Концепции, принципы и парадигмы разработки решений

Методология ТПР, как и методология любой теории, бази­руется на совокупности концепций и принципов. Имен­но на их основе теория формирует некую стандартную форму подхода к проблемной ситуации — парадигмутеории. Концепция (лат. conceptio — «понимание») — это обобщенная система взглядов на рассматриваемый объект или явление, представление о том, как подхо­дить к восприятию и изучению этого объекта. Напри­мер, концепция мироздания, концепция эволюционного развития и др. Принцип (лат, principium — «основопо­лагающая идея») — это то, чем обязательно следует ру­ководствоваться активно действующему субъекту в его деятельности. Причем с позиции ТПР неважно, какая это деятельность, теоретическая или практическая. На­иболее значимые принципы управления и ТПР: прин­цип главного звена в управлении, единоначалия, цели, свободы выбора решений.

Взаимосвязь концепций и принципов, которыми опери­рует методология ТПР, удобно отображать некой ие­рархической структурой, которая показывает их вза­имосвязь «по горизонтали и вертикали». Структура основных концепций и принципов ТПР представлена на рис. 3.1.

Рис.3.1. Структура концепций и принципов ТПР

Концепция «Системы» отражает представления о единстве мира, о всеобщей связи и взаимной обусловленное процессов и явлений материального мира. Согласно этой концепции при осуществлении актов управления следует постоянно помнить и понимать, что «мы никогда не делаем что-то одно». Другими словами, стремясь к достижению цели, приводя в действие активные ресурсы — идеи людей, машины, денежные средства, сырье и материалы, осознанно или непроизвольно создаем и разрываем связи между самыми разнообразными объектами. Эти объекты, неважно — материальные или идеальные, естественные или искусственные, изменяются. Мы одновременно влияем на понятия и представления свои и других людей. В результате операции порождаем (иногда сами того не желая) не только желаемый полезный эффект, но и массу неожиданных («эмерджентных побочных последствий»). Среди побочных последствий, конечно, могут оказаться и неожиданно полезные для ЛПР последствия, но, что особенно опасно, — и неожиданно вредные. Концепция системы требует от ЛПР при разработке решений задуматься о таких эмерджентных прояв­лениях будущих последствий его решений, глубоко вни­кать в суть проблемы. Такой методологический подход требует от ЛПР при принятии ответственных решений рассматривать операционную среду как систему, состоя­щую из взаимосвязанных элементов. В соответствии с на­именованием концепции этот подход получил специаль­ное название — системный подход.При следовании си­стемному подходу ЛПР постоянно должно помнить, что сама рассматриваемая им система также является элемен­том более широкой системы, а потому при анализе цели предстоящих действий нужно обязательно обращаться за информацией к этой «надсистеме». Эта идея получи­ла наименование — принцип внешнего дополнения.

Центральное место в процессе разработки решений зани­мает цель предстоящих действий. В методологическом плане принцип цели напрямую следует из концепции си­стемы, системного подхода и принципа внешнего допол­нения. Именно этим, первым принципом, принципом цели,должно руководствоваться ЛПР при разработке своих решений. Это было известно уже давно. Напри­мер, древние греки говорили, что для корабля, который не знает, куда плыть, нет попутного ветра. Известный те­оретик научной организации труда Ф. Тейлор в начале XX века прямо указывал, как нужно организовать про­цесс управления экономическим предприятием: «Хоро­шенько поймите, чего вы хотите! А затем — только следите, чтобы это делалось наилучшим и самым де­шевым способом».

Вот, оказывается, и вся премудрость управления — хоро­шенько поймите. ЧЕГО собственно вы ХОТИТЕ! В то же время концепции и принципы — это не шаблон, а опо­ра для творческого начала в управлении. Так, например, руководствуясь концепцией системы, при разра­ботке решений ЛПР должно понимать, что здесь нельзя переусердствовать, нельзя все включать в анализируе­мую систему, иначе — «за деревьями леса не увидишь».

Несомненно, что все решения и все управленческие дей­ствия предпринимаются ЛПР для разрешения каких-то важных проблем. Ясно, что нет необходимости «принимать решение» на осуществление традиционных или хорошо понятных действий. Например, на то, как дышать (в смысле, сначала — вдох, а потом — выдох), на то,как переставлять ноги при ходьбе. Это делается уже науровне подсознания или прочного навыка. Принимать решения человека заставляет сложная жизненная ситуация, а именно — возникшая острая проблема. Haпомним, что согласно нашему толкованию проблема — это проявление в сознании ЛПР неудовлетворенности егосвоим внешним или внутренним положением или состоянием. Но также несомненно, что нельзя «хотеть всего и вся», так как наличных ресурсов для решения проблем у ЛПР обычно существенно меньше, чем самих проблем. Следовательно, прежде всего, необходимо взглянуть навозникшую проблему как бы со стороны, в ее взаимосвязи с другими проблемами (принцип внешнего дополнения), критически анализируя, в чем собственно состоит неудовлетворенность и в чем она проявляется. Практика показывает, что некоторая часть «проблем» после подробного рассмотрения сама собой отпадает либо оказывается мнимой.

