РЕИНЖИНИРИНГ (ПЕРЕСТРОЙКА) ПРОЦЕССА

Реинжиниринг бизнес-процесса (РБП) – фундаментальное переосмысление и радикальная модификация бизнес-процессов для достижения перелома в работе по совершенствованию в критических текущих показателях, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость. РБП – это философия совершенствования.

Задача РБП – достижение фундаментальных улучшений путем перепроектирования процесса таким образом, что максимизируется добавление ценности, а прочие показатели минимизируются.

Этот подход можно применить как на уровне отдельного процесса, так и на уровне целой организации.

В процедуре проведения РБП можно выделить четыре фазы, представленные на рисунке 22.

 

 

Рисунок 22 – Фазы процедуры проведения реинжиниринга бизнес-процесса

1. Планирование. Определяется проект РБП, формируется команда проекта и, если это возможно, определяются цели проекта.

2. Реинжиниринг,основанный на существующем процессе. Набор методов позволяет перестроить процесс, поднять его уровень, чтобы в результате резко его улучшить.

3. Преобразование.Определяют, как внедрить новый процесс с учетом существующего процесса, потребных инвестиций, обучения и т.п.

4. Внедрение.Решения, выработанные и утвержденные на двух предыдущих фазах, внедряются и меняется процесс.

Существует два принципиально разных способа применения РБП, представленных на рисунке 23.

1. Систематический реинжиниринг –текущий процесс понят, документирован и проанализирован для систематического создания новых и лучших процессов.

Этот вид реинжиниринга проводится опираясь на правила ESIA (erase, simplify, integrate, automate) и предполагает выполнение четырех основных действий, предназначенных для систематизации существующих процессов:

1. Уничтожить.

2. Упростить.

3. Объединить.

4. Автоматизировать.

1 этап. Уничтожить.Исключение всех операций, которые не связаны с добавлением ценности. Эта задача очень актуальна. Например, в компании Тойота в расчетах большинства традиционных производственных процессов принимается, что в любое время суток 85% сотрудников заняты непродуктивной работой:

· 5% сотрудников могут наблюдать, но не действовать;

· 25% сотрудников чего-то ждут;

· 30% сотрудников делают что-то, что увеличивает уровень запасов, но не добавляет ценности;

· 25% работают, однако пользуются устаревшими стандартами и процедурами.

2 этап. Упростить.После освобождения от всего лишнего, нужно упростить до максимума все, что осталось. Обычно действие «упростить» проводится на особо сложных участках.

 

Рисунок 23 – Способы применения РБП

3 этап. Объединить.Происходит дальнейшее облегчение движения потока от поставщика к организации и от организации к потребителю. Предприятия, которые добились создания особенно тесных связей со своими поставщиками и потребителями, обычно находятся в более выгодном положении. Они имеют большие возможности для успешного совершенствования. Типично интегрировать поставщиков основных комплектующих и их потребителей в единый процесс разработки продукции.

4 этап. Автоматизировать.Информационные технологии, робототехническое оборудование – вот что дает мощный эффект и хорошие результаты. Однако автоматизация сложных процессов нежелательна: неопределенность может привести к большому количеству ошибок. Например, в сфере управления качеством важное значение имеет автоматизация анализа данных, собранных статистическими методами.

2. Реинжиниринг «с чистого листа» –существующий процесс полностью разрушается и утилизируется. Новый процесс создается с нуля путем фундаментального переосмысления существующего.

Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа. Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь. Каждый проект РБП уникален. Вот основные вопросы, которые требуют своего разрешения:

· Какие основные потребности мы хотим удовлетворить и для кого?

· Почему мы хотим удовлетворить эти потребности? Согласуется ли это с общей стратегией организации?

· Где надо удовлетворять эти потребности?

· Когда должны быть удовлетворены эти потребности?

· Каким образом будут удовлетворены эти потребности? Какой потребуется доля этого процесс? Кто будет все это делать, какие нужны технологии?

Решающий фактор перестройки – творческая активность исполнителей. Чтобы разбудить воображение, дать импульс для творчества, задайте вашим сотрудникам следующие вопросы:

· Представьте себе, что вам нужно создать образ конкурента своей собственной организации. Каким бы вы его сделали, чтобы достичь лучшего результата?

· Как должен выглядеть идеальный процесс?

· Если бы вы могли создать всю вашу организацию заново с чистого листа, то как бы тогда выглядели эта организация и ее конкретный процесс?

Последнее, что нужно сделать на этапе выдвижения содержательных предложений, вне зависимости от выбранного способа применения метода: разработать перечень рекомендуемых изменений в результате перестройки бизнес-процесса.