Показатели работы.

Сбор информации.

Большую часть информации, на основе которой проводится оценивание, поставляют сами торговые представители. Они отправляют в головной офис данные по совершенным продажам в разбивке по продуктам, брендам или потребителям, ежедневные или еженедельные отчеты о заказчиках, с которыми они взаимодействовали за отчетный период, а также указывают проблемы или выявленные возможности и требуемые для этого расходы.

Подобная информация дополняется данными менеджеров по продажам, которые те получают во время поездок на места. Эти сведения важны, поскольку по своему характеру они являются качественными и показывают, как торговые представители взаимодействуют с потребителями и, кроме того, являются индикаторами общих отношений, рабочих привычек и степени организационных способностей, что является дополнением к более количественной информации, предоставляемой торговыми представителями.

Рыночные исследования также могут предоставлять информацию о деятельности торговых команд с точки зрения потребителей, которых они обслуживают.

Учетные документы компании являются богатым источником информации для оценивания. Учет предыдущих уровней продаж, числа обслуживаемых заказчиков, объем расходов могут стать основой для сравнения с нынешними показателями и свидетельствовать о трендах, которыми можно воспользоваться как для оценивания, так и для установления целевых показателей.

Существуют две основных группы показателей работы.Менеджер может установить для своих торговых команд целевые показатели обеих групп. Одна группа-это набор исходных показателей, которые по своей природе являются в основном диагностическими, то есть они помогают понять, почему фактические показатели работы ниже стандартных. Ключевые выходные показатели связаны с продажами и прибылями. Конкретными выходными показателями для отдельных торговых представителей являются следующие:

* достигнутые поступления от продаж;

* полученные прибыли;

* полученный процент валовой маржи прибыли;

* объем продаж на потенциального клиента;

* объем продаж на фактического клиента;

* поступления от продаж как процент от потенциальных продаж;

* число заказов;

* объем продаж новым потребителям;

* число новых потребителей.

Все эти показатели связаны с выходом реализованной продукции.

Вторая группа показателей связана со выходными данными и включает:

* число общений с потребителями;

* кол-во общений на одного потенциального клиента;

* кол-во общений на одного фактического клиента;

* число котировок (в частности, изменение выхода);

* число общений с потенциальными потребителями.

Показатели также могут свидетельствовать о проблемных зонах, которые требуют дополнительных исследований. Так, низкий показатель числа заказов на котировки позволяет предложить необходимость проведения анализа, почему за котировками не следуют размещения заказов, а низкая эффективность размещений заказов требует тщательного изучения приемов продаж для выявления слабых мест с последующей подготовкой торгового персонала.

Следующая группа количественных показателей связана с размером вознаграждения, получаемого торговыми представителями. Если говорить о расходах, следует сравнить между собой показатели торговых представителей, а также данные по текущему и предыдущему годам. Для этого могут использоваться следующие показатели:

1) соотношение между расходами и полученными поступлениями от продаж;

2) соотношение между расходами и полученной прибылью;

3) соотношение между расходами и числом посещений;

4) расходы на одну квадратную милю обслуживаемой территории;

Эти показатели могут указывать также на завышенный уровень расходов.

Анализ компенсации является особенно полезным в тех случаях, когда:

* большая часть вознаграждения является фиксированной заработной платой;

* торговые представители имеют разный уровень фиксированной заработной платы.

Последняя ситуация характерна для компаний, которые выплачивают вознаграждение, учитывая число лет, проработанных торговым представителем в компании, или возраст торгового представителя. Несправедливость в отношении каждого торгового представителя может быть проявлена при вычислении для каждого из них следующих двух показателей:

* общее вознаграждение (включая комиссионные)/ поступления от продаж;

* общее вознаграждение (включая комиссионные)/ прибыль от продаж.

Это указывает на то, что план компенсации выходит из-под контроля и надо заранее внести коррекции в оплату, то есть до того, как торговые представители, показывающие высокие результаты, но получающие за это мало, уйдут к другим, где вознаграждение более тесно увязано с успехами в продажах.

Оценивание по качественным параметрам неизбежно является более субъективным и главным образом во время поездок менеджеров на места. Обычными параметрами, которые используются для этого, являются следующие.

1.Навыки и умения по продажам. Они могут ранжироваться на основе ряда субфакторов:

* установление взаимопонимания с потребителем и его углубление;

* идентификация потребительских запросов, способность задавать

правильные вопросы;

* качество претензий при продажах;

* использование визуальных средств;

* способность снимать возражения;

* способность завершать сделку продажей.

2.Взаимоотношения с потребителями

* Как хорошо воспринимается потребителем торговый представитель?

* Насколько удовлетворены потребители обслуживанием, полученными рекомендациями, надежностью работы торгового представителя? Как часто потребители жалуются?

3. Организация своей работы. Насколько хорошо торговый представитель выполняет следующие функции:

*готовится к общению;

* организует маршрут поездок для минимизации непродуктивного времени;

* вносит последние изменения в отчеты по потребителям;

* поставляет информацию о рынке в штаб-квартиру компании;

* проводит анализ своей деятельности, чтобы выявить свои недостатки и

работать над их устранением?

4. Знание продукции. Насколько хорошо торговый представитель знает следующее:

*собственную продукцию, ее потребительские выгоды и способы применения

* продукцию конкурентов и их выгоды и способы продвижения;

* относительно сильные и слабые стороны в собственном предложении и

предложениях конкурентов?

5. Сотрудничество и отношение к работе. В какой степени торговый представитель выполняет следующее:

* реагирует на цели, устанавливаемые менеджерами для того, чтобы повысить показатели его работы, например долю потенциальных клиентов;

* позитивно реагирует на предложения, сделанные с целью совершенствовать его приемы продажи;

* самостоятельно проявлять инициативу?

Как уже говорилось, использование количественных и качественных показателей является взаимосвязанными. Плохое соотношение между объемом продаж и числом общений неизбежно вызовет повышенное внимание к навыкам и умениям по продажам, взаимоотношениям с потребителями и глубине знания продукции, для того чтобы выяснить, почему результаты столь низки.

Менеджеры по продажам реагируют на результаты, продемонстрированные в ходе оценивания работы торговых представителей.

1. Хорошие количественные и хорошие качественные показатели при оценивании. Соответствующей реакцией будет похвала и денежное вознаграждение. При возможности торговый представитель будет повышен в должности.

2. Хорошие количественные и плохие качественные показатели при оценивании. Хорошие количественные результаты позволяют предположить, что человек в целом умеет работать с клиентами. Однако некоторые аспекты качественного оценивания, например составление отчетов о состоянии рынка или осуществление обратной связи, могут потребовать рекомендаций и соответствующего информирования о стандартах и требованиях компании.

3. Плохие количественные и хорошие качественные показатели при оценивании, хорошие качественные исходные данные сопровождаются низкими количественными результатами. Необходимо выяснить конкретные причины этого и провести соответствующую работу с этим торговым представителем. Возможными причинами плохих результатов могут быть отсутствие настойчивости, плохое владение приемами закрытия сделок или избыточное (недостаточное) число общений с потребителями.

4. Низкие количественные и низкие качественные показатели при оценивании. Для выявления проблемных участков требуется серьезное обсуждение. Для повышения стандартов работы необходима переподготовка. В некоторых ситуациях возможно прибегнуть к наказаниям или даже увольнению торгового представителя.