Связь между внутренней и внешней средой организации.

Рис. 3. Связь внешней и внутренней среды организации

Внешнее окружение оказывает сильное влияние на формирование внутренней среды организации как открытой системы. Она во многом определяется миссией и целями организации, которые в свою очередь отражают требования внешней среды. Организация вынуждена изменять свою внутреннюю среду из-за необходимости адаптации к изменениям внешней среды.

Эту связь наглядно иллюстрирует рис. 3, где организация представлена как органическая составляющая внешней среды. Получая из внешней среды все необходимое, организация реализует свое предназначение и предлагает внешнему окружению результаты своих усилий по преобразованию ресурсов в продукцию и услуги. По существу, это характеризует иерархичность построения общественной жизни, и организация является всего лишь подсистемой, входящей в состав системы более высокого уровня.

 

Тема 3. Организация и управление

 

Система управления: понятие, структура, элементы. В общем случае, под управлением понимают целенаправленное воздействие, осуществляемое для перевода некоторого объекта из одного состояния в другое. Это другое состояние задается целью воздействия, под которой, в первом приближении, можно понимать желательный результат. Он может заключаться и в том, чтобы не переводить, а поддерживать объект в уже достигнутом состоянии, стабилизировать его.

Управляющее воздействие всегда целенаправленно оказывается со стороны субъекта управления (управляющего, органа управления) и реализуется на объекте управления. Формирование и осуществление управляющего воздействия определяют управление как процесс. Но управление – не только процесс или динамика, но и орган, выполняющий управленческие функции (а потому в наименовании такого органа часто присутствуют слово управление) и характеризующийся определенным строением, структурой. Структура же есть такая совокупность связей между частями целого или подсистемами, какая детерминирует свойства системы. Поэтому управление – это еще и система, т.е. статика.

Э.А. Смирнов, анализируя существующие подходы к системам управления, сформулировал для нее общее определение: система управленияпредставляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Система управления – это сложное образование процессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.

Тот же Э.А. Смирнов предложил расширенный набор элементов, входящих в систему управления и состоящий из четырех подсистем (рис.4): методологии, структуры, процесса и техники управления[3].

Методология управления включает в себя: цели, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура управления включает: функциональную и организационную структуру, схему организационных отношений, конкретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала.

Техника управления включает: компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа Internet), систему документооборота.

 

 

Рис. 4. Структура элементов системы управления организации

 

В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления. Состояние элементов системы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Основная задача системы управления – формирование профессиональной управленческой деятельности, которая может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс профессиональная управленческая деятельность – это совокупность действий (выполнение функций, использование деятельности и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление профессиональная управленческая деятельность – это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основании определенных правил и процедур. Узаконенные или общепринятые правила и процедуры перерастают в стандарты.

Кроме того, всякая система управления, состоящая из подсистем или частей (как минимум из двух – управляемой и управляющей) по определению есть организационная система. Отсюда всякую хозяйственную организацию, в которой можно выделить две вышеназванные части, можно рассматривать и как систему управления, и как организационную систему, имеющую свою структуру.

Типы организационных структур управления. Организационная структура создается, развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии организации, ее внутренней сложности и изменений во внешней среде. Каждой организации присуща своя организационная структура. Тем не менее, в этом многообразии можно выделить определенные типы организационных структур.

Под структурой понимается состав элементов, имеющих устойчивые системообразующие связи. В любой из существующих структур управления выделяются такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, то есть при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства организаций).

Иерархия – тип структуры, характеризующийся наличием иерархических уровней (ступеней), так что наиболее мелкие части располагаются на нижних уровнях, а большие – на вышестоящих.

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают связи движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или основных ее структурных подразделений (основными подразделениями считаются те, которые производят основную продукцию или услуги, связанные с предназначением организации). Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а, следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Рассмотрим типовые виды структур управления. Ознакомление со структурными организационными схемами, их достоинствами и недостатками позволяет проследить динамику перехода от одного вида к другому и определить наиболее благоприятные условия их применения в организациях.

