­буемых продуктовых и сервисных атрибутов. Эти источники могут размещаться как в дистрибутивной сети, так и в самом производ­стве ГП.

5. Планирование.Для определенных на предыдущем этапе ис­точников разрабатываются планы выполнения заказов по укрупнен­ным и специфицированным группам товаров с расчетом времени циклов выполнения и доставки заказов в каждую торговую точку.

6. Мониторинг и контроль.Процедуры выполнения и доставки заказанных объемов ГП потребителям сопровождаются непрерывным контролем сроков, объемов и качества поставок с помощью эффективной системы мониторинга, обеспечивая тем самым реа­лизацию плана выполнения заказов.

Однако в логисти­ческом менеджменте активности выполнения заказов рассматрива­ются обычно только в информационном (финансовом) аспектах, не затрагивая проблем операционного менеджмента и физического распределения ГП. В то же время с позиций интегрированной логи­стики процесс управления заказами должен рассматриваться в ком­плексе со всеми остальными логистическими активностями обще­го цикла заказов для качественного удовлетворения потребительс­кого спроса.

Обработка заказов. Современная комплексная потребительская окружающая среда требует от фирмы поиска всех возможных путей и источников по­лучения информации о заказах с помощью коммуникационных тех­нологий. Большинство фирм заинтересовано в наиболее простых и надежных схемах приема и обработки заказов. Поэтому менедж­мент заказов должен быть способным к приему и обработке заказов всех типов и требований от всех источников и средств коммуника­ции.

Традиционно заказы поступают в фирму, производящую ГП или в определенный дистрибутивный центр от пунктов розничной торговли, торговых агентов или других источников по почте, телефону, телеграфу, факсимильной связью. Эти заказы после предваритель­ной обработки передаются по телекоммуникационным сетям непос­редственно в информационно-вычислительный центр фирмы.

Менеджмент заказов на этапах приема, передачи и предвари­тельной обработки информации должен быть направлен на воз­можно большую унификацию информационных ресурсов для це­лей последующего планирования и выполнения заказов. Работа с различными источниками приема данных о заказах требует боль­ших затрат времени и средств, что снижает общую эффективность менеджмента. Компании должны стремиться консолидировать от­дельные информационные источники путем применения современ­ных средств обработки и систем удаленного доступа к информа­ции, таких, например, как стандарт EDIFACT в телекоммуника­ционной сети для обработки данных о заказах, поступающих из розничных магазинов, продаж по каталогам, телемаркетингу, пун­ктов продаж из различных частей национального и международно­го рынков, предприятий послепродажного сервиса и т.д.

В контексте менеджмента заказов каждый заказ состоит из опре­деленных реквизитов, представляющих собой ряд продуктовых и сервисных атрибутов. Для дальнейшего определения источников выполнения заказов и составления плана необходимо иметь конфигурированный список параметров заказа, который во многих фирмах представляет собой стандартный бланк заказа.

Процедура обработки заказов часто включает определение ис­точников их выполнения, хотя в некоторых случаях ее относят к менеджменту выполнения заказов. Менеджмент заказов после их получения и предварительной обработки должен определить те ис­точники в логистическом канале, которые способны выполнить аг­регированные требования на заказ. Этой процедуре обычно предше­ствуют определенные действия, основными из которых являются:

- контроль точности и достоверности информации, например, данных о номенклатурном номере, количестве, цене и т.п.;

- контроль наличия требуемой позиции ГП;

- подготовка документации о сроках выполнения заказа или возможном дефиците товара;

- регистрация и контроль кредитоспособности покупателя;

- перезапись информации о заказе, если это необходимо;

- выписка счета-фактуры и других необходимых товарно-транс­портных документов.

Как правило, эти действия составляют единую процедуру, ко­торая за рубежом называется «order entry» (вход заказа). Указанная процедура обязательно предшествует этапу планирования и выпол­нения заказа и обеспечивает необходимую информационную (до­кументированную и электронную) и финансовую базу логистичес­ких активностей по выполнению заказов.

Повышенное внимание в процессе определения источ­ников выполнения заказов должно быть уделено затратам, связан­ным с последующей их реализацией, а именно: транспортными издержкам, затратам на консолидацию, управление запасами, затратам на информационные логистические активности (обработку, планирование, мониторинг).

