Классификация, внутренняя структура и элементы узла пересечения ресурсопотоков.

Рассмотрим структуру узла. Основными ресурсопотоками, образующими узел, являются финансовые, информационные и материальные потоки, подверженные влиянию внешней и внутренней среды, а также целенаправленным управляющим воздействиям.

Материальные потоки, проходящие через узел, представляют собой движение МР, НП или ГП, задействованных в логистическом или производственном цикле. Например, если узел — склад, доставка товаров на склад — это входящий в узел поток, а реализация товара со склада — выходящий. Финансовые потоки, проходящие через узел, обслуживают материальные потоки и обычно противоположны им по направлению. Это может быть оплата отгруженной продукции или компенсация расходов транспортной компании, получение векселя от потребителя или эмиссия акций предприятия.

Еще один вид потоков в узле — это информационные потоки, которые также связаны с материальными и финансовыми потоками и представляют собой информацию, например, об ожидаемых сроках и объемах поставок, времени отгрузки и т.д. Помимо информации, имеющей непосредственное отношение к ресурсопотокам, в узел также поступают сведения о внешней среде: данные о конъюнктуре рынков, политических и экономических условиях, а также о внутренней среде предприятия — его финансовом положении, целях и намерениях руководства.

Как было сказано выше, узлы пересечения ресурсопотоков привязываются к определенным организационным единицам: структурным подразделениям, филиалам и представительствам, отдельным должностным лицам. Таким образом, узловые воздействия охватывают всю оргструктуру фирмы — службы, занятые процессами производства, снабжения, распределения, складирования и транспортировки. Это позволяет разграничить сферы влияния и воздействия на узлы, закрепить полномочия и меры ответственности за результаты управления. Каждый узел имеет специфичные характеристики определяющие его положение в административной сетке: уровень иерархии степень доступа, источники и потребители ресурсов.

Узлы различаются по своим свойствам и характеристикам: местоположению по отношению к фирме, изменчивости во времени, характеру тре мых воздействий.

В данной классификации помимо внутренних (по отношению к отдельным предприятиям) выделяются также внешние и смежные узлы, местоположение которых можно привязать к оргструктурам в экономическом окружении (предприятиям производственной, транспортной, складской се Внешние, внутренние и смежные узлы могут оказывать друг на друга действия, различающиеся по силе и характеру. Так, узлы одной логисти кой цепочки (поставщик — перевозчик — потребитель) оказывают друг на друга существенное влияние; а узлы, через которые идут ресурсопотоки с двух разных видов продукции, влияют друг на друга в меньшей степени.

Параметры большинства ресурсопотоков изменяются с течением времени, а следовательно, меняются структура и характеристики образуемых узлов. Можно условно разделить узлы на подверженные и не подвержен изменениям, а также в зависимости от того, насколько прогнозируемо состояние, — на определенные и неопределенные.

Узлы различаются также по возможности и виду требуемого воздейст Оказывая воздействия, изменяя определенные параметры и характерист узла или перестроив его структуру, можно достичь целей управления. Наг мер, снижение стоимости поставляемых на склад МР путем внесения и • нений в договор поставки — это воздействие на характеристики складе.

 

 

18. Формирование стратегического плана логистики на основе принципа сбалансированности показателей.

Декомпозиция цели, сформулированной на стратегическом уровне, на частные цели и их формализация в виде ключевых показателей результативности/ эффективности на основе Сбалансированной системы показателей (ССП/BSC) составляет суть тактического уровня.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) ССП/BSC представляет собой один из самых эффективных инструментов УЦП. Данная концепция была апробирована в ряде организаций, и к концу декабря 1990 года был подведен итог проделанной работы. Развитие концепции сбалансированной системы показателей было продолжено публикациями в 1996г. и 2001г. Результатом внедрения ССП, по мнению Нортона и Каплана, должна стать организация, ориентированная на выполнение стратегии (Strategy - Focused Organisation).

Интересные отечественные информационно-методические матери­алы по построению систем управления, примеры бизнес-моделей и процессов организаций, примеры стратегических (Strategic Map) и счетных (Scorecard) карт различных предприятий, разрабатываемые при внедрении сбалансированной системы показателей сбалансированных (Balanced Scorecard) - ССП/BSC и ключевых показателей эффективности (результативности) - (Key Performance Indicators) - КПЭ/КРI, представлены на Информационном портале Betec.Ru .

