В ОРГАНИЗАЦИИ

§ 5.1. Основные принципы управления в организации

 

Сущность процесса управления в организациях. В гл. 1 отмечалось, что современные организации невозможны без особого вида деятель­ности — управленческой, направленной на преобразование различных сторон жизни организации. Эта деятельность крайне многообразна и противоречива. О ее сложности говорит тот факт, что на практике при­нято и используется множество концепций управления. И по сей день исследователи не пришли к единому мнению относительно сущности управленческого процесса и функций управления.

Однако все исследователи организаций сходятся в том, что основу процесса управления составляет достижение целей (Организации наи­более оптимальными способами. Практика деятельности людей в рам­ках организации показала, что наиболее оптимальным способом реали­зации достижения целей является создание в рамках организации спе­циального органа, который реализует управленческое воздействие и непосредственно не включен в процесс производства продукта, а нахо­дится как бы над ним. Например, руководство отдела или лаборато­рии должно контролировать деятельность исполнителей, не выполняя их функции.

В самом общем виде процесс управления представляется как совокупность действий особого органа организации, ориентированных на изменение существующего состояния организации или ее части в направлении достижения целей и баланса организации с внешней средой. В эту совокупность действий входит тщательная разработка способов достижения целей, промежуточных эталонов и выделения базисных точек — контролируемых параметров, без воздействия на которые не­эффективна или невозможна реализация способов достижения целей. Задачей управления является удержание в допустимых пределах контролируемых параметров, т.е. действий отдельных подразделений ор­ганизации и организации как целого в направлении достижения по­ставленных целей. Воздействие на контролируемый параметр осущест­вляется посредством изменения ситуации или с помощью стимулов. Для решения этой задачи руководители должны ориентироваться не только на контролируемые параметры управляемого объекта, но и на взаимоотношения этого подразделения или организации в целом с внешней средой.

Все эти задачи отражает приведенная на рис. 41 схема, где система управления организацией и ее подразделениями представлена состоя­щей из блока управления и каналов управления, соединяющих блок управления с процессором (той частью организации, где производится определенный продукт). Блок управления, выделенный из процесса производства, связан с ним двумя коммуникационными каналами — измерения (контролируемого параметра) и управления. В то же время этот блок представляет собой открытую систему — связан с внешней средой, и руководитель должен координировать требования внешней среды с наличным состоянием процесса производства продукта в орга­низации. Фактически для осуществления такой координации блок уп­равления работает как переключатель.

 

 

 

Рис. 41. Процесс управления в организации

 

Итак, блок управления представляет собой подсистему организа­ции, которая состоит из четырех компонентов.

1. Цель, или эталон, представляет собой нормативно усвоенный ориентир, имеющий качественное или количественное значение, кото­рому должно соответствовать значение контролируемого параметра. Чаще всего цели, или эталоны, выражаются в виде пунктов или этапов плана, программы, технологической цепочки, нормы поведения, части дерева целей и т.д. При формировании цели, или эталона, для управле­ния процессами в организации важно, чтобы они были соизмеримы с контролируемыми параметрами. В противном случае невозможно за­действовать второй компонент блока управления — элемент сравнения и оценки.

2. Сравнение и оценка предполагает наличие постоянной специфической деятельности и критериев, задаваемых характеристиками управленческого контура. Грамотная и адекватная оценка контролируе­мого параметра возможна при наличии нормально функционирующих коммуникационных каналов измерения. Основные требования к оцен­ке и измерению — точность и своевременность поступления информа­ции к руководителю, принимающему управленческие решения.

3. Переключатель в системе управления должен осуществлять своевременное блокирование или, наоборот, разблокирование каналов связи с внешней средой организации и каналов внутренней связи, чтобы отсечь незначимые или ненужные сигналы или потоки инфор­мации. Приоритет отдается передаче только той информации, которая необходима для приведения контролируемых параметров в соответст­вие с эталоном.

4. Центр принятия управленческого решения — точка, в которой сходится информация из внешней среды, по каналам управления и измерения относительно контролируемых параметров внешней среды, а также эталонов и целей. Анализируя эту информацию, руководитель организации должен решить следующие задачи:

· найти пути воздействия на процессор, чтобы изменить его состо­яние для осуществления целей организации;

· сохранить жизнеспособность отдельных подразделений органи­зации, а также всей организации как целостной системы;

· воздействовать на саму систему управления в целях повышения ее эффективности и совершенствования управленческих коммуника­ций;

· отсекать все ненужные и вредные для организации или ее подразделений воздействия со стороны внешней среды или со стороны подразделений организации.

Основные этапы управления.Анализируя работу управленческого контура в организации, можно выделить следующие основные этапы управления.

1. Поступление сигнала в блок управления происходит из внешней среды (по каналу внешней связи) или из самой организации — от процессора (по каналу измерения). Блок управления должен быть посто­янно готов к одновременному приему информации по двум этим кана­лам, поэтому до получения сообщения переключатель находится в по­ложении АВ (см. рис. 41). В этом случае руководителю как субъекту управления нужно чутко реагировать на внешнее воздействие, полу­чаемое по каналу из внешней среды, постоянно сопоставлять информа­цию с наличным состоянием организации или ее подразделения. Это состояние оценивается на основе информации, поступающей по каналу измерения. Например, руководитель отслеживает объем продаж или уровень потребительских предпочтений и постоянно сравнивает качество продукции, выпускаемой организацией, с требованиями рынка. Чем больше объектов внешней среды (это могут быть объекты рыночного и институционального уровней) подключено к каналу внешней среды и чем более полная информация поступает по этому каналу, тем более гибкой является организация, тем больше у нее шансов успешно адаптироваться к внешним условиям и реализовать поставленные цели.

2. Отбор информации, необходимой для принятия управленческого решения, происходит в блоке управления организацией и основан на сопоставлении сообщений, поступающих по двум каналам, с целями и эталонами:

· отбор информации, проходящей по каналу из внешней среды, осуществляется на основе ее значимости и полезности для деятельнос­ти организации. Если информация полезна или значима для деятель­ности организации, переключатель переводится в положение АС (рис. 41), и полученная информация становится одним из оснований управленческого решения. Например, если руководитель получил информацию о том, что производимый его организацией продукт не находит сбыта на рынке, он принимает решение об изменении процесса производства или изменении самого продукта. В том случае, если ин­формация из внешней среды не представляет, по мнению руководителя или координирующего органа организации, ценности для процесса производства продукта, переключатель не замыкает линию принятия решений и остается в положении АВ;

· отбор информации, приходящий по каналу измерения, произво­дится по сообщениям, поступающим из процессора организации. Кри­терием нужности этого сообщения для принятия управленческого ре­шения является отклонение состояния контролируемого параметра от эталона или цели. В том случае, если руководитель полагает, что откло­нение от эталона превышает предельно допустимое значение, опреде­ляемое масштабом реакции на поведение процессора системы, он при­нимает соответствующее управленческое решение. Информация, не влияющая на работу системы или не представляющая значения для принятия управленческого решения, отбрасывается руководителем или архивируется (в зависимости от корпоративных норм учета, пере­работки и хранения информации в данной организации).

3. Принятие управленческого решения. Принимая управленческое решение, руководитель должен понимать, что он представляет собой только одно из звеньев рекурсивной системы, т.е. его решения должны восприниматься другими руководителями и доводиться до исполните­лей. Управленческое решение всегда связано с необходимостью воз­действия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние; так как это требует затрат времени, можно говорить о про­цессе принятия решений. Этот процесс начинается с разработки крите­риев приятия управленческого решения, а именно, руководители орга­низации или ее подразделений проводят расчет альтернатив действий, приводящих, по их мнению, к достижению целей организации и усло­вий реализации этих действий.

4. Доведение управленческого решения до процессора осуществляет­ся через канал управления (см. рис. 41). При этом к каналу управления предъявляются следующие требования:

· управленческое решение, передаваемое по этому каналу, должно доходить до всех структурных единиц организации, которым оно предназначается, по разветвленной и надежной коммуникационной сети;

· канал управления должен быть единственным для каждого подразделения организации (в соответствии с принципом единоначалия);

· канал управления должен исключать двусмысленную информа­цию.

5. Восприятие управленческого решения подразделениями органи­зации как сигнала и принятие внутренних управленческих решений. Согласно системной теории и принципу рекурсивности, каждая под­система организации сама является системой и воспринимает управ­ленческое решение как внешний сигнал. Этот сигнал будет восприни­маться так, чтобы реализовывались цели высшей управленческой сис­темы, если он подкреплен властными ресурсами (материальными, воз­можностями наказания и вознаграждения, авторитетом, влиянием и т.д.). В тех случаях, когда в управленческом контуре ресурсы отсут­ствуют или они недостаточны, весь процесс управления может стать неэффективным. На данном этапе управления важен не только автори­тет руководителя; члены организации как социальной системы должны принять совокупность норм корпоративной культуры или по крайней мере относиться лояльно к этим нормам.

Итак, для управления любой ситуацией в организации нужно иметь возможность:

· измерять контролируемые параметры и сравнивать их с эталон­ными значениями, для чего эти параметры должны быть «чистыми», т.е. освобожденными от постороннего влияния;

· осуществлять коррекцию, для чего необходимы властные ресурсы управления;

· удерживать состояние корректирующего воздействия до приня­тия следующего решения, в противном случае принятое решение будет неэффективным.

Основные характеристики системы управленияруководителю организации или ее подразделения нужно учитывать в ходе функционирования управленческого контура. К числу этих характеристик отно­сятся следующие.

1. Чувствительность системы управления характеризует отклоне­ние контролируемого параметра от цели или эталона, при котором управленческая система начинает выдавать регулирующее воздейст­вие на процессор. Отклонение контролируемого параметра, превыше­ние которого приводит к управленческому воздействию, называется масштабом управления системы. Очевидно, что при слишком большом масштабе управления руководство организации реагирует только на весьма значительные отклонения контролируемого параметра от эта­лона. При этом возникает опасность постепенного расшатывания норм жизнедеятельности организации, так как постоянные мелкие наруше­ния не фиксируются, из-за чего может быть потерян авторитет руково­дителей организации, поставлены под сомнение их возможности кон­тролировать ситуацию. Однако мелкий масштаб управления системой, когда управленческий контур осуществляет всеобъемлющий и посто­янный контроль, фиксируя каждое нарушение, может также отрица­тельно сказаться на деятельности организации, поскольку в данном случае расходуются неоправданно большие ресурсы управления, под­чиненные раздражены постоянным контролем и не стремятся к улуч­шению нормативной основы организации (размываются установки на творческий труд). Кроме того, наносится удар по неформальным отно­шениям в организации и участию неформальных групп в принятии управленческих решений. Таким образом, важной задачей для руковод­ства организации следует считать поиск оптимального масштаба управления системы, при котором эффективно пресекаются опасные отклонения от норм и в то же время контроль не тормозит творческую, созидательную составляющую деятельности организации.

2. Устойчивость системы управления — это способность организа­ции или ее части в течение определенного времени поддерживать вы­бранный органом управления режим функционирования. Практически данная характеристика выражается в степени и длительности контроля за выполнением решений органа управления. В неустойчивых систе­мах отступление от решений, принятых руководством, наступает фак­тически сразу после их внедрения, вследствие чего необходимы допол­нительные повторные решения или усиление организационного кон­троля через принуждение. Наоборот, устойчивые системы способны после принятия решения удерживать организацию или ее подразделе­ние в необходимом положении вплоть до принятия следующего управ­ленческого решения по данному вопросу.

3. Быстрота реакции системы на принятое решение — скорость, с которой система способна изменять свое состояние в ответ на управленческое воздействие, корректировать отклонение от эталонных значе­ний. Эта характеристика зависит не только от «послушания» управляемого объекта, но и от способности коммуникационных каналов точно и быстро передавать информацию к подразделениям организации.