Линейные организационные структуры. Понятие линейной структуры связано с делением организации по вертикали сверху вниз и непосредственной подчиненностью низшего звена управления высшему (рис. 5). Они характеризуются четким единоначалием – каждый руководитель, каждый работник подчинен только одному вышестоящему лицу.

Руководитель в такой организации несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений. Доминирующим принципом построения линейных структур служит вертикальная иерархия, которая обеспечивает простоту и четкость подчинения. Но в такой организации каждый руководитель должен быть высококвалифицированным специалистом и обладать всесторонними знаниями.

 

Рис. 5. Линейная организационная структура

 

В современных условиях линейные организационные структуры не всегда обеспечивают решение сложных задач: увеличение числа уровней управленческой иерархии, числа подчиненных подразделений и их различной функциональной направленности. В таких условиях применение данного типа структур в чистом виде ограничено, и они применяются в различных комбинациях. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет им решать комплексные задачи.

Тем не менее, развитие отечественного малого бизнеса, как правило, начинается с простых линейных организационных структур. Только затем продолжающееся развитие организации, накопление или объединение, акционирование капитала вынуждают организации переструктурироваться на другие типы организационных структур.

Функциональные организационные структуры. Функциональные организационные структуры (рис. 6) основаны на функциональной департаментизации. Традиционно в организации существуют отделы финансов, маркетинга, персонала. Эти структуры стимулируют деловую и профессиональную специализацию, уменьшают дублирование усилий и потребление ресурсов в функциональных областях при лучшей координации в них. Функциональная структура не подходит для организаций с широкой номенклатурой продукции или широким уровнем диверсификации выпускаемой продукции, а также при работе организации на мировых рынках, так как существует реальная возможность, что интересы какого-либо подразделения начнут расходиться с интересами и целями всей организации.

Недостатком функциональных структур является нарушение принципа единоначалия. Каждый исполнитель одновременно может получать указания по нескольким каналам от разных руководителей. Таким образом, функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

Рис. 6. Функциональная организационная структура

 

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она чаще используется в органическом сочетании с линейной структурой, образуя линейно-функциональные структуры.

Линейно-функциональная организационная структура. Линейные и функциональные организационные структуры используются в тесном, органическом сочетании и образуют группу линейно-функциональных структур (рис. 7.). При таком построении переплетается выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

Многолетний опыт применения линейно-функциональных организационных структур показывает, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся функции и задачи. Их достоинства проявляются в управлении небольшими предприятиями, а также организациями с массовым и крупносерийным типом производства.

 

Рис. 7.Линейно-функциональная организационная структура

 

Если компания работает не только на внутреннем, но и на международном рынке, эта структура может быть полезной только в случае однородности требований к продукту и технологии его изготовления на всех видах рынка. Если же спрос на разных рынках различен, структура неэффективна. Она не обладает достаточной гибкостью и адекватностью к быстро меняющейся внутренней и внешней среде. В результате замедляется прохождение информации, увеличивается объем работы высшего эшелона управления, превышаются нормы управляемости, допускается несоответствие между полномочиями и ответственностью руководителей различных уровней.

Характеристики, аналогичные линейно-функциональным структурам, имеют так называемые линейно-штабные организационные структуры. Они предусматривают создание при руководителях разных уровней штабов по отдельным специализированным функциям.

Дивизиональные организационные структурыоснованы на дивизиональной департаментализации по продукту, по потребителю, по территориальному принципу или по их сочетанию. Эти организационные структуры, как правило, покрывают основные недостатки функциональных структур, но имеют свои недостатки, например, дублирование деятельности функций, что ведет к росту затрат, а также недостаточное общение между сотрудниками, слабые связи с головным предприятием и др.

Организации, переходящие на продуктовый тип структурного построения (рис. 8), первоначально были организованы по линейно-функциональному типу.