Основная методическая особенность ССП заключается в том, что она позволяет установить непротиворечивые значения критериев достижения частных целей на основе анализа причинно-следственных связей, имеющие место при декомпозиции стратегической цели на совокупность частных целей, которые отображаются на так называемой «стратегической карте» [4, 5, 8 29].

Другой важной методической особенностью ССП является исполь­зование КПЭ для оценки «нефинансовых» и «нематериальных» показателей и активов предприятия (квалификация и обучение персонала, бренд, ноу-хау, сегмент рынка, клиенты, электронные технологии).

Третьей методической особенностью ССП является выделение, как факторов успеха, основных бизнес-процессов, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов и в которые вовлечены все сотрудники компании [29].Рассматривая ССП с системных позиций, можно отметить три методических инструмента:

1. Декомпозиция стратегической цели на частные цели для структурных и функциональных подразделений ЦП по 4-м разрезам («плоскостям», «проекциям») и формализация степени достижения частных це­лей в виде «ключевых показателей эффективности» (КПЭ).

2. Установление критериальных значений для КПЭ, исходя из не­обходимости достижения общей стратегической цели в ЦП.

3. Осуществление «квазиоптимизации» (гармонизации) значений ключевых критериев эффективности (ККЭ) ЦП за счет «балансировки» значений ККЭ с учетом анализа причинно-следственных связей между КПЭ.

ССП в классическом варианте содержит 4 проекции, представ­ляющие собой стратегически важные аспекты деятельности организации (рис. 1.5).

Каждая проекция содержит в себе ключевой вопрос, с которым она ассоциируется. Ответы на эти ключевые вопросы яв­ляются целями, дости­жение которых будет сви­детельствовать о про­движении по пути реалии- зации стратегии. Между проекциями должна быть выявлена четкая причин­но-следственная связь.

Как системный «идеализированный объект, ССП имеет в своем составе элементы, отражающие ее преемственность со SWOT-анализом: две проекции - «внутренние процессы» и «внешние процессы».

Рис.15. Состав ключевых «проекций» ССП

В то же время ССП по системному наполнению существенно при­близилась к использованию полного арсенала средств системного под­хода. Сохраняя экономическую направленность, системно две другие проекции классической ССП близки к канонической схеме операции: од­на «проекция» формирует составляющие интегрированного показателя эффективности в рамках оценки финансово-экономических перспектив ЦП, а другая (по аналогии с анализом систем) - формирует показатели немонетарных перспектив ЦП (экология, квалификация персонала, ноу- хау, бренд и др.).

В зависимости от особенностей системы, например для СТЛС, могут быть сформированы еще две «перспективы» для формулирования КПЭ в рамках оценки транспортно-логистических и информационно- логистических перспектив ЦП (см. рис.1.5).

Результатом работы с первым методическим инструментом ССП («проекциями») является «стратегическая таблица», строки которой - детальные описания КПЭ, включая закрепление ответственных подраз­делений (сотрудников), сроков, потребных ресурсов и мероприятий.

Использование второго методического инструмента ССП связано с установлением критериальных значений для каждого КПЭ, исходя из необходимости достижения общей стратегической цели в ЦП (заполне­ние предпоследнего столбца «стратегической таблицы»).

Наконец, использование третьего методического инструмента ССП заключается в проведении процедуры «квазиоптимизации» (гармонизации) значений ключевых критериев эффективности (ККЭ) ЦП за счет «балансировки» значений ККЭ с учетом анализа причинно-следственных связей между КПЭ. Например, если предусмотрены проведение допол­нительного обучения персонала и установка автоматизированной системы (четвертая «проекция»), то можно повысить требования к количе­ству ошибок при сопровождении договоров с клиентами (вторая «проекция»).

В дополнение к стратегическим картам могут разрабатываться и «счетные карты» с более полным описанием КПЭ/KPI на уровне показателей хозяйственной деятельности, для более полного учета реализации требований, предъявляемых к деятельности отдельного сотруд­ника или логистической операции.

Таким образом, ССП представляет собой инструмент оптимизации параметров ЛС/ЦП, наиболее продвинутый в части применения систем­ной методологии. ССП - инструмент стратегического управления ЛС/ЦП на основе измерения и оценки ее эффективности по набору оптимально подобранных показателей, отражающих все аспекты деятельности и то равновесие, которое сохраняется между краткосрочными и долгосрочными целями, финансовыми и нефинансовыми показателями, основны­ми и вспомогательными параметрами, а также внешними и внутренними факторами деятельности.

