ТЕМА 8. Контроль реализации управленческих решений

ТЕМА 7. Эффективность управленческих решений: понятие и оценка

ТЕМА 6. Информационные технологии в принятии управленческих решений

ТЕМА 5. Среда принятия управленческих решений и ее влияние на реализацию альтернатив

ТЕМА 4. Анализ альтернатив действий

ТЕМА 3. Целевая ориентация управленческих решений

 

 

 

 

 

Люди не всегда принимают разумные решения. Принятые решения, даже если они верны, не всегда реализуются так, как было задумано. Как следствие, цель принятия решения может быть не достигнута. Возникает вопрос: как руководителям организаций удается определить — достигли они своих целей или нет, и как они обнаруживают свои ошибки и ошибки подчиненных? Ответ прост. Реальная оценка степени достижения цели выбора достигается с помощью контроля. Контроль — это процесс измерения фактических значений показателей эффективности, используемых для оценивания альтернатив. Без контроля начинается хаос и координировать деятельность отдельных людей, групп и организации в целом становится невозможным. Иначе говоря, контроль обеспечивает достижение поставленной цели и является неотъемлемым этапом процесса принятия управленческих решений.

ПРИЧИНЫ КОНТРОЛЯ. Необходимость контроля в процессе принятия решений обусловлена тремя основными причинами:

1. Неопределенность. Несмотря на то что анализ неопределенных факторов должен предшествовать принятию решения, остается множество разнообразных непредвиденных обстоятельств, которые могут помешать успешной реализации задуманного. Поведение конкурентов может сильно отличаться от наших предположений, технические средства могут неожиданно выходить из строя, люди могут допускать ошибки и вести себя непредсказуемо и т.д. Другими словами, в процессе реализации решения условия внешней и внутренней среды могут заметно измениться и не соответствовать ожиданиям ЛПР.

2. Предупреждение кризисных ситуаций. Незначительные ошибки, возникающие в процессе принятия решений, постепенно накапливаются и переплетаются, причем, как правило, самым неблагоприятным образом. Если их вовремя не исправить, это может привести к серьезным негативным последствиям. Благодаря контролю ЛПР имеет возможность установить отрицательную обратную связь, чтобы вовремя распознавать и ликвидировать нежелательные отклонения от требуемых результатов. Поэтому контроль играет важную «профилактическую» роль, ибо позволяет выявить ошибки в принятии и реализации решений до того, как они приведут к появлению кризисной ситуации, когда предпринимать что-либо уже становится поздно.

3. Поддержание успеха. Контроль результатов обеспечивает положительную обратную связь, которая заключается в определении «сильных сторон» управленческих решений и поддержании достигнутого успеха. Информация, полученная на этапе контроля, позволяет руководителям реально оценить степень достижения цели, определить — по каким направлениям они добились успеха, и закрепить его в будущем, чтобы сосредоточить внимание на нерешенных проблемах.

Контроль результатов, являясь одним из этапов принятия решений, в то же время понимается более широко — как одна из важнейших функций управления организацией. Функция контроля — это сложный процесс, включающий в себя различные виды и этапы контроля, которые достаточно хорошо изучены и описаны в литературе по теории управления.

ВИДЫ КОНТРОЛЯ. Некоторые важные процедуры контроля не очевидны и «замаскированы» среди других этапов принятия решений. Контроль логически завершает процесс принятия решений, однако начинается он значительно раньше — с момента уяснения проблемы — и фактически сопровождает все этапы ее решения. В связи с этим различают три основных вида контроля:

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля называется предварительным потому, что осуществляется до фактического начала работ по реализации решения. Предварительный контроль в процессе принятия управленческих решений используется для выявления симптомов и причин проблемы, анализа неопределенных факторов, формулировки ограничений и оценивания альтернатив.

2. Текущий контроль. Как следует из названия, текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе реализации решения. Обычно его объектом являются люди, а сам контроль осуществляется их руководителем. Систематическая проверка работы подчиненных и обсуждение возникающих трудностей позволяют оперативно устранить отклонения от намеченных планов и заблаговременно внести корректировки в процесс решения проблемы. Текущий контроль основан на измерении промежуточных результатов деятельности в условиях воздействия внешних и внутренних факторов путем установления эффективной обратной связи.

3. Заключительный контроль. При заключительном контроле обратная связь «включается» не в ходе выполнения работ по реализации решения, а уже после того, как принятое решение реализовано. Поэтому основное назначение такого контроля — измерение конечных результатов и сравнение их с требуемыми, что позволяет сделать вывод о степени достижения цели принятия решения. Заключительный контроль осуществляется слишком поздно для того, чтобы поменять решение в случае неудачного исхода. Тем не менее он выполняет две важные функции. Во-первых, заключительный контроль дает ЛПР ценную информацию, необходимую для принятия аналогичных решений в будущем. Эта информация позволяет оценить качество решения и избежать повторения ошибок, если они были допущены. Во-вторых, заключительный контроль способствует мотивации исполнителей и участников процесса принятия решений. Их мотивация будет тем выше, чем теснее связь между фактическими последствиями решения и установленным вознаграждением (или наказанием). Если такая связь установлена, то заключительный контроль дает людям уверенность в том, что результаты их труда будут известны руководителю. Это, в свою очередь, укрепляет ожидания подчиненных относительно будущего вознаграждения и усиливает их мотивацию.