§ 5.2. Свойства и функции системы управления в организации

Функции управления в организации.Под функциями управления будем понимать вклад органа управления в общую деятельность систе­мы, которую представляет собой организация. Любой процесс управ­ления вне зависимости от особенностей организации (численности ра­ботников, вида деятельности, формы собственности, технологии и т.д.) включает в себя выполнение общих функций. Практика деятельности по управлению организацией показывает, что функции руководителей могут быть крайне разнообразны. Например, руководитель должен проводить переговоры с руководителями других организаций, руково­дителями других подразделений, собирать и обрабатывать информа­цию, быть арбитром между подчиненными, «выбивать» ресурсы для успешной работы организации или разрабатывать нормативную базу для подчиненных и т.п. Эти функции он может выполнять сам или делегировать их подчиненным. Однако стержнем деятельности руко­водителя являются общие функции управления. Впервые вопрос о них поставил А. Файоль [103].

Теория Файоля.Согласно данной теории, управленческий орган должен выполнять следующие общие функции.

1. Планирование — один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозна­чались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. По Файолю, управление означает взгляд вперед, и процесс предвидения и планирования является центральным в предпринимательской деятельности, т.е. менеджер должен оценивать будущее и предвидеть его. Для эффективного функционирования организации необходим план, который обладает единством, неразрывностью, гибкостью и точностью. Эти характеристики реализуются следующим образом:

· задачи каждого подразделения организации связаны друг с другом (единство);

· проводится как краткосрочное, так и долгосрочное планирование (неразрывность);

· имеется возможность адаптировать план к изменяющимся обстоятельствам (гибкость);

· осуществляется предсказание направления действия (точность).

Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения. Вместе с тем планирование косвенно является инструментом контроля, так как оно не только устанавливает цели, нормативы и эталоны деятельности, но и определяет границы отклонений от норм, нарушение которых обусловливает принятие координирующих решений.

2. Организовывание — функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структу­ры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необ­ходимых для ее нормальной работы, а именно:

· формирование системы отношений власти и подчинения, исключающей двойное подчинение и имеющей приемлемые нормы управляемости;

· обеспечение руководителей всех уровней требуемыми прерогати­вами и ресурсами власти;

· определение системы санкций за нарушение норм организации;

· выработка ролевых требований для каждого члена организации и границ каждой роли;

· обеспечение условий и ресурсов для выполнения ролевых функ­ций каждым членом организации

Кроме того, в функцию организовывания следует включать все действия, связанные с конструированием коллектива организации и ее подразделений (см. гл. 3, а также [104. С. 63]).

Очевидно, что для руководства осуществлением этой функции наиболее подходит лидер-организатор — самый авторитетный член организации именно на момент создания структур. Как правило, та­кому лидеру не интересна обыденная, повседневная работа; ему нужно кипение жизни и созидание.

3. Распоряжение — одна из основных функций управления, суть которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем опреде­ленных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями. Например, пусть в организации сформирована структура, опреде­лены ролевые обязанности и нормы деятельности. Тогда руководите­ли организации должны ориентировать подчиненных на осуществле­ние ими рабочих операций, так как цели каждого работника не обя­зательно совпадают с целями организации. Используя различные формы власти (личный авторитет, собственные знания, принуждение и т.д.), руководитель должен распорядиться, как, кто, когда будет вы­полнять порученное задание.

4. Контроль — наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Основными моментами осу­ществления контроля являются следующие:

· выбор способа контроля, например руководитель может изна­чально выбрать жесткие способы контроля выполнения заданий или, наоборот, предоставить подчиненным реализацию функций контроля (через групповое давление и правила соблюдения групповых норм);

· выбор масштаба контроля или частоты и силы вмешательства руководителя в процесс изготовления продукта;

· выбор метода положительного или отрицательного стимулиро­вания для достижения наименьшего отклонения от плановых норм.

Файоль полагал, что эти нормы контроля наиболее важны и вооб­ще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако со­временный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления. Все функ­ции руководителя перечислить довольно сложно, так как многие функции зависят от культуры организации, социальной структуры, от ситуаций, которые могут складываться в ходе управленческой дея­тельности, и т.п. Перечислим ряд наиболее важных функций, которые выполняют руководители в организациях. Кроме общепринятых, обязательных и традиционных функций руководители в организации могут выполнять следующие функции:

· приобретение и распределение ресурсов между членами органи­зации или ее подразделениями;

· восприятие, фильтрование, распространение и использование информации для достижения организационных целей;

· планирование и проведение инноваций;

· поиск, оценка и использование средств мотивации работников.

В своей теории Файоль предложил систему из 14 основных управленческих принципов, которые регулируют нормативную и поведенческую основу деятельности системы управления. (При этом Файоль подчеркивал, что данные принципы приближают организацию к достижению ее основных целей, но не должны рассматриваться как догма. Напротив, их применение предполагает гибкость и адаптивность к конкретной ситуации управления.) Представим эти принципы:

· разделение труда — каждый член организации совершает только часть общей работы в соответствии со своей специализацией и ролевы­ми требованиями;

· власть и ответственность — каждый руководитель в организации должен обладать строго определенными прерогативами власти и в зависимости от этого строго определенной ответственностью за часть организационной деятельности, достижение организационных целей и состояние структурных единиц;

· дисциплина — все члены организации должны вести себя в соответствии с групповыми и институциональными ролями, поддерживать и выполнять нормативные требования;

· единоначалие — каждый член организации должен подчиняться одному руководителю. В противном случае невозможно четкое выпол­нение ролевых требований и требований дисциплины;

· однонаправленность усилий (действий) — обязательное условие для осуществления эффекта синэргии, в отсутствие которого органи­зация не может эффективно работать;

·совмещение индивидуальных и общих интересов — члены организации помимо достижения личных целей должны стремиться к достижению целей организации, в противном случае кооперация и совмещение усилий маловероятны и организация не будет существовать как единое целое;

· вознаграждение персонала организации — руководители организации осуществляют мотивацию к деятельности поведением членов организации в процесс управления через вознаграждение;

