Бюджеты, их классификация и роль в системе бюджетирования
Важнейшим элементом оперативного финансового управления является оперативное финансовое планирование или бюджетирование, которое отличается высокой степенью дезагрегированности проработки плана, его разбивку на относительно короткие временные интервалы (месяц, квартал, год – шаг планирования). Посредством системы бюджетирования реализуется концепция стратегии компании и стратегического финансового планирования.
Принято считать, что термин бюджетирование наиболее полно раскрывает содержание и методы современного оперативного планирования.
К основным задачам оперативного финансового планирования в организации следует отнести:
-формирование количественных ориентиров необходимых для достижения поставленных целей;
-определение временной структуры и объема финансовых потребностей организации для выбора источников финансирования;
-определение жизнеспособности и конкурентоспособности бизнеса ;
-координация различных видов деятельности внутри организации;
-контроль текущей деятельности, выявление причин отклонений;
снижение финансовых и операционных рисков за счет предвиденья будущего развития;
-оценка деятельности ЦФО, их функционального соответствия целям организации;
- обучение менеджеров.
Бюджетирование содержит обязательные составляющие:
- сценарное планирование;
- скользящие планы;
- контроль затрат с учетом управленческой гибкости;
Планирование на основе сбалансированной системы показателей, связывающих стратегию и текущую деятельность и на этой основе, позволяющей осуществлять интегрированное управление показателями.
Бюджет – это количественное выражение плана деятельности организации и выполнения программ, связанный набор финансовых (активы, собственный и заемный капитал, доходы и расходы и т.д.) и/или натуральных (объем произведенной продукции и оказанных услуг и пр.) экономических показателей деятельности компании.
Объектом бюджетирования выступает бизнес в целом как вид деятельности, если у компании несколько видов бизнеса, то система бюджетирования разрабатывается для каждого вида бизнеса
Классификация бюджетов:
по горизонту планирования: краткосрочные и долгосрочные;
по выполнению : обязательное выполнение и индивидуальное ( долгосрочный бюджет при котором бюджетные показатели не являются обязательными) и гибкие, зависят от какого-либо показателя (например, объем продаж) и статичные;
постатейный бюджет предполагает жесткое ограничение по сумме каждой статьи бюджета, переноса с одной статьи на другую не допускается.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. К двум основным, "идеологически" отличным типам бюджета следует отнести бюджеты, построенные по принципу "снизу вверх" и "сверху вниз".
Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные "снизу" показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.
Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам для оценки эффективности работы центров ответственности.
На практике, как правило, применяются смешанные варианты, содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.
Основной бюджет (Master Budget) состоит из трех обязательных финансовых документов, каждый из которых сам по себе является самостоятельным бюджетом:
• бюджет доходов и расходов;
• бюджет движения денежных средств;
• плановый баланс активов и пассивов.
С точки зрения последовательности подготовки документов для основного бюджета весь процесс планирования может быть условно разбит на две части:
• Подготовка операционного плана (бюджета);
• Подготовка финансового плана (бюджета).
Несмотря на единую структуру, состав элементов основного бюджета (особенно операционной части) зависит от вида деятельности организации, различают:
1. Основной бюджет торговой организации;
2. Основной бюджет производственной организации.
Разработка операционного бюджета торговой организации начинается с определения плана продаж, т.е. формирования бюджета продаж (исследование рынка с учетом сезонных колебаний, стратегии конкурентов и т.д.). Далее, с учетом имеющихся запасов на начало планируемого периода и бюджета запасов товара на конец периода, разрабатывается бюджет закупок товаров. От объемов закупок зависят бюджеты себестоимости товаров, бюджет затрат на маркетинг и бюджет коммерческих затрат. Конечная цель операционного бюджета – разработка плана прибылей и убытков.
Операционный бюджет производственной организации состоит из девяти самостоятельных бюджетов: бюджет продаж, производственный бюджет, бюджет производственных запасов, бюджет закупок, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет трудовых затрат, бюджет коммерческих расходов, бюджет общих и административных расходов, прогнозный отчет о прибылях и убытках.
Назначение финансовых планов – прогноз среднесрочной и долгосрочной финансовой перспективы, а также определение текущих расходов и доходов организации.
В финансовый план входят:
• Бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет) – представляет собой план капитальных расходов с указанием источников финансирования. В бюджет капитальных затрат включают как планы по приобретению основных средств и нематериальных активов, так и долгосрочные инвестиционные проекты.
• Бюджет денежных средств (кассовый бюджет) – это план поступления денежных средств и платежей и выплат на будущий период времени. В целом этот бюджет показывает ожидаемое конечное сальдо на счете денежных средств на конец бюджетного периода.
• Прогнозный баланс – показывает, за счет каких источников финансирования обеспечивается развитие бизнеса, состав и структура активов организации.
Под налоговым планированием понимается целенаправленная деятельность, ориентированная на максимальное использование всех предусмотренных льгот и элементов налогового законодательства с целью оптимизации налогообложения бизнеса. Налоговое планирование в любом хозяйствующем субъекте базируется на двух основных принципах. Первый принцип – платить необходимо только минимальную сумму положенных налогов. Второй принцип – платить налоги необходимо в последний день установленного для этого срока.
Признаки классификации бюджетов:
Долгосрочные и краткосрочные бюджеты(Short- & Long-term budgets)
В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.
Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем более -десятилетних бюджетов, будет невысокой.
По различным мнениям, "горизонт прогнозирования" на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.
Краткосрочный бюджет предполагает более подробное планирование. Долгосрочный ориентирован на достижение долгосрочных целей, определенных стратегией предприятия, он может быть детализирован с помощью краткосрочных планов.
Краткосрочный бюджет наилучшим образом подходит для быстрых изменений. Чем меньше период планирования, тем меньше неопределенности и больше надежности в прогнозах. Период бюджетирования зависит от особенностей бизнеса и уровня детализации.
Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы "прокатывается" вперед еще на один период.
Причем краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.
Постатейные бюджеты (line-item budgets)
Постатейный бюджет предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. Например, если запланировано потратить не более 5,000 руб. на рекламу, то использование большей суммы невозможно, даже при условии экономии по другим статьям, допустим, по командировкам 15,000 руб.
Концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.
Бюджеты с временным периодом(Lapsing Budgets)
Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период.
Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая "накопительские" тенденции.
К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае "недорасхода" бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму.