ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УЧИТЕЛЯ ФИЗИКИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ УЧЕБНО-ВОСПИТАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА

  1. Экспериментирование. Учитесь на практике. Чем раньше вас постигнет неудача, тем быстрее вы научитесь. Проводите эксперименты и изготавливайте прототипы, чтобы натолкнуться на новые идеи, идентифицировать стоящие перед вами проблемы и творчески решить их, так же, как делал Бетховен в поиске новых музыкальных стилей и форм.
  2. Игра.Атмосфера игры, возможность импровизировать и шутить подавляют комплексы, что особенно важно, когда мы ждем появления новых идей и не хотим, чтобы они были загублены на корню.
  3. Погружение.Высвободите время, выйдите из дома, займитесь поиском свежих идей, стараясь глубже проникнуть в суть вещей и лучше понять человеческую мотивацию и желания.
  4. Проникновение в суть. Используйте способность проникать в суть вещей для того, чтобы выявить круг проблем и потребности, прежде чем начать их решать. Именно так поступили основатели Google, когда поняли, что использование их алгоритма поиска, разработанного для архива библиотеки, позволит решать гораздо более глобальные задачи.
  5. Переориентирование. Решая глобальные задачи и преследуя амбициозные цели, оставайтесь гибкими, чтобы иметь возможность эффективно воспользоваться результатами маленьких побед и делать необходимые корректировки вашего курса, определяя дальнейший путь, который приведет к окончательному решению задачи.
  6. Итерация.Повторяйте, улучшайте и постоянно тестируйте каждый этап по мере проникновения в суть процесса или при получении новой информации, так, как делает Крис Рок, отрабатывая новую программу.

Формирование новой идеи начинается из построения гипотезы (грец. — основа, предположение) — научного предположения, которое выдвигается для объяснения определенного явления и нуждается в теоретическом обосновании и проверке опытом.

Качественные методы прогнозирования. Они состоят в составлении прогнозов группами специалистов (экспертов). К этим методам относят экспертный метод, и модель ожидания потребителей.

К количественным методам относят анализ временных рядов, имитационное моделирование. (прогнозы футурологов)

Экспертный метод является обобщением мыслей экспертов; как правило, к его составу входят специалисты, которые работают в релевантных сферах.

Модель ожидания потребителей базируется на результатах опрашивания клиентов организации относительно требований к товару, который бы они хотели приобрести для удовлетворения своих нужд. Используют этот метод преимущественно в сфере производства товаров промышленного назначения (средств производства), которые часто изготовляются на заказ клиентов.

Проанализировав многочисленные стратегии инноваций, ориентированных на потребителя, можно выделить фактор, приводящий к их поражению. Как ни удивительно, это ничто иное, как желания потребителей. Собирая информацию о предпочтениях покупателей, компании не осознают, какого рода информацию им необходимо получить от респондентов. В свою очередь респонденты также не понимают, что у них спрашивают, поэтому в результате предоставляют информацию, непригодную для создания успешного продукта.

Стив Джобс: «Очень сложно создать продукт, полязуясь фокус-группами. Часто люди не знают, чего хотят, пока им это не покажешь».

Джобс отказывался равняться на общественное мнение и доверял лишь своей интуиции.

В середине 1980-х руководители многих компаний начали понимать, что ориентация исключительно на технологии не может гарантировать успеха инноваций или застраховать компанию от потерь. Поэтому компании, выводя на рынок новые товары или услуги, начали ориентироваться на потребителей, изучать их нужды, проводить исследования рынка, прежде чем начинать новые проекты. В результате в течение последних двадцати лет количественные и качественные методы исследований, фокус-группы, сегментация рынка, анализ значимых клиентов стали неотъемлемой частью работы бизнеса.

Плохи дела той компании, которая не стремится во что бы то ни стало дать потребителю то, что ему нужно. Ведь потребитель будет покупать только то, что ему нужно, ну в крайнем случае — то, чего ему хочется. Поэтому логичным выглядит путь, избранный множеством компаний: спросить у клиента, чего бы ему хотелось или что нужно улучшить в уже имеющемся продукте.

Но вот когда идеи, генерируемые в ходе бесконечных фокус-групп и исследований, претворяются в жизнь, компанию ждет разочарование. Те самые клиенты, заявлявшие, что им крайне необходимы, например, сигареты без никотина или здоровая пища в фаст-фудах, отказываются покупать эти товары. Почему? Потому что «каким-то чудом» оказывается, что в тот момент, когда вы выводите на рынок продукт, созданный с учетом абсолютно всех пожеланий ваших клиентов, другая компания предлагает продукт, который им нравится больше. И это вовсе не совпадение. Просто полная ориентация на мнение клиента «зацикливает» компанию на постоянном улучшении своего продукта (как известно, совершенству нет предела). А в это время конкуренты, не спрашивающие у ваших клиентов об их пожеланиях, имеют простор для новаций фундаментальных и даже прорывных (и, кстати, очень часто за основу берут идею вашего продукта — того самого, который вы продолжаете улучшать, — и вдыхают в нее новую жизнь).

Главная состоит в том, что человек, отвечающий на вопросы, задаваемые при всевозможных исследованиях, владеет только частью знаний о каком-то конкретном продукте, преимущественно ограниченных сферой его применения. Респонденту недоступны знания, получаемые в ходе разработки продукта, его тестирования и т.п.

Во-первых, стоит прислушаться к тому, в отношении чего клиент выражает неудовольствие. Абсолютно бессмысленны вопросы вроде «чего вы хотите?» и «чего вам не хватает?» (независимо от того, относятся ли они к уже существующему продукту или же задаются при попытке вскрыть неудовлетворенные потребности). Очевидно, что клиент в поисках ответа на эти вопросы будет исходить только из опыта, полученного при использовании того или иного продукта. Намного больше пользы принес бы вопрос «что вас не устраивает?». Следовательно, компания получила бы ясно очерченную проблему, которую решала бы, используя весь свой опыт, а главное — осознавая свои возможности.

Во-вторых, клиент может делать выбор, но в рамках известной ему продуктовой категории. Так, компания Nissan проектирует салоны автомобилей действительно с учетом пожеланий клиентов — но не спрашивая, как должна выглядеть машина их мечты, а давая понюхать разные образцы кожи для обивки салонов.

 

Сбор достоверных входных данных — задание первоочередной важности. Не менее важно также знать, как их применить. К примеру, как только определены цели потребителя в использовании товара, их необходимо упорядочить по приоритетности. Когда компания знает наиболее востребованные цели покупки товара и определяет их как задачи инновационной стратегии, она может:

  • улучшить коммуникационную стратегию и использовать преимущества своих продуктов в реализации функций товара, ранее остававшихся без внимания;
  • правильно расставить приоритеты в реализации инновационных проектов, чтобы быстро и своевременно дать рынку нужные ему продукты;
  • систематически рождать идеи, направленные на нереализованные функции товара, создавая таким образом если не прорывные продукты, то востребованные на рынке товары.

Т.е. разработка инновационного продукта нужно начинать не по вопросу «какой товар или услугу я могу предложить и ком?», а из поиска способа решения проблемы, которая есть важной для значительного круга потребителей: «какую проблему и через какой товар или услугу я могу решить?» (ключевые компетенции).

Генерирование идей в инновационном менеджменте— процесс поиска способов решения проблемы, обусловленной несоответствием существующих продуктов и операций организации новым условиям хозяйствования, новой технико-технологической или экономической ситуации.

Методы индивидуальной работы. К ним по обыкновению удаются специалисты в сфере проектирования и конструирование новых продуктов или технологических процессов. Среди них выделяют методы аналогии, инверсии, идеализации.

Метод аналогии используется преимущественно спонтанно, когда какой-либо факт, предмет или явление подсказывает новое конструктивное, технологическое или дизайнерское решения нового товара. Например, Останкинская телевизионная башня построена по принципу колоска. Стойкость колоска поддерживают растительные волокна в его стенках, а стойкость башни обеспечена натянутыми в ее бетонных конструкциях стальными тросами.

Метод инверсии (обратного движения) предусматривает использование противоположных существующему подходов к решению новой проблемы. Например, рассмотреть функции объекта с другой стороны (пылесос может быть и распылителем жидкости); вместо действий, которые предусматривает существующая технология, применить противоположные (охлаждать вместо нагревать - способ консервирования овощей и фруктов); сделать подвижную часть объекта ( внешнего ли среды) недвижимой, а недвижимую - подвижной (сборочный конвейер); перевернуть объект «кверху ногами» (с целью привлечения внимания таким способом часто подают рекламу) и т.п..

Метод идеализации основывается на представлении об идеальном способе удовлетворения нужд потребителя (т.е. без расходов). Например, инструменты, которые самые натачиваются при использовании; дом, изготовленный из стандартных блоков, компонуя которые можно постоянно перестраивать и достраивать собственное жилье, и т.п..

Методы групповой работы. Они предусматривают общую работу группы специалистов по разным функциональным сферам деятельности и разных уровней управления. К ним относят методы мозгового штурма, конференции идей, коллективного блокнота (метод 635), Дельфы и др.

Метод коллективного блокнота (метод 635) Группа из шести участников формулирует проблему и ищет способы ее решения. Каждый участник заносит в блокнот три предложений (для этого ему отведено 5 мин.) и передает его соседу. Тот учитывает предложения предшественника и вносит три собственных и т.д. Процесс заканчивается, когда в блокнот внесенные предложения всех.

 

ЛЕКЦИЯ

ТЕМА: СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ

1. Сущность стратегического управления инновационным процессом.

2. Виды инновационных стратегий.

3. Понятие инновационной политики предприятия.

Стратегический менеджмент - процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной кор­ректировки видения, целей, стратегии и реализации.

Из сказанного выше следует: управление компанией требует применения обоснованной стратегии. Стратегия, используемая компанией, быстро превращается в типовую, т.е. уже не дает конкурентных преимуществ, хотя и порождает из­менения в общем контексте конкуренции. Поэтому следует уде­лять особое внимание управлению этими изменениями, что тре­бует не просто понимания этого процесса, но и его правильного использования.

Миссия организации
Стратегическое управление инновационным развитием предусматривает, прежде всего, определение места и роли инноваций в реализации общей стратегии предприятия, которая разрабатывается для достижения перспективных целей в условиях высококонкурентной среды.

 

       
 
 
   

 

 


Инновационный потенциал организациисовокупность ресурсов и условий деятельности, которые формируют готовность и способность организации к инновационному развитию.

Инновационный потенциал зависит от параметров организационных структур менеджмента, профессионально-квалификационного состава промышленно-производственного персонала, внешних условий хозяйственной деятельности и других факторов. Поэтому оценивание инновационного потенциала является необходимой составляющей процесса разработки стратегии.

Структура инновационного потенциала охватывает те элементы организации, которые обуславливают ее готовность к изменениям. Так, на инновационный потенциал положительно влияют децентрализация в принятии решений, низкий уровень формализации регламентации управленческих работ, способность организационных структур гибко перестраиваться согласно изменениям задач и условий деятельности. И наоборот, централизованные иерархические организационные структуры разрушают творческий характер инновационной деятельности.

Определение общей стратегии. Сущность работы на этом этапе состоит в выборе одного из возможных направлений поведения организации в будущем:

— стратегия роста (наступления). Предусматривает общее направление развития организации: увеличение масштабов производства, освоение новых товаров и услуг, новых направлений деятельности, выход на новые рынки сбыта, завоевание крепких конкурентных преимуществ. Реализуется она путем самофинансирования или через приобретение или слияние с другими фирмами;

— стратегия стабильности (ограниченного роста). Суть ее состоит в поддержании существующих размеров и направлений деловой активности организации;

— стратегия сокращения (защитная). Ее используют за неблагоприятных для организации условий с целью сохранения ее позиций на рынке и предотвращение банкротства.

Определение инновационных возможностей. Инновационные возможности определяются сопоставлением инновационного потенциала предприятия с инновационно-инвестиционным климатом страны (региона). Для этого используют стандартный метод SWOT-анализа.

Формирование стратегических инновационных целей. На этом этапе определяют основные задачи инновационной деятельности на основании общей стратегии предприятия и его инновационной политики. Выбор целей развития зависит от инновационного потенциала предприятия и инновационно-инвестиционного климата в стране.

Разработка концепции инновационной стратегии. Сущность состоит в определении инновационных стратегий, которые может реализовать предприятие учитывая свои рыночные позиции и инновационные возможности. Разработка инновационной стратегии основывается на теории жизненного цикла продукта, рыночных позициях фирмы и ее научно- технической политике.