Выполнение заказов. После определения источников выполнения заказов необходи­мо разработать план реализации каждого заказа из соответствую­щего источника и доставки его потребителям. Если источников выполнения заказов немного, то основная задача планирования заключается в выборе соответствующего перевозчика, вида транс­порта, грузовых объемов и графиков отправки заказов потребите­лям.

План выполнения заказов обычно направлен на координацию всех элементов доставки заказов потребителям. Этот план похож на проект-менеджмент план, включающий полную схему (график) производства-доставки заказа в виде соответствующей грузоотправки из определенного источника. План-график выполнения заказа мо­жет включать не только логистические активности в сбыте (достав­ку, предпродажный сервис и др.), но и собственно производство (сборку) ГП. В некоторых случаях план может включать также обу­чение потребителя, послепродажный сервис или послепродажное обеспечение запасными частями.

Планирование менеджмента заказов позволяет выделить глав­ные направления как в производстве, так и в системе распределе­ния ГП, в разрезе определения соответствующих объемных, про­странственных и временных параметров запасов. Это обеспечивает, в свою очередь, сокращение времени доставки ГП потребителям, улучшение качества логистического сервиса и в результате — уп­рочнение позиций фирмы на рынке.

Разработка плана выполнения заказа включает коммуникаци­онный план пополнения запасов для тех источников, из которых запасы ГП были взяты. При составлении коммуникационного пла­на пополнения запасов учитываются прогнозы будущего спроса, необходимых объемов, сопровождающего сервиса, потребных за­пасных частей и эксплуатационных материалов.

Во многих случаях планирование менеджмента заказов позволя­ет соответствующим ЗЛС принимать более эффективные решения по реализации плана с позиций снижения затрат и улучшения ло­гистического сервиса. Например, имея план-график выполнения заказа, перевозчик может оптимальным образом организовать экс­педирование, подобрать подвижной состав, обеспечивающий мак­симальное использование грузоподъемности (вместимости) и на­дежность доставки и т.д., обеспечив тем самым снижение как сво­их, так и общих логистических издержек.

Другим преимуществом планирования заказов является то, что подобный план вскрывает существенные черты и особенности ин­тегрированного логистического плана, позволяя находить узкие ме­ста и резервы снижения затрат и времени цикла выполнения заказа, координировать функционирование отдельных источников и ЗЛС в информационном, финансовом и дистрибутивном аспектах.

При составлении плана менеджмента заказов необходимо учи­тывать следующиеосновные моменты.

1. План может инициировать производство путем размещения за­казов непосредственно на заводе-изготовителе в соответствии с изменениями производственного расписания.

2. Если запасы ГП находятся на оптовом складе (базе) менедж­мент может направить заказ непосредственно на консолидацию (подборку), минуя традиционные операции «order entry», которые занимают от нескольких часов до дней, во время выполнения ко­торых партия заказа уже будет подготовлена к отправке.

3. В случае высокой оборачиваемости запасов на источнике вы­полнения заказа менеджмент может разместить заказ до получения необходимых документов и иметь готовую к отправке партию това­ра, минуя операции хранения и подборки.

4. Для сервисных операций менеджмент заказов может организо­вать непрерывное диспетчирование сервисной техники, потребных объемов услуг и сопровождающих объемов МР.

5. Менеджмент заказов может обеспечить оптимальную маршру­тизацию перевозок и минимизацию времени доставки ГП потреби­телям и в дистрибутивную сеть.

6. Кроме того менеджмент-план заказов является принципиаль­ным средством удовлетворения потребностей покупателей, исходя из общей стратегической миссии фирмы и исходным инструмен­том мониторинга выполнения заказов.

Ключевым фактором менеджмента заказов является способность к мониторингу и контролю за планом выполнения заказов, обеспе­чивающему обратную связь для принятия логистическим персона­лом фирмы эффективных решений при возникновении нестандар­тных ситуаций. Мониторинг должен охватывать весь процесс уп­равления заказом, однако наиболее важна его роль при организа­ции выполнения и доставки товара потребителю.

Контроль и мониторинг должны обеспечивать непрерывное срав­нение параметров плановых и фактических логистических опера­ций по формированию и доставке заказов потребителям. В этом смысле система менеджмента заказов работает как «следящая» си­стема

Мониторинг должен обеспечивать менеджмент заказов полной и объективной информацией о движении ка