Возможность изменения состава «перспектив» в ССП и трансфор­мация «стратегической карты» позволяют использовать методические и практические наработки ССП для синтеза (оптимизации параметров) ЛС/ЦП в форме ЗМП. Однако для этого необходимо решить две проблемы:

- найти способ формирования проектных параметров ЛС/ЦП на ос­нове КПЭ, но в виде «вектор-решения» ЗМП;

- обеспечить независимость параметров «вектор-решения» ЗМП за счет моделирования ЛС/ЦП в виде специальной структуры, компоненты которой имеют слабые причинно-следственные связи.

В рамках ССП также остается нерешенной проблема стандартиза­ции (унификации) компонентов ЛС/ЦП и логистических активностей (ФОЛ, ЛФ, ЛО).

Третий (оперативный) и четвертый (операционный) уровни по наименованию хорошо корреспондируются с терминологией, принятой в менеджменте, поскольку на этих уровнях цепь поставок рассматривается как хозяйствующий субъект.

Основными документами оперативного уровня являются хозяйственные договоры, на основе исполнения которых в рамках управленческого учета формируются интегрированные показатели хозяйственной деятельности.

Основными документами операционного уровня являются сбалансированные и оптимизированные планы, в рамках исполнения которых на основе учета и отчетности в ERP-системах формируются показатели хозяйственной деятельности.

Особенностью описания логистики «завтра» («интеллектуальные» цепи поставок) является введение трансакционного уровня представления цепи поставок, как конечного автомата, с выходом на ERP-систему следующего поколения, функционал которой ориентирован на использование методологии анализа систем, легализацию трансакционных (логистических) издержек с отнесением их на прямые переменные затраты в себестоимости продукции, полностью автоматическое формирование отчета о проделанной логистической операции на основе средств радиочастотной идентификации и мобильной связи.

 

 

19. Интеграция цепи поставок и управления спросом, как основа стратегического планирования.

Система планов на предприятии может быть систематизиро­вана по таким основным классификационным признакам как:

1) по содержанию следует выделить: технико-экономические, оперативно-производственные, организационно-технические, социально-трудовые, снабженческо-сбытовые, финансовые, бизнес-планирование, стратегическое, программное и другие;

2) по уровню управления в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии различают такие виды, как корпоратив­ное и заводское - на высшем уровне управления. На среднем уровне применяется цеховая система планирования, на нижнем - производственная, которая охватывает участки, бригады и рабо­чее место;

3) по методам обоснования находят применение системы рыночного, индикативного и административного или централи­зованного планирования;

4) по времени охвата планирование бывает краткосрочным или текущим (один год, квартал, декада или неделя), среднесроч­ным в пределах (1-3 лет) и долгосрочным или перспективным (от 3 до 10 лет);

5) по сфере применения планирование подразделяется на межцеховое, внутрицеховое, бригадное и индивидуальное;

6) по стадиям разработок планирование бывает предвари­тельным, на этапе которого разрабатываются проекты планов, и окончательным;

7) по степени точности планирование бывает уточненным и укрупненным. Точность планов в основном зависит от приме­няемых методов, нормативных материалов, сроков планирования и от уровня квалификации разработчиков планов;

8) по типам целей планирование может быть оперативным, тактическим, стратегическим и нормативным.

Принятие решений в рамках стратегического планирования так же должно опираться на инструментарий процессного, сис­темного и ситуационного подходов.

 

Рис. 1.1. Виды планирования на уровнях управления

 

20. Тактическое планирование на основе анализа ресурсов и представления о фирме с точки зрения имеющихся ресурсов.

Стратегическое планирование - процесс определения долго­срочных целей организации (где мы хотим быть) и общие шаги, необходимые для достижения этих целей в долгосрочной пер­спективе (как мы хотим туда попасть), с учетом стремлений и ожиданий основных заинтересованных лиц.

Основное направление деятельности компании задают заявление о ее миссии и стратегический план, являющиеся основой тактических планов и контроля за повседневными операциями.

