Законодательные и нормативные ограничения

Во всех странах при приеме на работу существует запрещение дискриминации или оказания предпочтения по причинам:
• социального происхождения;
• религиозных убеждений;
• национальной принадлежности;
• пола;
• возраста;
• участия в политической и профсоюзной деятельности.

24. Кадровая технология приема персонала на работу.

Процедура приема персонала на работу состоит из 3 этапов

Подбор претендентов – поиск претендентов для работы на вакантных рабочих местах.

Отбор кандидатов – процесс выбора из ряда претендентов на рабочее место одного или нескольких, соответствующих критериям отбора.

Наем персонала – оформление трудовых отношений с наиболее подходящим кандидатом на должность.

Можно выделить требования к кандидату, предъявляемые видом выполняемых работ

Как видно из рис. 9 описание рабочего места (должности) предполагает анализ основных должностных обязанностей сотрудника, технологии выполнения работы, эргономических, экономических и социальных условий труда. В результате анализа должны быть сформулированы требования к профессиональным знаниям, навыкам, опыту кандидата.

После составления полного перечня требований к кандидату на должность целесообразно выделить «минимальные» требования, без соответствия которым человек не может претендовать на данную должность. Как правило, в перечень «минимальных» требований обязательно включают квалификационные требования (образование, опыт)

Полный перечень качеств, необходимых сотруднику для эффективной работы в данной должности, содержится в профессиограмме.

25. Цели и принципы расстановки персонала.

Под расстановкой персонала понимают процесс распределения (перераспределения) персонала в системе управления.

Рис. 1. Основные цели расстановки персонала

Расстановка персонала должна осуществляться с учетом специфики производства, соответствия психофизиологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

При расстановке персонала необходимо соблюдение принципов (табл.1):

• Соответствия;

• Перспективности;

• Сменяемости.

Таблица 1. Принципы расстановки персонала

 

№ п/п	Принципы	Краткая характеристика
1.	Соответствия	Соответствие профессиональных, деловых, нравственных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей
2.	Перспективности	Расстановка работников с учетом возможности их дальнейшего роста (карьеры)
3.	Сменяемости	Периодические трудовые перемещения работника

 

Рациональная расстановка персонала позволяет решить три взаимосвязанные задачи:1. Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений.

2. Определение условий и оплаты труда работника, заключение с ним контракта.

3. Обеспечение движения персонала в системе управления персоналом (повышение, перемещение, понижение и выбытие).

Исходными данными для расстановки кадров являются:

• Штатное расписание;

• Положение о расстановке кадров.

• Философия предприятия;

• Материалы аттестационной комиссии;

• Контракт сотрудника;

• Должностные инструкции;

• Личные дела сотрудников;

• Положение об оплате труда;

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы:

• Плановые модели служебной карьеры;

• Приказы по личному составу;

• Изменения и дополнения к контракту;

• Штатное расписание с изменениями;

• Годовой отчет по движению кадров.

В результате рациональной расстановки персонала все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

26. Внутриорганизационные перемещения.

Внутриорганизационные трудовые перемещения – это процессы изменения места работников в системе разделения труда или смены места приложения труда в рамках организации.

Внутриорганизационные перемещения обусловлены как потребностями организации, так и потребностями работников.

Диапазон трудовых перемещений определяется:
у рабочих – дифференциацией профессий и труда разной степени квалификации;
у специалистов и служащих – дифференциацией профессий и должностей.

Специалисты выделяют три вида внутриорганизационных трудовых перемещений персонала (рис. 2).

Рис. 2. Виды внутриорганизационных трудовых перемещений

 

Внутрипрофессиональные перемещения связаны, как правило, с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к более квалифицированным.

Междолжностные перемещения чаще всего связаны с изменением места приложения труда.

К междолжностным перемещениям относятся и такие, которые, подобно внутрипрофессиональным, не влекут за собой буквальных перемещений.

При межпрофессиональных перемещениях работник, овладев дополнительной профессией, частично или даже полностью может замещать еще одно рабочее место.

Такой процесс перемещений характерен для современного производства с расширяющейся сферой коллективной организации труда и со все большим распространением совмещения профессий.

Регулярная сменяемость кадров способствует формированию работников с квалификацией широкого профиля.

27. Виды адаптации. Политика адаптации.

Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Вновь принятый на работу сотрудник включается в систему внутриорганизационных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций (рис. 3.).

Рис. 3. Основные позиции «новичка» в системе внутриорганизационных отношений

Каждой из позиций соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе.

Цель адаптации работника - достижение совместимости требований организации и работника.

Процесс трудовой адаптации работника будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного работника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Выделяют два направления адаптации: первичная; вторичная.

Под первичной адаптацией понимают процесс приспособления молодых сотрудников не имеющих опыта профессиональной деятельности. Как правило, речь идет о выпускниках учебных заведений.

Вторичная адаптация – это приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности, но меняющих объект деятельности или свою профессиональную роль.

Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации.

Основными задачами адаптации являются:

1. Уменьшение первоначальных издержек, обусловленных более низкой эффективностью работы нового сотрудника из-за незнания стандартов и специфики порученной ему работы.

2. Экономия времени непосредственного руководителя и коллег для оказания помощи в процессе выполнения новым сотрудником должностных обязанностей.

3. Сокращение текучести кадров.

4. Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником.

5. Развитие позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

В теоретическом и практическом планах выделяют два вида адаптации: производственная, внепроизводственная. Рассмотрим классификацию основных видов адаптации

Все виды адаптации взаимосвязаны.

28. Управление трудовой адаптацией.

Экономические способы позволяют сделать такую обстановку в организации, которая даст возможность работнику удовлетворить свои экономические потребности и интересы, обеспечить реализацию принципа социальной справедливости.

Психические способы помогают подбирать коллектив единомышленников, избегать трудовых конфликтов и удачно решать поставленные перед организацией задачки.

Правовые способы позволяют знать и верно использовать убеждение, поощрение, принуждение соответственно к честным и нерадивым работникам.

Убеждение – основной способ управления дисциплинарными отношениями. Это – способ воспитания, воздействия на сознание работника с целью вызвать его на полезную деятельность либо предупредить его ненужные поступки (ст. 129 КЗоТ РФ).

Знать и отлично использовать правовые способы управления дисциплинарными отношениями – одна из обязательств работников кадровых служб организации.

К правовым способам управления дисциплинарными отношениями относятся поощрение и принуждение.

Поощрение – это признание наград работника перед коллективом методом предоставления ему льгот и преимуществ, общественного оказания почета, увеличения его престижа. Поощрение следует использовать при каждом проявлении трудовой активности работника с положительным результатом. Оно должно быть весомым и подымать престиж честного труда. К примеру, путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных критерий, достоинства при продвижении по службе должны предоставляться сначала честным работникам без каких-то исключений (ст. 133 КЗоТ РФ).

 

29. Роль оценки в управлении персонала.

Оценка работников – это определение личного вклада работника в общий результат и степень его влияния на достижение этого результата, определение профессионально-квалификационного уровня работника. Оценка работников является одним из важнейших направлений управления персоналом, так как именно ее результаты являются основой для принятия решений о продвижении, поощрении,обучении, увольнении работников (см. рис. 1).

30. Методы оценки персонала.

1. Метод анкетирования - один из наиболее распространенных методов оценки. Оценочная анкета состоит из определенного набора вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у оцениваемого, отмечая подходящий вариант.

2. Интервью.

3. Описательный метод оценки -оценивающий выявляет и описывает положительные и отрицательные черты в поведении оцениваемого. Этот метод часто используется как дополнение к другим методам, так как не предусматривает четкой фиксации результатов.

4. Тестирование. - для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, психологические, физиологические.

5. Рейтинг или метод сравнения -данный метод представляет собой шкалирование личных качеств оцениваемого и позволяет определить соответствие оцениваемого работника занимаемой должности по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от сотрудников одной и той же должности.

6. Метод классификации -этот метод основан на ранжировании оцениваемых по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

7. Метод сравнения по парам –в группе производится сравнительная оценка между оцениваемыми данной группы, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

8. Метод фиксированного распределения -при данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее фиксированного распределения оценок. Например: 15% - неудовлетворительно, 20% - удовлетворительно, 45% - вполне удовлетворительно, 20% - хорошо, 10% - отлично, Итого: 100 %

9. Метод оценки по решающей ситуации -для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях для оценки деловых качеств сотрудника.