· централизация — решения принимаются в основном на верхних уровнях управления и затем реализуются на более низких, что позво­ляет реализовать принцип единоначалия;

· наличие хорошо отлаженных коммуникаций — руководители имеют возможность в точности передавать свои сообщения подчинен­ным, не заботясь о барьерах, помехах или искажениях;

· нормативный порядок — члены организации соблюдают нормы корпоративной культуры, создающие социальный порядок и порядок в отношении использования материальных средств организации;

· справедливость — не предполагается равенство в вознагражде­нии и возможностях удовлетворения потребностей у всех членов ор­ганизации, но наличие чувства справедливости и понимание необхо­димости норм распределения ресурсов позволяют избежать напря­женности в отношениях между членами организации;

· должностная стабильность персонала — в организации должно существовать неизменное ядро сотрудников, которые не только освои­ли принятые в организации основные роли, но и являются носителями корпоративной культуры; это ядро способно контролировать действия других работников в рамках данной корпоративной культуры;

· наличие инициативы — руководители должны постоянно по­ощрять самостоятельные и изобретательные действия подчиненных в пределах исполнения ими ролевых функций;

· гармония среди членов организации — руководители обязаны создавать ситуации, препятствующие возникновению конфликтов и состояний социально-психологической напряженности между членами организации.

Развивая управленческую концепцию Файоля, известный американский социолог П. Друкер также определил основные задачи в деятельности руководителей [37. С. 13—15]:

· стремление к достижению специфических целей и выполнению основной миссии организации независимо от вида ее деятельности (например, независимо от того, коммерческая ли это организация или некоммерческая — больница, университет, политическая партия и др.);

· поддержание процесса производства продукта и оптимального уровня производительности, а также активности работающих членов организации;

· управление социальными факторами, влияющими на деятель­ность организации.

Таким образом, любая деятельность по управлению в организации связана с выполнением функций управления и жестко регламентиру­ется существующими принципами управления и ориентирована на вы­полнение главных задач управления.

Руководитель, по Файолю, должен быть лидером — человеком, который своим примером вдохновляет подчиненных, стимулирует их деятельность в целях решения задач организации благодаря хорошему знанию дела и коллектива подчиненных, постоянному контакту с подчиненными и широкому видению всего, что происходит вокруг. Короче говоря, такой менеджер представляет собой сочетание интеллектуаль­ной силы и эмоционального воздействия.

Теория Минцберга.На основе масштабных исследований деятельности руководителей Генри Минцберг, профессор менеджмента Мак-Гильского университета в Монреале, показал, что для нее характерны высокий темп, временные остановки, краткость, разнообразие и фрагментарность, а также многочисленные устные контакты. Кроме того, менеджеры тратят значительное количество времени на запланирован­ные встречи и контакты. Эти характеристики свидетельствуют о разно­образии ролей, которые выполняет менеджер. Согласно теории Минц­берга, имеется 10 управленческих ролей, которые можно объединить в три группы: межличностную, информационную и область принятия решений.

Межличностные роли описывают отношения, существующие между менеджером и его подчиненными, а также с другими людьми внутри организации и за ее пределами. Здесь выделяются три основные межличностные роли, выполнение которых обеспечит успешную деятельность руководителя: глава, лидер, связующее звено.

Руководитель должен действовать как глава вследствие своего формального авторитета и символического положения, поскольку он представляет свою организацию. Успешный руководитель в роли главы постоянно задает себе вопрос: «Серьезно ли я отношусь к обя­занностям социального и представительского характера?»

Как лидер руководитель должен совместить потребности орга­низации и потребности отдельных лиц, находящихся в его подчине­нии. В этой роли руководитель спрашивает себя: «Знаю ли я, что ждет каждый мой подчиненный от работы? Какую подготовку каж­дый из них хочет получить?»

Выступая в третьей роли — связующего звена, руководитель устанавливает горизонтальные отношения, т.е. отношения вне органи­зации. Главные вопросы его деятельности: «Какие контакты я имею с менеджерами другой организации? Достаточно ли их?»

Информационные роли. Значение информационных ролей обуслов­лено тем, что руководитель в организации является своеобразным информационным центром. Информация поступает к руководителю в силу его положения, и эта информация должна быть оценена. В свою очередь менеджер должен передавать необходимую информацию как работникам организации, так и за ее пределы. Таким образом, в функ­ции руководителя входят сбор, распространение и передача информа­ции. Существуют три соответствующие этим функциям роли — полу­чатель, распространитель, представитель. Менеджер является важной фигурой при получении информации, как внутренней, так и внеш­ней. Процесс передачи информации — функция распростране­ния — относится к информации и действительного, и оценочного свойства. Менеджер должен передавать информацию другим, высту­пая в роли представителя как всей организации, так и тех, кто включен в область его ответственности.

Выступая в этих ролях, руководителю приходится отвечать на ряд вопросов: «Достаточно ли ко мне поступает информации из организа­ции и извне? Обеспечиваю ли я достаточный объем информации своим сотрудникам и другим работникам? Обеспечиваю ли я достаточно информацией людей извне?»

Принятие решения. Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг считает принятие решения наиболее ответственной частью дея­тельности руководителя. Этой функции отвечают четыре роли, осно­вывающиеся на различных классах решения: инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов, ведущий переговоры.

Как инициатор руководитель принимает решения относитель­но изменений, происходящих и в организации, и во внешней среде. При этом он должен сам побуждать изменения и принимать активное участие в точном решении относительно того, что должно быть сде­лано. В принципе в этой роли он действует самостоятельно и неза­висимо от внешних обстоятельств. Это отличается от его деятельнос­ти в качестве лица, устраняющего проблемы, когда руково­дитель принимает решения в ситуации, которая вытекает из некон­тролируемых событий и является непредсказуемой. Способность ре­агировать на события, так же как и планирование деятельности ор­ганизации, — высшее менеджерское мастерство.

Функция руководителя по распределению ресурсов яв­ляется центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что руководитель должен принимать решения относительно распространения финансовых, людских, материальных ресурсов, вре­мени (в том числе собственного) и т.д. Следовательно, он планирует время и виды работ, занимается распределением заданий между ис­полнителями.