Инновационная стратегия - комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.

Выделяют следующие типы инновационного поведения фирм:

  • Виоленты,
  • Патиенты,
  • Эксплеренты,
  • Коммутанты.

Виоленты - крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора.

На начальном этапе виолент является "гордым львом". Компания активно развивается в выбранном перспективном направлении. С течением времени развитие виолента замедляется, в его положение на рынке стабилизируется, "гордый лев" переходит в стадию "могучего слона". Это фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют "могучему слону" осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведений в различных отраслях экономики.
Последняя стадия развития виолента - "неповоротливый бегемот". Компания превращается в него из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля.
Фирмы виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов, инвесторов и инноваторов.

Патиенты - компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые и средние фирмы.

Патиенты носят название "хитрые лисы". Оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма - патиент создает продукт со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной "хитрой лисы". Другая проблема малой и средней фирмы - патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом.

Эксплеренты - компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств.
Это маленькие инновационные фирмы - "первые ласточки". Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты - это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. Такие фирмы нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности.

 

Коммутанты - фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции.
Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией, коммутаны называются "серыми мышками". Их роль заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставление услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов.

В зависимости от цели и позиций на рынке выделяют такие виды инновационных стратегий:

стратегия наступательная (патиенты),

стратегия оборонительная, (виоленты)

имитационная (коммутанты),

зависимая,

традиционная стратегии

стратегия нишевая.

 

Вид стратегии Характеристики Применение
Наступательная Заключается в тщательном исследовании рынка на предмет рентабельности выпуска высокотехнологических новинок. Характеризуется высокими рисками Применяется в основном крупными предприятиями, которые могут позволить себе жёсткую конкурентную борьбу и высококвалифицированный персонал
Оборонительная Заключается не в активном внедрении новых научно-технических разработок, а в стабильной реализации имеющихся Такой тип используется предприятиями со стабильной долей на отраслевом рынке, хорошей технологией производства, обученным персоналом
Промежуточная Применяя такой тип стратегии, предприятие ищет и находит слабые стороны конкурентов и использует их. При этом происходит не конкурентная борьба, а просто заполнение тех ниш на рынке, которые другие по какой-либо причине не используют (не обязательно из-за отсутствия возможности — вполне вероятно, что, например, из-за отсутствия интереса к данной сфере). Примером инновационной промежуточной стратегии можно назвать выпуск и продажу металлур­ги­ческим предприятием посуды на основе собственного сырья Подходит для любого сегмента бизнеса
Поглощающая Вид стратегии, при которой предприятие при выпуске своего продукта использует не только собственные научно-технические разработки, но и чужие, перекупая права на них. Такая стратегия обычно используется в сочетании с какой-нибудь другой. Очень часто новые разработки слишком сложны для существующей на предприятии технической базы, или слишком ресурсозатратны, или не подходят под стратегическую политику предприятия; в таких случаях разработки продают другим заинтересованным фирмам Средний и крупный бизнес с развитыми структурами для научно-технических разработок и свободными ресурсами для покупки и внедрения новых технологий
Разбойничья Этот вид инновационной стратегии подразумевает выпуск на рынок большого количества привычного продукта с применением новшества, которое продлит его технико-эксплуатационные параметры. Если у предприятия хорошая научно-техническая база и принципиально новая разработка, оно может воспользоваться продуктом конкурента и наладить его выпуск — грубо говоря, украсть чужую разработку Стратегия показала себя наиболее эффективной для стартапов, предприятий, которые только начинают завоёвывать долю на уже сложившемся рынке
Имитационная Предприятие копирует продукты конкурентов, добавляя какие-нибудь новшества от себя: в дизайне, технических характеристиках, вкусе (если речь о продуктах питания) и так далее. Обычно используется, если у предприятия есть возможность сэкономить на издержках производства и стабильное положение на рынке. При определённой последовательности действий, сноровке и грамотной политике можно даже обогнать предприятие, которое выпускает оригинальный продукт Предприятие среднего или малого бизнеса с развитыми производственными подразделениями

 

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ УЧИТЕЛЯ ФИЗИКИ ПО ОРГАНИЗАЦИИ УЧЕБНО-ВОСПИТАТЕЛЬНОГО ПРОЦЕССА