10. Метод рейтинговых поведенческих установок - основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки.

31. Аттестация служащих.

Аттестация служащих – это оценка соответствия работника занимаемой должности.

Обязательной аттестации подлежат руководители, специалисты и служащие отраслей бюджетной сферы. Правовое обеспечение аттестации служащих закреплено в постановлениях правительства РФ.

Выделяют 3 основные цели проведения аттестации работников:

• Административные (принятие решения о соответствии или несоответствии работника должности, его тарификации, повышении, понижении, переводе, увольнении);

• Информационные (получение руководителем объективной информации о трудовом потенциале организации);
• Мотивационные (мотивирует работников к более эффективной работе).

Кроме перечисленных «явных» существуют и «скрытые» цели аттестации. Например, придание большего веса принятым ранее руководителем кадровым решениям или перекладывание ответственности за расстановку кадров на аттестационную комиссию и др.

Процедура аттестации состоит из 3-х основных этапов.

Этап 1. Подготовка к проведению аттестации заключается в разработке аттестационной модели, нормативных и методических материалов по проведению аттестационных мероприятий и информировании сотрудников.

Общими оцениваемыми показателями для всех категорий работников при проведении аттестации являются:
• квалификация работника;

• результаты, достигнутые им при исполнении служебных обязанностей.

В каждой организации с учетом отраслевой специфики и характера работы разрабатывается дополнительный перечень оцениваемых показателей.

Перечень показателей должен быть оптимальным для данной категории персонала.

Этап 2. Проведение аттестации.

Оценочные формы заполняются на каждого сотрудника, подлежащего аттестации.

На практике наибольшее распространение получила подготовка руководителем представления на аттестуемого, содержащего его всестороннюю оценку:

• Соответствие профессиональной подготовки работника квалификационным требованиям по должности;
• Отношение к работе и выполнение должностных обязанностей;

• Показатели результатов работы за прошедший период.

Аттестуемый работник не менее чем за 2 недели до аттестации должен быть ознакомлен с представленными материалами.

На заседании аттестационной комиссии рассматривается подготовленное руководителем заключение (отзыв) и проводится собеседование с аттестуемым, в процессе которого обязательно проверяется знание должностной инструкции. Сам процесс аттестации не должен превращаться в экзамен по специальности. По окончании собеседования дается оценка аттестуемому (в его отсутствии), которая заносится в аттестационный лист.

Заключительным этапом аттестации является принятие решения по ее результатам. Как правило, после обсуждения результатов деятельности работника, аттестационная комиссия принимает одно из следующих решений:

– Соответствует занимаемой должности;

– Соответствует занимаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии;
– Не соответствует занимаемой должности.

Этап 3. Подведение итогов аттестации. Анализ данных, полученных в ходе аттестации, позволяет провести оценку труда и оценку персонала организации

Сведение и обработка данных аттестации позволяют выделить группы риска (неэффективно работающие или работники с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств) и группы роста сотрудников.

Служба управления персоналом с учетом результатов аттестации планирует материальное стимулирование, профессиональное продвижение, обучение персонала.

32. Развитие персонала: цели, задачи.

Развитие персонала – это процесс накопления человеческого капитала путем непосредственной передачи профессиональных знаний и навыков сотрудникам организации.

Развитие персонала в организации ориентировано на достижение двух взаимосвязанных целей:

• удовлетворение образовательных потребностей людей;

• профессиональная подготовка человека для производительного и эффективного труда.

Задачи, которые решаются с помощью обучения, можно сформулировать следующим образом:
1. Повышение эффективности выполнения сотрудниками текущей работы.

2. Подготовка сотрудников к будущим изменениям.

3. Повышение общего уровня компетентности сотрудников, расширение их кругозора, создание возможностей для роста.

Развитие персонала осуществляется путем профессионального обучения.

Непрерывность обучения персонала предполагает использование различных видов обучения:
• подготовку;

• переподготовку;

• повышение квалификации.

Подготовка персонала – это формирование у работника знаний и навыков в определенной профессии, т.е. обучение лиц, ранее не имевших профессии.