Планирование стратегии цепи поставок - это всесторонний и интегрированный процесс планирования для достижения кон­курентного преимущества за счет повышенной ценности и об­служивания потребителей, в результате чего достигается более высокий уровень удовлетворения потребителей (где мы хотим быть) на основе прогнозирования будущего спроса на товары и логистические услуги и управления ресурсами по всей цепи по­ставок (как мы хотим оказаться там). Это планирование осущест­вляется в контексте общих целей и планов компании.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического плани­рования является инструментом, помогающим в принятии управ­ленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относят­ся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внут­ренняя координация и организационное стратегическое предви­дение.

СТРАТЕГИЯ представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руко­водством. Прежде всего, стратегия большей частью формулиру­ется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. В этом опре­делении содержится три основных элемента:

1) долгосрочные цели (удовлетворение потребителей, кон­курентное преимущество, управление цепями поставок);

2) способы достижения этих целей (ценность, обслужива­ние);

3) процесс достижения этих целей (прогнозирование, управ­ление, связанность с целями компании).

Стратегия цепи поставок формулируется на основе оценки запросов потребителей, выявления и оценки целевых рынков.

 

21.Оперативное производственное планирование.

Связность планирования функциональных областей

бизнеса цепи поставок

Процесс планирования продаж и операций в цепи поставок занимает одно из ведущих значений. Методика S&OP представ­ляет структуру, процесс и инструменты, помогающие добиваться эффективного интегрирования плана продаж в другие процессы планирования и исполнения, действующие в организации.

Суть состоит в том, что главный управляющий бизнес- процессами должен примерно раз в месяц встречаться со своими подчиненными (обычно это персонал отделов продаж, производ­ства, маркетинга, разработки дизайна продукции, финансов, а также зачастую снабжения и кадров), чтобы:

■ Проанализировать эффективность продаж, производства (или закупки) и уровень складских запасов за последний период;

■ Проанализировать вопросы, связанные с обслуживание клиентов;

■ Проанализировать уточненные технические планы на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

■ Принять соответствующие этому уровню менеджмента решения, которые будут иметь силу для всех функциональных отделов.

Методика направлена на то, чтобы уточнить и проработать план продаж и основной производственный график. Однако эти действия не являются фундаментальными в концепции S&OP. Наибольшая эффективность достигается при наличии сводного плана. Планировщики разрабатывают детальный план и обсуж­дают его с отделами продаж, производства и дистрибуции, а за­тем он представляется в виде развернутого набора цифр и реше­ний, требующих принятия. Особенно важна роль идущих снизу вверх составляющих планирования, навстречу которым сверху вниз идут решения, принимаемые на собраниях S&OP.

Работа над совместными планами снижает риск принятия скрытых решений. Работа по методике S&OP позволяет решить проблему коммуникации между отделами, поскольку все рабо­тают по одному плану.

Цели совместного планирования показаны на рис. 3.5.

Рис. 3.5. Кроссфункциональные планы, отвечающие нескольким потребностям

 

Критически важными для эффективного планирования по­тока товаров в рамках организации и связанными друг с другом элементами являются:

■ Основные узкие места производства, уменьшающие про­пускную способность или снижающие уровень сервиса;

■ Потребности управления распределенными запасами;

■ Стратегия производства;

■ Первичные факторы эффективности производства (фак­торы, влияющие на показатели затрат при производстве);

■ Первичные факторы эффективности грузоперевозок;

■ Закупка материалов;

■ Ключевые показатели уровня обслуживания клиентов.

Для каждого из этих элементов необходимо определить сле­дующее.

1) Практическое соображение самого общего характера: у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений более мелкого масштаба. Стратегические решения сильнее так­тических, тактические - сильнее операционных.

2) Набор решений относительно основного производствен­ного плана-графика (какой объем каждого вида продукции мы собираемся произвести (или произвели) и когда) задает условия для большинства остальных операций: управления запасов, об­служивания клиентов, набора сотрудников, определение объемов продукции для распределения.

3) Обращать внимание на решения, сглаживающие разрывы функциональных отделов: как распределение воздействует на производство? Как пиковый спрос конца квартала воздействует на операции?

4) Усовершенствованное прогнозирование. Но это работает, если прогнозирование до этого было хуже.

5) Операции, связанные с внешними местами хранения про­дукции, стоят намного больше, чем это представляет себе боль­шинство менеджеров.

6) Оптимизация запасов сильно сказывается на эффективно­сти, если представление о запасах достаточно слабое, не точное.