Теперь проанализируем, на чем, собственно, базируется волевой компонент в принятии решений. В автократических и деспотических структурах власти чаще всего воля ЛПР является первым и последним аргументом (как говорят, «prima ratio» и «ultima ratio») при разработке решений. При таких способах управления сами решения принимаются под влиянием неограниченных или ничем не сдерживаемых желаний ЛПР, его эмоций. Подобная концепция — назовем ее концепцией «эмоциональных решений» — в настоящее время рассматриваем как архаичная. Однако у концепции эмоциональных решений есть ряд несомненных преимуществ перед альтернативной для нее концепцией «рациональных решений» (от лат. ratio — «разум»). Суть концепции «рациональных решений» состоит в том, что решающим аргументом при принятии решения, то есть при сознательном выборе наилучшего варианта среди других, принято считать логически непротиворечивую, полную и, лучше всего, количественно подтвержденную систему доказательств. Но в таком случае естественно форму­лируется важное следствие, принцип принятия решений (принцип множественности альтернатив): «Никогда не следует принимать и никогда не следует отвер­гать вариант решения, если он является единствен­ным. Нужно обязательно поискать другие варианты, выработать другие альтернативы для решения про­блемы. Это позволит на основании рационального сравнения их между собой выбрать действительно на­иболее предпочтительное разрешение».

Мы все время говорим о том, что ЛПР должно выбрать наилучшее решение. А как это понимать? Кратко суть концепции «Наилучшего решения» можно сформулировать так: выбирайте ту альтернативу, луч­ше которой нет ни одной другой, а сама она — лучше любой из рассматриваемых альтернатив. Сразу отметим, что известная концепция оптимальности в математике есть ни что иное, как формальное выражение концеп­ции наилучшего решения, а именно: для случая, когда в качестве критерия предпочтительности использует­ся единственный скалярный показатель. Разумеется, чтобы сравнить альтернативы по правилу «луч­ше — хуже», «более предпочтительный — менее пред­почтительный», нужно подвергнуть их критике (от греч. kritike — «оценка»). Для этого ЛПР следует использовать какие-то мерила, то есть — критерии. Критерий (от гре­ческого kriterion — «мерило для оценки чего-либо») позволяет оценить эффективность решения ЛПР. Позже подробно обсудим вопросы о том, как критерий формировать и как его оценивать для разных «механизмов» ситуации. Пока же нам достаточно иметь в виду, что критерий — это значимая (важная, существенная), понятная ЛПР, измеримая и хорошо им интерпретируемая характеристика возможных исходов или результатов операции. Именно с помощью крите­рия ЛПР будет судить о предпочтительности исходов, а значит — и способов проведения операции для до­стижения цели. Важность того или иного из выбран­ных ЛПР критериев определяется именно тем, что ЛПР не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этот и именно тот критерий отсутствует. Выбор критерия это целая наука и искусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив в экономических операциях. Это такие критерии, как «Эффективность», «Время», «Риски», «Затраты», «Потери». Значения, которые принимает критерий и кото­рые отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности тех или иных альтернатив, будем называть оценкой критерия или просто — оценкой. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах. В этой связи рациональным следствием концепции наилучшего решения является принцип измерения. Ему соответствует еще один важный постулат управления, который гласит: «Измерено — значит сделано!». Человек в процессе измерений глубже проникает в суть вещей, лучше разбирается в связях между объектами, точнее может представить себе, как на эти объекты или связи воздействовать, чтобы изменить их самих или их свойства в желательном направлении.

Таким образом, в укрупненном виде основу методолог современной ТПР составляют системный подход, оценки на основе принципа цели и идея измерения признаков предпочтительности альтернатив.

Как и для любой науки, для современной теории принятия решений уже определена система теоретических и методологических предпосылок, на которых базируется любое конкретное научное исследование и которые воплощаются на практике. Для обозначения указанной совокупности предпосылок, вытекающей из системы принципов, а также постановок задач и основных методов их решения, американский ученый-науковед Кун предложил термин «парадигма» (от греч. paradeigma «пример, образец для подражания»).

Парадигма суть понятие историческое. Она является ориентиром при выборе проблем и одновременно моделью (образцом) решения задач ТПР. Исторически первой следует считать парадигму «эмоциональных решений». Ее основой были исключительно интуиция и опыт. Именно они превалировали над расчетом в силу слабости на­уки и низкой научной культуры ЛПР того периода разви­тия общества. В то же время парадигма эмоциональных решений вполне удовлетворяла тогдашним требованиям к качеству управления, так как основные задачи каса­лись низко продуктивной хозяйственной деятельности и не отличались масштабностью. Это приводило к тому, что ошибки даже в 20-25% от наилучшего результата в выборе способа решения задачи не приводили к серь­езным потерям. Принципы, заложенные в парадигму эмоциональных решений, требовали, главным образом, строгого следования традициям, установившимся кано­нам и этическим нормам. Как правило, они были продик­тованы срочностью и требовали высокой оперативности решений и действий. Думать и рассуждать обычно было некогда, а потому и не допускались никакая инициатива, никакие «творческие» колебания со стороны персонала.