Начальную профессиональную подготовку кадров осуществляют профессиональные образовательные учреждения.

Переподготовка персонала – это система мероприятий, обеспечивающих получение новых профессий или специальностей, т.е. обучение лиц, имеющих профессию с целью их переквалификации. Одной из разновидностей переподготовки является обучение вторым (смежным) профессиям лиц, имеющих профессию, с целью расширения их профессионального профиля.

Повышение квалификации персонала – это углубление, расширение и дополнение приобретенной квалификации, т.е. это обучение лиц, имеющих профессию с целью их профессионального совершенствования.

Таким образом, обучение должно иметь непрерывный характер и проводиться постоянно в течение всей трудовой жизни.

Мероприятия по развитию персонала могут быть:

• индивидуальными / групповыми;

• частью повседневной работы / осуществляться вне рабочего места;

• ориентированными на развитие специфичных навыков и умений более общих и «переносимых» навыков.

Областями развития персонала являются:

• формирование разделяемых всеми сотрудниками ценностей;

• успешное осуществление организационных изменений;

• предоставление равных возможностей;

• улучшение выполнения работы.

33. Управление развитием персонала.

Управление развитием персонала основано на минимизации разрыва между имеющимися у работников знаниями и навыками и теми знаниями и навыками, которыми они должны обладать согласно требованиям предполагаемой работы в настоящий момент, в ближайшем будущем или для освоения выполнения другой (новой) работы/

Процедура управления развитием персонала состоит из трех этапов (см. рис. 4).

Рис. 4. Процедура управления развитием персонала

С.И. Сотникова выделяет 4 уровня определения потребности организации в развитии сотрудников:
• работы (см. рис. 5);
• отдельного сотрудника (см. рис. 6);
• подразделения (см. рис. 7);
• организации (см. рис. 8).

Итогом анализа потребности обучения будут предложения о том, как с помощью обучения работников можно улучшить деятельность организации и отдельных подразделений, повысить эффективность работы отдельных сотрудников.

Заключительным моментом этапа анализа потребности в обучении является определение целей и задач обучения.

На стадии разработки учебных программ осуществляется выбор способов и методов обучения, соответствующих поставленным целям и задачам.

В. Земсков, директор компании «БЕСТ Тренинг» (Кадровый вестник. 2000. №4) выделяет несколько подходов к созданию программ обучения:
• случайный;
• бюджетный;
• реактивный;
• поддерживающий.

Случайный подход основан на «ощущении» руководителем полезности обучения. При бюджетном подходе часть прибыли планируется на обучение персонала.

Случайный и бюджетный подходы к формированию программ обучения, как правило, имеют низкую эффективность из-за отсутствия мотивации сотрудников.

Реактивный подход означает решение возникающих проблем через обучение сотрудников.

Поддерживающий подход к формированию обучающих программ основан на «поддержании» профессиональных знаний и навыков сотрудников в соответствии с требованиями к профессиональной компетенции, предъявляемой должностью.

Наиболее эффективным принципом формирования программ обучения является построение программы обучения от изменений в управлении или от изменения в тенденциях поведения потребителей, клиентов.

34. Методы профессионального обучения.

Современные организации используют большое количество методов развития профессиональных знаний и навыков своих сотрудников. Все методы обучения могут быть разделены на две большие группы:

- обучение на рабочем месте;

- обучение вне рабочего места.

Обучение на рабочем месте характеризуется непосредственным взаимодействием с повседневной работой. Оно является более дешевым и оперативным, облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Обучение в стенах организации может предусматривать при­глашение внешнего преподавателя для удовлетворения кон­кретных потребностей в обучении сотрудников. С другой сторо­ны, цель и порядок обучения в этом случае могут теряться за текущей работой и жесткими временными рамками.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте явля­ются:

- "копирование" - работник прикрепляется к опытному специалисту, копируя действия этого человека;

- наставничество - занятия менеджера со своим персона­ лом в ходе ежедневной работы;

- делегирование - передача сотрудникам четко очерчен­ ной области задач с полномочиями принятия решений по ого­воренному кругу вопросов. При этом менеджер обучает подчи­ненных в ходе выполнения работы;

- метод усложняющихся заданий - специальная програм­ма рабочих действий, выстроенная по степени их важности, расширения объема задания и повышения сложности. Заключи­тельный этап

- самостоятельное выполнение задания;

- ротация - сотрудник переводится на новую работу или должность для получения дополнительной профессиональной квалификации и расширения опыта обычно на срок от несколь­ких дней до нескольких месяцев. Широко применяется органи­зациями, требующими от работников поливалентной квалифи­кации, т.е. владения несколькими профессиями.