 

Рис. 8. Дивизиональная продуктовая организационная структура

 

Рост масштабов деятельности организации усложняет возможности руководителей и специалистов увеличивать число непосредственно подчиненных им работников более низкого уровня. Структурная реорганизация на основе продукта рассматривается как метод разрешения сложившейся проблемы.

Продуктовый подход основан на делегировании высшим управленческим персоналом обширных полномочий по руководству производственной, сбытовой, вспомогательной и инженерной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта (ассортимента продуктов). Структурирование по продукту становится объективно оправданным, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством определенного продукта (номенклатуры).

Структурное подразделение по территориальному (региональному) принципу является довольно распространенным методом структуризации физически рассредоточенных предприятий (рис. 9).

 

Рис.9.Дивизиональная региональная организационная структура

 

Организации используют эту форму в том случае, когда аналогичные деловые операции проводятся в различных географических регионах. Экономические причины выбора территориального принципа структуризации связаны с издержками. Выбор района для размещения предприятий может быть сделан, исходя из стремления снизить транспортные расходы. Региональные отделения рассматриваются в качестве наилучшего места для приобретения начинающими руководителями необходимого опыта.

С точки зрения местных факторов использование территориальной организационной структуры приобретает некоторые дополнительные плюсы. Это вызывает создание новых рабочих мест для местного населения, не говоря уже об экономической выгоде, а именно о снижении транспортных расходов ренты стоимости рабочей силы.

Преимущества территориальной организации сбытовой деятельности заключается в экономии средств и в высокой эффективности работы. Персонал может уделять больше времени продаже товаров и сократить затраты на передвижение. Кроме того, близость к рынку позволяет персоналу изучить его требования и предпочтения и выяснить, какая рыночная стратегия будет иметь наибольшие шансы на успех.

В крупных диверсифицированных компаниях появляются дивизиональные структуры смешанного типа, сочетающие как продуктовый, так и территориальный принцип построения (рис.10).

 

 

Рис. 10.Дивизиональная смешанная организационная структура

 

Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в период перехода к рыночным отношениям состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит сближение предприятий – производителей продукции с потребительским сектором, ускоряются процессы реализации продукции.

Такие структурные построения дают реальную возможность выделять самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, и сохранить целостность производственно-технологического комплекса, общую направленность и профиль его деятельности.

В то же время, как показывает опыт многих отечественных предприятий, разделение сложных комплексов на относительно самостоятельные бизнес-единицы (центры прибыли) не всегда обеспечивает успех. В организациях, где все подразделения связаны в единую технологическую цепочку, такой подход к построению структуры управления может привести к серьезным проблемам из-за разрыва связей между ними.

Проектные организационные структуры. Сегодня в практике используются два основных типа организационных структур – проектные и матричные.

Проектное управление это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени, затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограничены. Для решения таких проблем создается проектная организационная структура - временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (проекта).

Проектом считается любой процесс целенаправленных изменений в организации (например, модернизации производства, внедрение новой продукции, информатизация управления и т.п.), обладающий следующими характерными чертами:

§ целостный характер деятельности;

§ участие в работе разных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;

§ четко сформулированный конечный результат деятельности;

§ ограничения во времени и ресурсах, выделяемых для достижения целей проектирования.

Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координационные механизмы. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды (или группы), работающей на временной основе. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для реализации определенного проекта заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда распадается, и работники возвращаются в свои подразделения.

Матричные организационные структуры являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных структур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру (рис. 11), когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкоординатный поток власти.

Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и стратегическая гибкость.

 

 

Рис. 11.Матричная организационная структура

 

Организация как функция управления. Управление представляет собой упорядочивающий процесс. Так происходит благодаря тому, что одной из функций управления является организация. Организация – не только система, но также и процесс, причем процесс интеграции, соединения частей в целостное образование, т.е. систему. Таким образом, организация как система есть следствие организации как процесса. В этом нет противоречий, если учесть, что организация как процесс есть реализация функции управления, которая называется организацией. В этом смысле организация – это логический процесс, который помогает преобразовать идею или некий план в достижимую реальность, т.е. организация трактуется как средство реализации цели.