Роль ведущего переговоры также относится к области при­нятия решений. Руководителю приходится вести переговоры с пред­ставителями других подразделений внутри организации и других ор­ганизаций, и в процессе переговоров он должен принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации (материальные, финансовые и пр.).

В процессе принятия решения руководитель, выступая в роли инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов, ведущего переговоры, должен отвечать на вопросы: «Ищу ли я возможность для совершенствования работы?», «Насколько я конструктивно подхожу к разрешению спорных ситуаций?», «Установлены ли справедливые критерии для распределения ресурсов?», «Всегда ли я достаточно хорошо готовлюсь к переговорам и правильно себя веду в их ходе?»

В деятельности руководителя особую роль играет информация. Выступая в межличностных ролях, руководитель получает информа­цию, а выполняя роли, связанные с принятием решения, он реализу­ет ее.

Рассмотренные роли помогают выделить различные фрагменты ра­боты руководителя, понять, что руководителю приходится переходить от решения одного вопроса к решению другого, как по плану, так и спонтанно, постоянно находиться в состоянии ожидания чрезвычай­ной ситуации. Руководители должны быть всегда начеку, так как их работа связана с повседневными делами организации.

Представленный список ролей может помочь руководителю выде­лить роли, в которых руководитель наиболее уверен, и те, которые могут стать важными в ближайшие месяцы или годы. Предположим, что руководитель хорошо справляется со своими задачами в стабиль­ной ситуации. Однако ситуация может измениться, например спрос на продукцию организации или услуги может упасть, новые законы могут изменить правила игры, что вызовет серьезные проблемы, и «стабиль­ный руководитель» может оказаться неподготовленным к роли устранителя проблем. Предвидя это, руководитель сможет своевременно подготовиться к будущим изменениям.

Некоторые виды деятельности руководителя нередко оцениваются как прерывание его основной работы менеджера, но на самом деле являются частью этой деятельности. Время, которое руководитель тра­тит, присутствуя на юбилее одного из работников, время, которое он проводит на собрании в качестве представителя организации, время, которое уходит на контакты с менеджерами как внутри, так и за преде­лами организации, — это время не потеряно для работы, это — часть самой работы. Во всех перечисленных ситуациях руководитель выпол­няет одну из своих ролей и очень важно, чтобы он планировал свое время эффективно.

Сравнение теорий Файоля и Минцберга.Файоль и Минцберг предложили различные теории работы руководителя, но они являются сторонами одной и той же действительности. Эти теории не следует противопоставлять — они взаимно дополняют друг друга и позволяют выработать практические рекомендации.

Теория Файоля дает четкое представление о задачах руководителя: смотреть в будущее (кто-то в организации должен планировать, делать прогноз); организовывать; согласовывать свои предложения с предложениями руководителей других подразделений; руководить коллекти­вом, следовательно, постоянно поддерживать контакты с подчиненны­ми, знать их нужды и желания, помогать, реализовывать в работе их надежды и стремления.

Итак, обе теории позволяют понять, чему можно и нужно учиться для того, чтобы стать руководителем: уметь планировать (Файоль); уметь распределять ресурсы, вводить изменения и т.д. (Минцберг).

Таким образом, имеется определенный объем необходимых знаний и ряд соответствующих навыков; следовательно, менеджмент является таким видом деятельности, который можно изучать систематически. Но даже в этом случае выполнение менеджерских ролей остается в какой-то мере искусством.

Обе теории показывают (различными путями), что должно быть сделано руководителем организации для достижения ее целей. Однако не только знания, но и способности, индивидуальные особенности руководителя способствуют (или препятствуют) этому. Так, два менедже­ра осознают важность умения быть лидером, изучают один и тот же материал и тем не менее только один из них благодаря присущим лишь ему качествам может добиться подчинения своих сотрудников, а дру­гой никогда не справится с этой задачей.

И наконец, обе теории показывают, насколько важно правильно определять приоритеты задач. Например, руководителю в первую оче­редь необходимо думать о будущем, планировать его, но повседневные заботы постоянно мешают заниматься этим; возможно, руководителю удалось бы составить прогноз, если бы у него было на это время и его бы не отвлекали по пустякам.

Применение теорий Файоля и Минцберга в практической работе руководителя даст возможность:

· правильно определять приоритеты в вашей работе;

· правильно ее планировать;

· быстро и эффективно выполнять корректирующие действия.

Зная эти теории, руководитель сможет взглянуть на стоящие перед ним проблемы как бы со стороны. Это позволит руководителю:

· определиться в своем окружении и увидеть решаемые проблемы в их взаимосвязи с другими, а следовательно, найти «точку отсчета» для начала работы и уточнить проблемы;

· оценить целесообразность своих действий;

· уточнить, каких ресурсов не хватает для эффективного решения проблем.

Все это поможет найти новые способы и пути решения проблем организации.

§ 5.3. Бюрократия в организациях

Понятие бюрократического управления.Бюрократия — сложный и противоречивый социальный феномен. В обыденном понимании поня­тие «бюрократия» очень часто имеет явно негативный оттенок. Однако на самом деле бюрократия изначально представляет собой единственно возможную в настоящее время форму управления, весьма эффектив­ную по своей сути, но способную порождать негативные социальные явления.

Под бюрократией обычно понимается социальная группа, члены которой профессионально занимаются управлением, их должности и посты в организации образуют иерархию, характеризующуюся формальными правами и обязанностями, определяющими их деятельность и ответственность.

История бюрократии уходит в глубокую древность. Кланы профессиональных управляющих, чиновников существовали в Древнем Егип­те, Древнем Китае, в Римской империи и других странах Древнего мира. Развитые бюрократии возникали в процессе формирования национальных государств, когда царил мир и увеличивалась потребность в достижении социального порядка.