К числу основных методов обучения вне работы относят­ся:

- лекции - традиционный метод профессионального обу­чения, позволяющий лектору изложить большой объем учебно­го материала в короткий срок;

- кейсы - реальная или выдуманная управленческая ситуа­ция с вопросами для анализа.

- деловые игры - коллективная игра, включающая разбор учебного примера. При этом участники игры получают роли в игровой деловой ситуации и рассматривают последствия приня­тых решений.

- моделирование - воспроизведение реальных условий работы.

- ролевые игры - работник ставит себя на чье-то место с целью получения практического опыта и получает подтверждение правильности своего поведения.

Особым видом обучения является самообразование, т.е. самостоятельное обучение работников.

35. Оценка эффективности обучения персонала.

Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме. Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются ру­ководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессио­нального обучения.

36. Карьера: понятие и концепция развития.

«Карьера – это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения трудом; это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника» или «индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении рабочей жизни человека»

Человеческий потенциал определяется врожденными способностями человека. В результате материальных и нематериальных вложений в него образуется трудовой потенциал человека – совокупность врожденных способностей и приобретенных знаний, навыков, умений. Трудовой потенциал представляет собой совокупность характеристик человека: здоровье, интеллект, творческие способности, образование, профессионализм, нравственность, активность, организованность. Человеческий капитал предлагается понимать как реализованный трудовой потенциал. Для реализации своего потенциала человеку необходимы мотивация, трудовые усилия и время.

Современная концепция управления карьерой предполагает системное, планомерно организованное воздействие на процессы формирования, распределения, перераспределения и использования человеческого капитала в целях организации.

37. Виды и типовые модели карьеры.

Карьера может быть внутриорганизационной (в рамках одной организации) и межорганизационной (в разных организациях).

Карьера межорганизационная означает, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) последовательно в разных организациях.

Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации.

Виды деловой карьеры

 

 

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Профессиональная карьера реализуется в трех основных направлениях:
1. Вертикальное направление карьеры – это подъем на более высокую ступень структурной иерархии.
2. Горизонтальное – перемещение в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре.
3. Центростремительное – это движение к руководству организации.

38. Основы планирования карьеры.

Под планированием карьеры понимают разработку системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста на время его работы. Передвижение работников осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностные рост и ротация.

Планирование профессиональной карьеры предполагает планирование должностного роста сотрудника от младших должностей к старшим с учетом стажа его работы, роста профессиональной компетентности, результатов труда. Таким образом, профессионально-квалификационное продвижение является основным инструментом развития профессиональной карьеры работника.

В литературе выделяют четыре формы профессионально-квалификационного продвижения:внутрипрофессиональную, межпрофессиональную, линейно-функциональную и социальную.

Под внутрипрофессиональной формой продвижения следует понимать повышение квалификационного разряда и профессионального мастерства в пределах своей профессии и освоение смежных профессий.

Межпрофессиональная форма продвижения – это перемена профессии с целью освоения новой, более сложной или переход на другую профессию примерно равной сложности.

Линейно-функциональная форма продвижения способствует комплектованию квалифицированным персоналом должностей руководителей (в частности, руководителей первичных трудовых коллективов), повышению содержательности труда, степени ответственности и авторитета сотрудника.

Социальная форма продвижения связана с переходом из одной категории персонала в другую. Целью управления профессионально-квалификационным продвижением является согласование интересов организации и каждого конкретного работника в направлении накопления и использования человеческого капитала.

39. Перемещение и высвобождение персонала: понятие и виды, условия. Гарантии и компенсации при высвобождении персонала.

