Встречи менеджеров и торговых представителей.

Задание целевых показателей по продажам или квот.

Финансовые стимулы.

Большинство компаний независимо от того, продают ли они потребительские или промышленные товары, платят своим тор­говым представителям комиссионные или бонусы. Обычной фор­мой выплат является заработная плата плюс система комиссион­ных, так как это гарантирует определенный материальный уровень для сотрудников, и поощряет инициативу, проявляемую с целью получения дополнительных денег при более высоком объеме про­даж. Однако в некоторых случаях торговым представителям пла­тят только комиссионные, и поэтому их заработки в полной мере зависят от достигнутых результатов.

Существует несколько разновидностей комиссионной систе­мы, каждая из которых зависит от принятия следующих решений:

1) основы для выплаты комиссионных, то есть поступлений или прибыли от продаж;

2) ставки комиссионных отчислений, то есть либо один и тот же процент по всем продажам, либо разный для разных видов продукции;

3) начальной точки отсчета для выплаты комиссионных, на­
пример, начиная с первой продажи или с некоторого заранее оп­ределенного уровня продаж.

Таким образом, комиссионная система может включать ком­бинацию, при которой продавец получает какую-то долю, напри­мер 1,5% от общей суммы продаж, или долю, например 5%, от общей суммы продаж, превышающей минимально установлен­ную. Некоторые компании могут использовать более сложные системы комиссионных, при которых разные виды продукции имеют разные ставки комиссионных. Так, по более высоким ставкам комиссионные выплачиваются за товары, обеспечивающие более высокую прибыль; товары, которые, как считается, труднее продать, или за продукцию, скопившуюся в большом количестве на складе. Таким образом, система комиссионных может исполь­зоваться для стимулирования не только в целом, но и усилий, предпринимаемых ими в отношении тех продуктов, которые ком­пания особенно хочет продать.

Комиссионные могут способствовать мотивации работы тор­говых представителей как через прямое вознаграждение за допол­нительные усилия, так и через признание достижений высоких результатов.

Если целевые показатели по продажам, или квоты,эффективно стимулируют торгового представителя, они должны рассматри­ваться как справедливые и достижимые, но в то же время их дос­тижение должно заставить человека напряженно поработать. По­скольку торговый представитель должен рассматривать квоту как справедливую, целесообразно допустить его к участию в опреде­лении размера этой квоты. Однако, в конечном счете, определение квоты является ответственностью менеджера по продажам, и он неизбежно будет ограничен в этом общими целями компании. Так, если планируется, что продажи возрастут на 10%, то квоты для торговых представителей должны это учитывать. Разбросы вокруг средней цифры будут возрастать из-за лучшего узнавания менеджером по продажам своих торговых представителей и изме­нения коммерческой деятельности на подотчетных им террито­риях, например, ликвидация ключевого клиента на территории может привести к снижению квоты. Достижение целевого пока­зателя по продажам обычно приводит к дополнительным выпла­там торговому представителю.

 

 

Такие встречи высоко оцениваются менеджерами по прода­жам с точки зрения мотивации членов своих команд. У менедже­ров есть возможность встретиться с торговыми представителями непосредственно на рабочем месте, в головном офисе компании или на собрании. Это предоставляет менеджеру разнообразные возможности для повышения мотивации.

Во-первых, они позволяют менеджеру по продажам лучше уз­нать личностные качества торговых представителей, их запросы и проблемы. В результате менеджер может лучше понять пружины мотивации или убедиться в ее отсутствии у подчиненного и в дальнейшем учитывать запросы, проблемы и личностные каче­ства каждого торгового представителя. Исследование, проведен­ное Джоббером и Ли, показало масштабы, в которых восприятие менеджерами по продажам и торговыми пред­ставителями мотивации и ее отсутствия может существенно раз­личаться. Ученые пытались выяснить, что воспринимается торго­выми представителями как мотивирующие и демотивирующие факторы, задавая вопросы группе страховых агентов и их дирек­торам по продажам.