Сам термин «бюрократия» означает «господство канцелярии» и образован из двух слов: французского bureau — бюро, канцелярия, и греческого kratos — сила, власть, господство. Введение этого термина приписывается экономисту-физиократу Винсену де Гурнай, который в 1745 г. обозначил так исполнительную власть, придав термину уничи­жительное значение. Однако в научный обиход термин вошел благода­ря выдающемуся немецкому социологу М. Веберу. Он положил в осно­ву изучения бюрократии ее идеальный образ, рассматривая бюрокра­тию как наиболее эффективный инструмент управления социальными структурами и отдельными структурными единицами. По мнению Вебера, жестко формализованный характер бюрократических отноше­ний, четкость в распределении ролевых функций, личная заинтересо­ванность бюрократов в достижении целей организации приводят к при­нятию своевременных и квалифицированных решений, основанных на тщательно отобранной и проверенной информации. При бюрократи­ческом управлении официальные должности, чиновники и управляю­щие становятся ключевыми фигурами в управлении организациями. Бюрократия, имея доступ ко всем рычагам управления, является все­сильной, подчиняясь только «интересам дела». При этом она обеспечи­вает четкость и однозначность потоков информации в организации. Бюрократ должен быть профессионалом высокого класса, иметь специ­альное образование, быть компетентным в вопросах управления орга­низацией.

Вебер выделил следующие основные отличительные свойства идеальной бюрократии.

1. Безличный характер. Работники органов управления организа­цией лично свободны и действуют только в рамках безличных обязан­ностей, существующих в данной организации. Термин «безличный» здесь означает, что обязанности и обязательства принадлежат должнос­тям и постам, а не индивидам, которые могут занимать эти должности и посты в определенный момент времени.

2. Принцип иерархии. Бюрократия предполагает наличие ярко выраженной иерархии должностей и позиций, т.е. определенная долж­ность доминирует над всеми нижестоящими и зависит от должностей, находящихся выше ее в структуре организации. При иерархических отношениях работник, занимающий конкретную должность, может принимать решения относительно работников, занимающих более низ­кие должности, и подчиняется решениям лиц, находящихся на более высоких должностях.

3. Четкое разделение труда в области управления. Здесь подразумевается ярко выраженная спецификация функций каждой из должнос­тей. При этом предполагается строгое формальное распределение задач и обязанностей каждого работника, которые несут полную ответственность за выполнение своих обязанностей. Необходимым условием ре­ализации этой характеристики является полная компетентность работ­ников в каждой должности по узкому кругу проблем.

4. Правила отбора работников. Отбор и расстановка работников в рамках социальной структуры организации осуществляются исключи­тельно на основании их квалификации. Это означает, что не учитыва­ются такие важные статусные позиции, как деньги, родство и проис­хождение, власть, связи и другие параметры, не относящиеся к сфере квалификации.

5. Правила и инструкции. Деятельность работников управления в организации регламентируется системой абстрактных, строго фор­мальных правил. Эти правила единообразны и универсальны, и каж­дый член бюрократической организации в своих действиях руководст­вуется только такими правилами, инструкциями и установлениями. Но из этого вовсе не следует, что бюрократические обязанности являются неизбежно простыми и рутинными. Строгое следование общим стан­дартам при решении специфических вопросов предотвращает возмож­ные отклонения, связанные с индивидуальными особенностями испол­нителей.

6. Карьерный принцип. Бюрократия представляет собой карьерную структуру, в которой продвижение производится по заслугам или по старшинству независимо от суждений руководителя.

7. Сосредоточение на одном занятии. Должность, занимаемая работником в организации, рассматривается им как единственное или по крайней мере главное занятие. Это обстоятельство дает возможность полностью сосредоточиться на своем деле, идентифицировать себя с данной организацией.

8. Заработная плата. Размер заработной платы работника зависит от занимаемого им места в иерархической структуре организации. Чи­новники и управляющие должны довольствоваться положенным им денежным содержанием и не получать плату от клиентов, с тем чтобы первостепенные интересы работников были связаны с организацией [149. Р. 234-236].

Идеальный тип управления организацией, разработанный Вебером, представляет собой наиболее эффективную машину управления, основанную на строгой рационализации. Ее характеризуют строгая ответственность за каждый участок работы, координация в достижении организационных целей, оптимальное действие безличных правил, четкая иерархическая зависимость. Исследование Вебера изменило мнение о бюрократии, показало направления развития организацион­ных управленческих структур. Не случайно известный американский специалист в области теории организаций Д. Чайлд отмечал: «Анализ бюрократических структур, проведенный Максом Вебером, продолжает оставаться уникальным и наиболее значимым описанием сущности современных организаций» [132. Р. 147].

Негативные стороны деятельности бюрократии.Понятно, что идеальный тип бюрократии не может существовать в реальности. Более того, бюрократия, первоначально предназначенная для наиболее удоб­ного и выгодного достижения целей организации, на деле часто отходит от них и не только работает вхолостую, но и тормозит все прогрессив­ные процессы в организации. Бюрократия доводит формализацию де­ятельности до абсурда, ограждая от реальности свою безопасность фор­мальными правилами и нормами (т.е. ритуалами, а не реальными целя­ми). Фактически при этом бюрократия начинает жить в нереальном, виртуальном мире, где существуют бумаги, визы, распоряжения, а не реальные личности и организации.

Отрицательные качества, присущие бюрократии, частично анализируются в модели бюрократии известного американского социолога Р. Мертона (рис. 42).

Мертон полагает, что в результате неукоснительного следования формальным правилам, проявляющихся при этом уступчивости и конформизма работники управления теряют в конечном счете спо­собность принимать самостоятельные решения. Постоянная опора на правила, реляции и формально разработанные руководства к действию приводит к тому, что все эти нормативы становятся всеобщими и окончательными, а их соблюдение — основной задачей и результа­том, вместо того чтобы заставить эти нормативы работать на цели организации. Все это обусловливает отказ представителей бюрокра­тии от творческого, самостоятельного мышления и даже от компе­тентности. Мертон назвал это явление «обучение неспособности». Вследствие такого «обучения» появляется стереотипный бюрократ, не имеющий воображения и способности к творчеству, негибкий в применении официальных норм и правил даже в ситуациях, простых и ясных для всех, кроме него. Итогом таких действий становится кастовость, замкнутость бюрократов, возвышение их над другими ра­ботниками на основе попытки показать, что они, бюрократы, знают тайные пружины управленческого механизма.