Потребности организации в сотрудниках меняются с течением времени

под воздействием ряда внешних и внутренних для орга­низации факторов. Подобные изменения не всегда означают увели­чение или сохранение спроса на рабочую силу на постоянномуровне. Внедрение новых технологий, прекращение выпуска опре­деленных видов продукции, падение спроса на оказываемые орга­низацией услуги могут привести к сокращению спроса, как на от­дельные категории работников, так и на рабочую силу в целом. Возникает проблема высвобождения персонала, которая рассмат­ривается в работах многих отечественных ученых, занимающихся проблемами управления персоналом.

Следует различать понятия «высвобождение» и «увольнение».

Высвобождение персоналапредставляет собой увольнение или отстранение от работы на длительный срок одного или боль­шего числа работников по причине экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Под высвобождением персонала понимается комплекс меро­приятий по соблюдению правовых норм и организационно-психо­логической поддержке со стороны администрации увольняемых сотрудников.

Высвобождение персонала — вид деятельности, предусмат­ривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны адми­нистрации при увольнении сотрудников.

Проблемы, возникающие при высвобождении персонала, возникают из функций труда, которые складываются в индуст­риальном обществе. Во-первых, труд выполняет непосредствен­ную функцию материального обеспечения жизни. Как правило, он является главным источником дохода.Во-вторых, труд в большинстве случаев идентифицируется с потенциалом того или иного работника. С трудовой деятельностью связан не толь­ко доход, но и возможность развития, самореализации работ­ника. В-третьих, труд имеет социальное измерение. В процессе трудовой деятельности устанавливаются социальные связи, фор­мируется социальный статус человека. Реализации вышеназ­ванных функций может потенциально угрожать факт высво­бождения работника.

Увольнение — прекращение трудового договора (контракта) меж­ду администрацией (работодателем) и сотрудником.

Увольнение персонала является одним из инструментов регу­лирования рынка труда организации.

На практике используют следующие варианты сокращения численности персонала:

 

- прекращение найма на работу;

 

- перемещение на другие свободные места;

 

- сокращение продолжительности рабочего времени;

 

- введение укороченной рабочей недели.

40. Управление текучестью персонала. Меры предупреждения текучести.

Текучесть персонала – естественный процесс движения кадров в любой организации, который имеет позитивные и негативные последствия

 

 

Основная цель управления текучестью персонала заключается в оптимизации ее уровня.

Социально-нормативная текучесть персонала составляет 5-6%.

Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов (см. рис.).

 

На первом этапе определяют уровень текучести персонала организации с помощью коэффициента текучести (Кт), частного коэффициента текучести (Ктч), коэффициента интенсивности текучести (Кит).

Коэффициент текучести (Кт) рассчитывается как отношение численности сотрудников, уволившихся из организации по собственному желанию (без уважительных причин) и за нарушение трудовой дисциплины (Чув) к среднесписочной численности сотрудников за определенный период (Чср.сп.) (месяц, квартал, год).

Частный коэффициент текучести (Ктч) используется для оценки размеров текучести по отдельным половозрастным, профессиональным, образовательным и другим группам персонала. Он рассчитывается как отношение числа уволенных в данной группе за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и ушедших по собственному желанию (Чiув) к среднесписочной численности сотрудников данной группы (Чiср.сп.).

 

41. Управление массовым высвобождением персонала.

Под массовым высвобождением персонала понимают сокращение численности работников в связи с ликвидацией, реорганизацией, перепрофилированием предприятия.

Процедура высвобождения персонала состоит из 9 основных этапов

На этапе обоснования необходимости сокращения персонала проводят конкретные экономические, финансовые, технические расчеты, доказывающие объективность причин, обуславливающих массовые увольнения работников.

С целью ограничения увольнений и максимально возможного сохранения и рационального использования профессионального потенциала организации целесообразно проанализировать все возможные альтернативы сокращению. К числу мер организационного характера по ограничению увольнений можно отнести:
• отказ от сверхурочных работ (или сокращение их количества), от работ в выходные или праздничные дни, что может обеспечить равномерную работу всех в нормальное рабочее время;
• ограничение или запрет приема иностранной рабочей силы;
• приостановление найма рабочей силы до тех пор, пока не будут трудоустроены все высвобождаемые работники данной организации;
• отказ от услуг субподрядчика с целью заполнить появившиеся в связи с этим рабочие места своими работниками;
• выявление возможности внутрипроизводственных перемещений работников в те структурные подразделения, где не заполнены рабочие места;
• возможность временного перевода отдельных структурных подразделений или работников на неполное рабочее время;

• опережающая профессиональная переподготовка работников, подлежащих высвобождению, а также повышение их квалификации;
• предоставление работникам с их согласия отпуска без сохранения заработной платы;
• добровольный уход на пенсию работников пенсионного возраста.