Менеджеры по продажам полагают, что конкурсы, призы и поощрения, в основе которых лежат целевые показатели, мотиви­руют торговых представителей гораздо больше, чем это считают сами торговые представители. В то же время, торговые представи­тели оценивают дополнительные выгоды выше, чем руководство. Восприятие факторов, снижающих мотивацию, также является раз­личным. Менеджеры по продажам полагают, что отношения с на­чальником и личные проблемы в большей степени мешают торго­вым представителям, чем думают их подчиненные, в то время как сами торговые представители полагают, что отсутствие продвижения по службе, отсутствие чувства безопасности и неудобные часы работы больше мешают работе, чем это считают менеджеры. Такие разногласия во взглядах могут привести к напрасной потере менеджерами времени и сил, которые они направляют на разработку схем мотивации и планов компенсации, поскольку в реаль­ной жизни торговые представители их не ценят. Средством преодоления подобных разногласий являются регулярные встречи, позволяющие торговым представителям понять систему ценностей и с большей готовностью принимать то, что говорят им менеджеры по продажам, что само по себе становится мотивацией их работы.

Во-вторых, встречи на рабочих местах, которые могут являть­ся частью процесса оценивания работы торговых представителей или программ их подготовки, также предоставляют возможности для мотивации. В результате этих встреч могут быть улучшены приемы продаж и установлено взаимное доверие, что станет мо­тивирующим фактором, если у торгового представителя будет со­храняться уверенность, что его дополнительные усилия приведут к повышению показателей работы.

В-третьих, групповые встречи также могут оказывать, по Лайкерту, мотивирующее воздействие, особенно, если менеджер по продажам поощряет соответствующий «стиль» таких встреч. В этом случае представителей приглашают обсудить проблемы и возмож­ности, с которыми они сталкиваются в ходе продаж, в результате чего опыт каждого торгового представителя работает на благо всей команды. К тому же это позволяет повысить групповую лояль­ность и улучшить показатель деятельности команды. И наконец, встречи менеджеров и торговых представителей позволяют полу­чить обратную связь и выявить слабые места, а также выразить признательность за хорошую работу.

Исследование, выполненное Куло и Джоббером, выявило, что почти половина торговых представите­лей, продающих потребительские товары, хотели бы иметь более частые встречи со своими менеджерами. Три четверти представителей заявили, что желали бы иметь больше возможностей для анализа проблем, встречающихся в их работе, и попытаться отыскать решение совместно с менеджерами по про­дажам. На втором месте в списке вопросов, которые им хотелось бы обсудить, стоят целевые показатели по продажам.

Херцберг в своей работе выдвигает на первый план признаниекак позитивную мотивацию, а Маслоу предполагает, что у многих людей есть большая потребность в признании. Поэтому, то, что менеджеры по продажам говорят своим подчиненным, может иметь как мотивирующий, так и демотивирующий эффект в зависимос­ти от того, содержатся ли в их словах признание и одобрение. Демонстрация такого признания (например, дружелюбное похло­пывание по плечу или похвала) называется позитивными знаками и может выступать в качестве мотивации. Отказ от демонстрации такого признания (например, высказывание критических замеча­ний или игнорирование человека) называется негативными знака­ми и в качестве таковых может обладать как мотивирующим, так и демотивирующим эффектом - в зависимости от обстоятельств. Такое пренебрежение может оказывать мотивирующее воздействие, когда торговый представитель показывает недостаточно высокие результаты из-за слабых усилий, но при этом сильно хочет до­биться признания. Однако многие менеджеры могут своими сло­вами и действиями оказывать обратное воздействие, причем, по­чти не осознавая этого. Внешние факторы, такие, как собственные проблемы в семье, могут заставить менеджеров прибегнуть к не­гативным знакам в отношении тех людей, которые их не заслужи­вают. В данном случае это, несомненно, оказывает демотивирующее влияние. Некоторые из примеров этого рода приведены в таблице 2.

 

Таблица 2. Позитивные и негативные знаки

Знаки	Физический контакт	Психологические проявления
Положительные	Рукопожатие Похлопывание по плечу	Похвала, улыбка, Одобряющий взгляд
Отрицательные	Отталкивание Удар	Критическое высказывание, насмешка, игнорирование, Взгляд исподлобья

Еще один пример использования негативных знаков - действия менеджера по продажам компании, занимающейся финансовыми услугами, который хотел сократить расходы своих торговых пред­ставителей. Этим торговым представителям предоставлялись авто­мобили марки BMW. К их удивлению, менеджер по продажам заявил, что со следующего месяца торговый представитель с наи­большими расходами будет управлять новым автомобилем Scoda.