 

————— Преднамеренные действия

————— Непреднамеренные действия

Рис. 42. Мертоновская модель бюрократии [149. Р. 212]

 

Деятельность бюрократии в модели Мертона начинается с требова­ний контроля над элементами социальной структуры организации. Данные требования сводятся к попытке выработать нормы необходи­мого поведения членов организации и мотивации на выполнение порученных заданий. В этих условиях руководитель-бюрократ начинает за­ботиться прежде всего о безопасности своего положения (сохранении статуса и карьере), в связи с чем предпочитает опираться на формаль­ные правила и свою формальную власть. За правилами он не видит реальных исполнителей и все более утрачивает контроль за ситуацией, что заставляет его еще больше заботиться об упрочении и защите свое­го служебного положения. Круг замыкается — руководитель не может обеспечивать надлежащий контроль и принятие обоснованных управ­ленческих решений.

Трудности, возникающие в бюрократических структурах, связаны с преувеличением значимости стандартизованных правил, процедур и норм, точно определяющих, как сотрудникам решать свои задачи, реа­лизовывать запросы других подразделений организации, взаимодейст­вовать с клиентами и общественностью. Вследствие этого организация утрачивает гибкость в отношениях с внешней средой: клиенты и обще­ственность ощущают неадекватность реакции на их запросы и требова­ния, поскольку их проблемы решаются строго в соответствии с уста­новленными нормами без учета сложившейся ситуации. Если клиенты или представители общественности указывают бюрократу на излиш­нюю приверженность нормам, он ссылается на соответствующее пра­вило или инструкцию. При этом бюрократ не может быть наказан, так как формально он действует абсолютно правильно.

Для бюрократии характерны, кроме того, следующие негативные социально-психологические черты:

· бесчеловечность и игнорирование человеческой природы;

· несовместимость с развитой деятельной личностью;

· приспособленчество;

· игнорирование неформальной организации и межличностных отношений.

Хотя в бюрократии изначально заложена опасность потери компетенции и «обюрокрачивания» деятельности в сфере управления, такая форма управления в настоящее время является единственно работоспособной и приемлемой, а одна из основных задач современного управления состоит в изменении роли бюрократии в деятельности организации в соответствии с принципами, разработанными Вебером. Достижение этой цели связано с изменением установок представителей бюрократии, с установлением корреляции их благополучия и карьеры с конечным результатом деятельности организации.

По мнению многих западных исследователей организаций, следует различать две категории бюрократов — добросовестные и корыстные. Первые искренне верят во всесилие правил, возможность все предус­мотреть и отрегулировать с их помощью; они формально уважают и даже чтят общие интересы, но интересы каждого в отдельности не учи­тывают. Вторых волнует только личный успех, ради достижения кото­рого они готовы идти на все.

Можно сказать, бюрократизм — это изнаночная сторона бюрокра­тии, которая не учитывается теорией, но постоянно проявляется на практике, и одна из задач современной теории организации заключает­ся в борьбе не с бюрократией, а с бюрократизмом.

Виды бюрократии в современных организациях.Со времени изучения бюрократии Вебером она претерпела существенные изменения, развиваясь вместе со структурами организаций. В настоящее время различают три вида бюрократии.

1. Аппаратная (классическая) бюрократия полностью соответству­ет модели Вебера. При таком виде бюрократии работники управления весьма мало используют профессиональные знания, поскольку их ос­новная обязанность — выполнение общих управленческих функций. Такому чиновнику, бюрократу все равно, чем руководить, ибо он владе­ет навыками и знаниями общего управления в очень узкой области, ограниченной рамками своей роли в организации.

Главным достоинством аппаратной бюрократии является стабиль­ность функционирования организации и работы органа ее управления. Четкое разделение труда, стандартизация и унификация всей деятель­ности снижают вероятность ошибок и, следовательно, в значительной степени сокращают время ролевого обучения работников управления. Формализация обеспечивает стабильность и слаженность работы, а централизация гарантирует надежность управления.

Вместе с тем аппаратной бюрократии присущи весьма существен­ные недостатки, самым главным из которых следует признать опас­ность возникновения бюрократизма. Кроме того, аппаратная бюрокра­тия обычно таким образом организует работы, что не появляется доста­точной мотивации и не полностью используются умственные способ­ности и психологические особенности работников. Наконец, аппарат­ная бюрократия неэффективна в изменяющихся условиях и при воз­никновении нестандартных ситуаций, так как при этом принимает не­адекватные и несвоевременные управленческие решения.

Классическая (аппаратная) бюрократия составляет основу управ­ления в министерствах, ведомствах и большинстве учреждений госу­дарственного или муниципального управления, а также может быть основой организаций со стабильной структурой и мало изменяющимися отношениями с внешней средой (например, страховые компании).

2. Профессиональная бюрократия предполагает наличие у управляющих глубоких теоретических и практических знаний в узких областях деятельности, ограниченных ролевыми требованиями. Основные характеристики деятельности таких бюрократов — высокая сте­пень специализации и высокая компетентность. Как правило, такие управляющие обращают внимание не только на процесс управления, но и на условия протекания этого процесса. В результате професси­ональная бюрократия (по сравнению с аппаратной) в меньшей сте­пени формализована, у управляющих появляется большая свобода в принятии управленческих решений в рамках своей роли, поскольку высший руководитель не столь осведомлен в решении узких, специ­фических вопросов деятельности. Как и в аппаратной бюрократии, рабочие места группируются по функциональному и иерархическому принципам, а принятие управленческих решений происходит цент­рализованно.

К достоинствам профессиональной бюрократии следует отнести возможность решения неординарных задач, требующих применения профессиональных знаний, а также весьма высокую мотивацию работ­ников на достижение целей организации или группы, а не личных целей. Кроме того, при данной форме управления в значительной сте­пени ослабляется контроль за деятельностью со стороны высшего ру­ководства, что дает большую свободу для творчества в решении про­блем управления.