Парадигма эмоциональных решений использовала здра­вый смысл и качественные рассуждения для незначи­тельной модификации существующих на данный мо­мент времени средств и способов достижения целей. Она не использовала количественные методы и бази­ровалась на утверждении, что легче удовлетворить, чем оптимизировать, а предпринимать маленькие шаги в направлении к цели менее опасно, чем подвергать со­мнению и решительно изменять традиции. Наконец, эта парадигма полностью исключала оценку длитель­ной перспективы в экономических операциях, ориен­тировалась на текущий момент и не требовала заблаго­временного («стратегического») планирования.

Рост масштабов и сложности задач управления, повсемест­ное внедрение принципа разделения труда и вытекаю­щего из него принципа делегирования части полномочий по принятию решений исполнителям (принцип неокон­чательности и свободы принятия решений) со време­нем потребовали решительного снижения ошибок в вы­боре наилучшего решения. Это, в свою очередь, привело к необходимости обобщить опыт и знания, предложить теорию, которая их превратила бы в стройную систему научных взглядов на управление и разработку решений.

Родилась парадигма «рациональных решений». Принципы, заложенные в парадигму рациональных решен предполагают, прежде всего, моделирование реальной ситуации, то есть представление ее в упрощенном для изучения виде с сохранением всех значимых характер тик и связей. После моделирования ситуации моделируют цель, формируя и измеряя требуемые результаты. Это расчленило процесс на более простые фазы, позволило распараллелить работы по разработке решений, на рядок снизить ошибки в принятии решения. Парадигма «рациональных решений» по мере своего развития претерпела ряд изменений. Вначале она делала акцент на использование чисто формальных методов, основан на «физических измерениях». При этом родились такие классические постановки задач и методы исследования операций, как «транспортная задача», «задача масс го обслуживания», «задачи сетевого планирования», «управления запасами», «задача о назначении» и др. Правда, перечисленные формальные задачи и методы не все оказывались хорошо приспособлены к практическим делам. Это зачастую приводило к нелепостям и разочарованиям. Самые большие неудачи этой науки связаны с проблемами психологии, политики и разрешением военных конфликтов. Формальный подход часто ограничивал перечень определяемых альтернатив попыткой заключения их в жесткие рамки количественных измерений. Однако возможности формальной философии действительно велики. К числу ее многочисленных достоинств нужно отнести, прежде всего, акцент на ясность и логически согласованность. Основная цель системного исследования состоит в расширении подходов к структурирована проблемы. Системный подход в обязательном порядке требует включать в рассмотрение ценности, суждения и интересы лиц, вовлеченных в операцию. Подобный подход позволяет ЛПР научиться правильно ставить вопросы и применять не только формальные методы, причем — не огульно, а только там, где они действительно приносят реальную пользу. Этот подход также вызвал к жизни новый принцип управления — принцип сопричастности исполнителей или принцип мотивации.

Поставленные нами парадигмы эмоциональных и раци­ональных решений диалектически связаны друг с дру­гом. Они тесно переплетены в сознании ЛПР, и при выбо­ре оно пользуется ими одновременно. При этом в разных ситуациях ЛПР придает больший вес то одной, то другой парадигме, в зависимости от тех преимуществ (качеств), которыми одна обладает по сравнению с другой. Среди таких качеств ЛПР чаще всего выделяет оперативность, полноту, достоверность, точность и др. Более того, пси­хологической теорией решений установлен важный фе­номен: тот фант, что ЛПР знает, как ему рациональ­но поступить, сам по себе еще не означает, что ЛПР именно так и поступит.

Это обусловлено прежде всего тем, что степень эмоциональ­ной привлекательности вариантов решения различна.

В целях обобщения и более выразительного представле­ния особенностей обеих парадигм разработки решений как оснований для осуществления выбора они сведены в табл.3.1. Смысл таблицы достаточно понятен.

Таблица 3.1. Основания для осуществления выбора в рамках основных концепций разработки решений

Основания для выбора	Концепции разработки решений
«Эмоциональные решения»	«Рациональные решения»
Мотив поступка при принятии решения	Внутренняя убежденность в правоте, вера	Уверенность в разумности выбора
Факторы, определяющие мотивацию выбора	— социальные основы и причины (статус ЛПР, его образование, партийная принадлежность, профессиональная и иная кастовость);	— логическая непротиворечивость;
— нравственные основы (традиции культур, вероисповедание, надежда, любовь и т.п.);	— «внешняя» верифицируемость;
— личностные качества ЛПР (опыт, интуиция, упрямство, зависть, злоба, месть, альтруизм, доброта, самопожертвование и т.п.	— доказательность на основе сравнимости (или сопоставимости) результатов в количественной или качественной шкале