Термин «организация» в смысле «функция организации» означает: создание системы, реорганизацию системы (уже созданной ранее, действующей), ликвидацию подсистемы. Последнее проявление организаторской функции иногда подвергает сомнению, поскольку это дезинтеграционный процесс. Но суть в том, что сокращение числа образующих целое частей не что иное, как изменение организации той системы, в которую входила ликвидируемая подсистема.

В организации как системе, вследствие выполнения функции организации, каждая подсистема и /или элемент, ее образующий, как бы поставлен в определенные рамки, выходить за которые не полагается. Эти рамочные ограничения должны быть таковы, чтобы предоставляемая каждому элементу автономия позволяла ему действовать самостоятельно, оставаясь лишь в тех пределах, в которых его действия не могут причинить ущерба целому - организации. Данная парадигма действует на всех уровнях управления. Исходя из этого, у руководителей, стоящих на нижних ступенях служебной лестницы, правовые рамки уже, а у начальников высоких уровней они шире. Но и те, и другие не могут выходить за очерченные ими пределы – это может быть расценено как злоупотребление властью.

Поскольку в управлении есть функция организации, сама организаторская деятельность является частью управленческой. В этой связи среди методов управления имеются и организационные, или организующие, методы, которые подразделяются на собственно организационные и административные (распорядительные). Под методом управления понимают и прием управленческой деятельности, и средство воздействия.

Организующие (организационные) методы имеют отношение ко всякой организации, например, правительственной, промышленной, строительной, туристической и т.п. и как применяемые в каждой из них. Вследствие их применения устанавливаются соответствия между подсистемами как объектами управления. Благодаря этому определяются связи и отношения между ними, выявляется и фиксируется порядок их взаимодействия, а система становится более целостной. Первая особенность организационных методов состоит в необходимости их постоянного применения, поскольку изначально заведенный порядок имеет тенденцию разрушаться. Вторая особенность заключается в том, что они могут служить инструментом выявления организационных резервов, а третья - в том, что их состав детерминирован свойственными организованности элементами порядка. Собственно организационные методы включают: инструктирование, нормирование, регламентирование.

Инструктирование есть разъяснение порядка действий при выполнении чего-либо – работы, функции, задания. Оно снимает неопределенность с вопроса о том, как, каким образом должно делаться то, что надо выполнить.

Нормирование есть разработка нормативов, устанавливающих численные значения управляемых переменных. Оно указывает на то, при помощи каких методов или каких придаваемых ресурсов должно выполняться предусмотренное регламентирование.

Регламентирование есть установление границ или рамок деятельности. Оно позволяет установить порядок действий и условий. Итак, посредством регламентирования устанавливается статус нормирования – потребная величина ресурсов, затрат и/или результатов, и инструктирования – порядок действий. И организовать что-либо, например, группу людей для выполнения работы – значит определиться с ответами на вопросы: кто? что? за счет чего? когда? как?

Организационные методы «облекаются в бумажные одежды» и порождают формальную организацию. Последняя отражается в организационных документах, а комплексность в использовании собственно организационных методов проявляется в комплексности этой документации.

Организующие методы дополняются методами административными. Последние служат для реализации организационных воздействий посредством приказов, распоряжений, поручений, указаний и т.п. В отличие от первых, административные воздействия:

1) рассчитаны на однократность применения, дают разовое решение ситуации и имеют четко выраженную направленность (адресность);

2) однозначны, обязательны для исполнения;

3) не передаются, минуя звенья промежуточного уровня управления;

4) частично не требует документального оформления.

Субъекты организаторской деятельности. Организаторская деятельность – это создание или усовершенствование механизма управления в соответствии с целями и задачами организационных систем. Такая деятельность сродни общей функции управления, называемой организацией. Данная функция может выполняться объектами и субъектами организационной деятельности. В теории управления объекты и субъекты управления определяются по их отношению к управленческим воздействиям. Субъект является источником управленческого воздействия, а объект – преемником и исполнителем всего или части управленческого воздействия, представляемого в виде набора функций и задач.