Указанные меры могут быть также предусмотрены в коллективных договорах и соглашениях.

Широкое распространение на российских предприятиях получили формы неполной занятости населения: сокращенная рабочая неделя, принудительные административные отпуска с 50% содержанием, нестандартные (гибкие) формы труда: на условиях неполного рабочего времени, с различным характером работы (временная, сезонная, на дому, по совместительству). В целях увеличения занятости персонала на имеющихся рабочих местах могут применяться новые формы организации труда работников на условиях деления рабочего времени на рабочем месте, или многосменной работы при соответствующих производственных возможностях.

Новая организация рабочего времени, позволяющая сократить спрос на рабочие места, приобретает все большее значение на всех развитых рынках труда.

42. Режим труда и отдыха. Гарантии и компенсации работникам.

Статья 305. Режимы труда и отдыха

Режим работы, порядок предоставления выходных дней и ежегодных оплачиваемых отпусков определяются по соглашению между работником и работодателем - физическим лицом. При этом продолжительность рабочей недели не может быть больше, а продолжительность ежегодного оплачиваемого отпуска меньше, чем установленные настоящим Кодексом. Нарушения в области режима труда и отдыха. Наиболее распространенные нарушения в этой группе:

отсутствие у работодателя локальных нормативных актов, регулирующих распорядок рабочего времени и времени отдыха (Правила внутреннего трудового распорядка, графики сменности, графики отпусков) (ст.ст. 100, 103, 108, 123 ТК РФ);

отзыв работника из отпуска без его письменного согласия (ст. 125 ТК РФ);

предоставление работнику отпуска меньшей продолжительности, чем установлено трудовым законодательством, а также непредоставление работнику, занятому на работе с вредными и/или опасными условиями труда, ежегодного отпуска и дополнительного оплачиваемого отпуска (ст.ст. 114-117, 124, 125 ТК РФ);

замена неиспользованного работником отпуска денежной компенсацией, невыплата денежной компенсации за неиспользованный отпуск при увольнении (ст.ст. 126, 127, 291 ТК РФ);

несоблюдение работодателем норм рабочего времени для лиц, работающих по совместительству (ст. 284 ТК РФ).

Нарушения в области предоставления гарантий и компенсаций

Случаи гарантий и компенсаций перечислены в ст. 165 ТК РФ. Помимо общих гарантий и компенсаций (гарантии при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и др.), работникам предоставляются гарантии и компенсации при переезде в другую местность, при направлении в служебные командировки, при совмещении работы с обучением и др.

Зачастую работники, связанные трудовыми отношениями, не обращаются по данным видам нарушений в трудовую инспекцию, не желая вызвать гнева и иных ущемлений со стороны работодателя. Однако, на практике работодатели редко решают с работником вопрос о предоставлении гарантий и компенсаций мирным путем.

«Гарантии - средства, способы и условия, с помощью которых обеспечивается осуществление предоставленных работникам прав в области социально-трудовых отношений» (статья 164 ТК РФ).

Следует отметить, что установленные законодательством гарантии могут носить как материальный (например, сохранение среднего заработка на период учебного отпуска, ежегодного отпуска, командировки), так и нематериальный характер (например, сохранение места работы, должности).

«Компенсации - денежные выплаты, установленные в целях возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных предусмотренных федеральным законом обязанностей» (статья 164 ТК РФ).

То есть основной целью компенсаций является возмещение расходов, понесенных работником в связи с исполнением трудовых и иных обязанностей.

