Бюджетирование как управленческая технология

Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс, составления финнансовых планов и смет, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Полноценное бюджетирование на предприятии как управленческая технология, включает три составные части (рис. 1).

 

Рисунок - Блок-схема внутрифирменного бюджетирования

Если из схемы выпадает хотя бы одни составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

 

3. Виды бюджетов. Их особенности

Существуют различные подходы к разработке бюджетов, чаще всего их классифицируют на гибкие и фиксированные.

Гибкий бюджет показывает размеры затрат и результаты при различном объеме деятельности соответствующего центра от­ветственности. В зависимости от объема деятельности пере­менные и смешанные затраты меняются, а постоянные остают­ся неизменными. Поэтому в гибком бюджете указываются ставка переменных затрат на единицу продукции и прирост смешанных затрат на единицу прироста объема продукции. Эта ставка есть норма, умноженная на цену. Постоянные затраты выделяются отдельно.

Фиксированный бюджет не меняется в зависимости от изме­нений уровня деловой активности, поэтому его используют для планирования частично регулируемых затрат, которые не зави­сят непосредственно от объема выпуска и для которых взаимо­связь "вход— выход" носит не столь явный характер. Фиксиро­ванные бюджеты используют прежде всего для центров частич­но регулируемых затрат, а также для других видов центров ответственности. Примером фиксированных бюджетов может служить план затрат на НИОКР, на рекламу и др.

Выделяют следующие разновидности фикси­рованных бюджетов:

T Бюджеты "от достигнутого" составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного из­менения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют "приростными"). Например, административные затраты обычно планируют "от достигнуто­го" (такие бюджеты встречаются наиболее часто).

T Бюджеты с проработкой дополнительных вариантов от­личаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокраща­ется или увеличивается на 5, 10, 20%. Этот подход явля­ется промежуточным между бюджетом "от достигнутого" и бюджетом "с нуля";

T Бюджеты "с нуля" разрабатывают исходя из предположе­ния о том, что для данного центра ответственности бюд­жет составляется впервые. Это избавляет от груза про­шлых ошибок. Наиболее сложной разновидностью фиксированных бюдже­тов является бюджетирование "с нуля". Бюджетирование "с нуля" целесообразно проводить для частично регулируемых затрат. В частности, его можно исполь­зовать при разработке бюджетов на маркетинг, НИОКР, ре­монтные работы и др.

 

4. Сферы применения различных типов бюджетов

На предприятии для каждого центра ответственности со­ставляется отдельный бюджет. Как указывалось выше, сущест­вуют центры ответственности различных типов: центры регулируемых затрат; центры слабо регулируемых затрат; центры выручки; центры прибыли; центры инвестиций. Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета (табл. 1).

 

Таблица 1 – Подходы к разработке бюджетов для различных типов центров ответственности