Однако эффективность профессиональной бюрократии резко снижается в тех случаях, когда организация функционирует в неизменных условиях, основные компоненты организации не подвергаются посто­янному воздействию со стороны внешней среды. Подбор, расстановка и обеспечение функционирования работников в таких организациях приобретает особое значение, так как уровень их профессионализма должен быть достаточно высоким. Это обстоятельство предполагает дополнительные затраты на обучение работников управления, так как от них требуются знания, необходимые для работы в условиях неопре­деленности, умение мобилизовать свои знания, умения и навыки в зависимости от ситуации. Кроме того, усложняются формы примене­ния власти, когда помимо власти принуждения и вознаграждения должны активно применяться власть эксперта и информационная власть.

3. Адхократия как форма бюрократического управления возникла относительно недавно. Термин «адхократия» происходит от сочетания латинского слова ad hoc — специальный и греческого kratos — власть. По мнению У. Бенниса, адхократия представляет собой «быстро из­меняющуюся адаптивную структуру, организованную вокруг проблем, которые решаются группами специалистов с различными профессио­нальными знаниями, подобранными в соответствии с ситуацией» [124. Р. 91]. Очевидно, что данная форма бюрократии кардинально отличается от идеальной модели М. Вебера. Во-первых, у управляющих такого рода отсутствует строгое разделение труда, четкая иерархия. Во-вторых, отмечается минимальная формализация деятельности. В-третьих, наблюдается высокая степень вертикальной дифферен­циации адхократии, т.е. основные управленцы — это профессионалы в чрезвычайно узких областях; при этом организация, использующая эту форму управления, характеризуется, как правило, низкой степенью вертикальной дифференциации.

Адхократия предполагает быстрое реагирование на любые изме­нения во всех компонентах организации и внешней среде. Ее девиз — максимальные гибкость и адаптивность по отношению к изменяю­щейся ситуации. В таких организациях коллективы (команды) фак­тически всякий раз создаются для решения конкретных задач. Имен­но поэтому представители адхократии максимально эффективно дей­ствуют в условиях матричных и свободных структур, причем правила деятельности и процедура действий часто неформальны и не фикси­руются, так как их деятельность не может осуществляться в условиях жесткой формализации.

Многие исследователи считают адхократию небюрократической формой управления организацией, однако это не так. Адхократия — все тот же аппарат управления, состоящий из работников, профессионально выполняющих управленческие функции. Основное отличие адхократии от других бюрократических форм заключается в том, что эта форма управления имеет новые качественные отличия от идеаль­ной модели Вебера, лишена многих недостатков, присущих этой мо­дели, наиболее эффективна в современных условиях и имеет пер­спективное будущее.

Поведенческая основа процесса управления.Несмотря на оби­лие подходов в теории управления организацией, в управленческой практике преобладает точка зрения, в соответствии с которой основ­ное внимание следует придавать управлению людьми, а не другими видами ресурсов. При этом индивидуальные ориентации на работу связываются между собой через процесс управления таким образом, что усилия членов организации координируются и направляются на реализацию организационных целей. Среди всех аспектов управления организацией самым важным считается управление эффективностью деятельности людей. Без людей не может быть ни разумной деятель­ности, ни организации. Управление всеми ресурсами (материальны­ми, финансовыми, информационными и др.) возможно только через деятельность работников — членов организации. Именно поэтому важнейшей составляющей деятельности руководителя является уме­ние и способность воздействовать на поведение подчиненных.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ОБСУЖДЕНИЯ

 

1. Каждый школьник знает, что в организации должно существовать централизованное управление. Каково основное назначение управления в современной организации?

2. Центральным звеном системы управления считается блок управления организа­ции. Из каких компонентов состоит этот блок управления?

3. Управленческий контур в организации уже существует. С чего начинается процесс непосредственного управления?

4. В организацию поступает указание или важная информация из внешней среды. Как должен вести себя руководитель, получивший эту информацию, в соответствии с принципиальной схемой процесса управления?

5. Каким образом проявляется принцип рекурсивности в управлении организа­цией?

6. Управление — это процесс работы с информацией, поступающей в блок управ­ления. Как осуществляется работа с поступающей информацией в процессе управле­ния?

7. Какая из характеристик системы управления организацией напрямую связана с учетом масштаба отклонения реальных параметров от заданных параметров системы?

8. Деятельность руководителя в организации крайне разнообразна. Это означает, что ондолжен выполнять множество различных функций. Почему А. Файоль из всех функций, выполняемых руководителем организации, выделил только четыре базовые функции? Что это за функции?

9. К какой базовой функции управления относится использование руководителем различных форм власти? Почему у руководителя организации возникает необходимость в выполнении этой функции?

10. А. Файоль разработал основные принципы управления в организации. К какому из этих принципов относится соблюдение единоначалия во всех структурных единицах организации?

11. Одной из основных теорий управления является теория Г. Минцберга. Какие основные требования к руководителю должны предъявляться в свете этой теории?

12. В чем основные отличия теории управления Г. Минцберга от теории А. Файоля?

13. Руководитель в организации должен принимать ответственные управленческие решения. В каких ролях должен выступать руководитель, для того чтобы принимать решения, адекватные сложившейся ситуации?

14. Бюрократы представляют собой особую группу работников организации. В чем состоит основное отличие бюрократа от остальных членов организации?

15. Какой тип бюрократа подходит для работы в творческой организации с посто­янно меняющимися ситуациями в управлении?

16. Индивид работает в крупной организации на должности главного инженера. Можно ли отнести этого работника к бюрократии? Если да, то какому типу бюрократов он принадлежит?

17. Какой из принципов деятельности бюрократии, сформулированный М. Вебером, может считаться причиной возникновения такого негативного явления, как бюрокра­тизм?

18. Почему бюрократ, выполняя поручение вышестоящего начальства, может час­тично игнорировать их? Что движет данным работником в этом случае?

 

Глава 6