Статьей 165 ТК РФ установлены случаи предоставления гарантий и компенсаций:

«Помимо общих гарантий и компенсаций, предусмотренных настоящим Кодексом (гарантии при приеме на работу, переводе на другую работу, по оплате труда и другие), работникам предоставляются гарантии и компенсации в следующих случаях:

при направлении в служебные командировки;

при переезде на работу в другую местность;

при исполнении государственных или общественных обязанностей;

при совмещении работы с обучением;

при вынужденном прекращении работы не по вине работника;

при предоставлении ежегодного оплачиваемого отпуска;

в некоторых случаях прекращения трудового договора;

в связи с задержкой по вине работодателя выдачи трудовой книжки при увольнении работника;

в других случаях, предусмотренных настоящим Кодексом и иными федеральными законами».

1. Мотивация и эффективность трудовой деятельности.

Одной из стратегических задач управления персоналом является повышение эффективности и результативности работы сотрудников. В решении этой задачи наиболее важным направлением является мотивация трудовой деятельности сотрудников.

Существует много определений мотивации. Ряд авторов считают, что мотивация – это процесс стимулирования кого-либо к деятельности, направленной на достижение целей организации. Так,
Б.М. Генкин определяет мотивацию как «процесс создания индивидууму стимулов для достижения поставленных перед ним целей»; С.И. Самыгин и Л.Д. Столяренко, – как «процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации».

Однако стимулирование, т.е. побуждение сотрудников к определенным действиям, предполагает выполнение ими «чужой воли» менеджера. При таком подходе основная задача менеджера заключается в создании условий, при которых могут быть достигнуты высокие результаты труда.

Важную роль в повышении эффективности и результативности работы человека играют его ценностные ориентации, убеждения, взгляды, потребности.

С учетом этих позиций мотивация – это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и «внешних факторов».

К внутриличностным факторам могут быть отнесены природные свойства индивида и индивидуально-психологические особенности (темперамент, характер, способности), а также система потребностей, мотивов, интересов.

Именно внутриличностные факторы объясняют различие мотивационных структур отдельных людей, разную степень влияния на них одинаковых стимулов.

Вместе с тем, человек не рождается с готовой мотивацией, ее формирование во многом обусловлено ситуацией общественной жизни в целом и социально-экономическими условиями в стране.

Наиболее полным и отражающим различные аспекты является определение А.Я. Кибанова: «Мотивация – это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов».

Разработкой проблем мотивации человеческой деятельности занимались представители различных научных школ и направлений. Так, в рамках психологического подхода известны работы А. Адлера, Л.И. Божович, Л. Выготсткого, Б. Зейгарник, А. Леонтьева, С.Л. Рубинштейна, Б. Скиннера,
З. Фрейда, К. Юнга, П.М. Якобсона и др. Социально-психологическое направление в мотивации представлено работами Ш. Блонделя, М. Гальбвакса, Г. Гофстед, П. Жане, Л. Леви-Брюля, В. Меде, Н.К. Михайловского, Г. Мэрфи, А. Фишера; социально-политическое – работами Дж. Роулза. Изучением мотивации с позиций менеджмента занимались С. Адамс, В. Врум, Ф. Герцберг,
К. Левин, Э. Лоулер, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, Л. Портер и др.

Особую актуальность мотивация трудовой деятельности приобретает в условиях кризиса труда. Специалисты рассматривают стимулирование, предполагающее ориентацию практики управления на фактическую структуру ценностных установок и интересов работника как практику решения проблемы повышения эффективности их труда. Цель стимулирования – наиболее полная реализация имеющегося трудового потенциала работника.

Мотивация рассматривается как стратегия преодоления кризиса труда и предполагает долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры его ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

44. Классификация и характеристика современных теорий мотивации.

В настоящее время можно выделить 3 основные группы теорий мотивации:

• первоначальные,
• содержательные,
• процессуальные.

ПЕРВОНАЧАЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Первоначальные теории мотивации основаны на применении простых стимулов принуждения и материального и морального поощрения работников.

Широко известна теория «кнута» и «пряника» (положительной и отрицательной мотивации), согласно которой сотрудники четко знают, за что они могут быть поощрены, а за что наказаны.

СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Содержательные теории мотивации основаны на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать определенным образом. Наиболее известными являются теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Каждый из авторов предлагает свою классификацию потребностей, оказывающих наибольшее влияние на трудовую деятельность человека. Согласно содержательным теориям, управление мотивацией трудовой деятельности заключается в выявлении доминирующей потребности человека и разработке мер по ее удовлетворению