Субъект организаторской деятельности выполняет в рамках требуемых функций такие процедуры, как принятие решения, утверждение, организация выполнения.

Объект организаторской деятельности в рамках порученных функций выполняет: подготовку решения, согласование решения или все операции, относящиеся к этим процедурам. К операциям процедур относятся: «получить задание или его сформулировать», «провести совещание», «провести информационную работу», «сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации» и т.д.

Понятия «субъект» и «объект» организаторской деятельности является относительным, а не абсолютным. Так, начальник цеха завода является субъектом по отношению к рабочему, выполняющему его поручение, в тоже время он является объектом по отношению к директору завода. Даже рядовые работники могут быть коллективным субъектом организаторской деятельности в форме собрания акционеров и др.

Субъектами организаторской деятельности в компании могут быть отдельные лица (главный механик, начальник цеха и др.), коллективный орган компании (отдел по совершенствованию управления, отдел кадров и др.), внешний орган (пожарная служба города, МЧС и др.). В зависимости от объекта организационного воздействия субъектами могут быть руководители государств, лидеры общественных объединений, руководители компаний или их подразделений, неформальные лидеры, организационные комитеты и др.

Самоорганизация и самоуправление. Самоуправление и самоорганизация свойственны живой и неживой материи. В ряде случаев самоуправление и самоорганизация более эффективны, чем искусственное управление и организация. В некоторых случаях они инициируют развитие искусственного управления в организации или же функционируют совместно. Иногда трудно определить, что послужило источником профессионального управления: оно само или элементы самоуправления. Однако необходимо всегда помнить, что процесс организации является следствием регламентного управления, а самоорганизация первична (инициирующая) для самоуправления.

Самоорганизация может рассматриваться:

- как процесс, состоящий в формировании совокупности действий, ведущих к созданию устойчивых реакций в системе;

- как явление, суть которого состоит в объединении элементов для реализации программы или цели и действующих на основании внутренних правил и процедур.

Социальная самоорганизация (как процесс) основана на общественной социальной программе гармонизации общественных отношений, включающей меняющиеся во времени приоритеты установок, интересов, ценностных ориентаций, мотивов и целей, относительно постоянных во времени законов организации. Самоорганизация реализуется путем самообучения, самовоспитания и самоконтроля. Как явление социальная самоорганизация человека и организации, - это инициативность, мужественность, настойчивость, решительность, самоанализ, саморегуляция, самообладание, сдержанность, самодисциплина, терпение, умение предвидеть, самостоятельность, энергичность.

Позитивными формами проявления самоорганизации руководителя и специалиста выступают изобретательская и рационализаторская деятельность, создание эффективных машин и структур, техническое и управленческое консультирование.

Под самоуправлением понимается автономное функционирование какой-либо социальной системы (коллективов, организаций, объединений и даже одного человека). Оно реализует потребность человека и организации к свободе, самовыражению и самопроявлению. В отличие от регламентированного управления в самоуправлении иерархия подчинения или отсутствует, или слабо выражена. Самоуправление предполагает выбор целей, формирование сопутствующих им задач, разработку средств и методов их решения.

Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления в результате непосредственного участия работников в разработке решений компании, стратегий ее развития и др.

Существует три принципа самоуправления:

· принцип вторичности. Самоуправление не может быть первичным в организации. Любая организация создается для удовлетворения какой-то общественной потребности или интереса. Она включается в систему хозяйственных или общественных организаций с заданной структурой под общим государственным управлением. Если организация не будет следовать законодательным актам государства, она будет ликвидирована. Полностью самоуправляемая организация практически невозможна. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

· принцип сочетания управления и самоуправления. В любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления. Данный принцип основан на обязательности удовлетворения потребностей и интересов персонала в организации, относящихся как к управлению, так и самоуправлению (табл. 4).

Таблица 4