ЭТАПЫ КОНТРОЛЯ. Процесс контроля состоит из трех основных этапов: установление стандартов, сравнение фактических и требуемых результатов и выполнение необходимых действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Установление стандартов. В процессе принятия решений в качестве стандартов для оценки фактических результатов используются критерии выбора, которые устанавливаются ЛПР на этапе формулировки цели. Как известно, критерии выбора формулируются путем задания требований к значениям атрибутов (показателей эффективности или качества), характеризующих свойства альтернатив и подлежащих контролю в процессе принятия решения.

2. Сравнение фактических и требуемых результатов. На данном этапе ЛПР должно определить, насколько фактические результаты решения соответствуют установленным стандартам. В случае их расхождения ЛПР должно также решить, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. После этого ЛПР дает оценку фактических результатов, т.е. делает вывод о качестве принятого решения. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, состоит из четырех фаз: определение масштаба допустимых отклонений, измерение фактических результатов, передача информации о результатах и собственно оценка результатов.

В процессе принятия решений не всегда требуется абсолютно точное соблюдение всех критериев выбора. По отдельным атрибутам ЛПР может установить так называемый масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение фактических результатов от желаемых считается несущественным и не вызывает опасений. Величина масштаба играет критически важную роль. Если масштаб слишком велик, то возможные отклонения могут привести к необратимым последствиям. Напротив, если масштаб слишком мал, то ЛПР будет вынуждено реагировать на каждое незначительное отклонение, что весьма утомительно и требует много времени. В этом случае контроль становится неэффективным. Важно помнить, что преимущества, получаемые от контроля, должны превосходить затраты ресурсов и времени на его проведение. Это достигается путем использования принципа исключения, согласно которому система управления должна «срабатывать» только при наличии заметных отклонений фактических результатов от требуемых.

Измерение фактических результатов — наиболее трудная фаза контроля. Для этого необходимо определить типы шкал и единицы измерения показателей, подлежащих контролю, а также выбрать скорость, частоту и точность измерений. Важный фактор, который определяет возможность и целесообразность контроля, — это его «стоимость». С учетом данного фактора руководитель должен решить: а стоит ли вообще осуществлять контроль? Если стремиться измерять все подряд, и как можно точнее, то затраты на проведение контроля будут столь велики, что его стоимость превзойдет ожидаемый эффект.

Важную роль в процессе контроля играет передача информации о результатах. Данные, полученные путем измерений показателей, ничего не значат, если они точно и вовремя не доводятся до сведения руководителей, отвечающих за решение проблемы. Кроме того, эта информация должна быть представлена в удобной и наглядной форме, позволяющей легко понимать ее смысл и предпринимать адекватные действия. Основные трудности, связанные с передачей контрольной информации, заключаются в следующем. Во-первых, передаваемые сообщения могут искажаться в процессе межличностного общения или прохождения по каналам связи. Во-вторых, могут возникать информационные перегрузки, которые подавляют восприятие и мышление руководителей, поглощенных переработкой больших потоков информации. И в-третьих, организация может иметь запутанную и громоздкую структуру, которая усложняет пути прохождения информации и повышает вероятность ее искажения.

Оценка результатов — заключительная фаза второго этапа контроля. Она состоит в том, что ЛПР сравнивает между собой фактические и требуемые результаты решения с учетом масштаба допустимых отклонений и выносит суждение о том, достигнута цель принятия решения или нет. При этом ЛПР анализирует реальные значения показателей и в случае их серьезного отклонения от стандартов принимает решение о выполнении корректирующих действий.

3. Выполнение действий. После оценки результатов ЛПР может выбрать одну из трех линий поведения:

а) ничего не предпринимать. Если сравнение фактических и требуемых результатов говорит о том, что цель принятия решения достигнута, то в этом случае лучше всего не предпринимать никаких дополнительных действий и «запомнить» положительный опыт решения подобных задач для будущего;

б) устранить отклонения. Если отклонения от желаемых результатов становятся недопустимо высокими, то ЛПР обязано понять причины этого явления и принять необходимые решения, чтобы вернуться к правильному курсу действий. При устранении отклонений по данным текущего контроля ЛПР выполняет корректирующие действия непосредственно в ходе реализации решения. Если серьезные отклонения от цели выявлены после заключительного контроля, то в этом случае требуется анализ новой проблемной ситуации и повторение всего процесса принятия решения;

в) пересмотреть стандарты. Действительная причина несовпадения фактических и требуемых результатов может заключаться и в том, что ЛПР сформулировало нереалистичную цель принятия решения. Завышенные требования к качеству решений делают напрасными все усилия людей, участвующих в решении проблемы, и снижают их мотивацию. С другой стороны, легкость достижения поставленной цели может быть следствием того, что ЛПР установило слишком «мягкие» критерии выбора. Поэтому контрольная информация может указывать на необходимость корректировки не только самих решений, но и требований, предъявляемых к их качеству, причем, как в сторону повышения, так и в сторону понижения.

Рассмотренные выше этапы представляют собой наиболее полное описание нормативного процесса принятия управленческих решений (табл. 4.2). Каждый из них, в свою очередь, состоит из нескольких фаз, требующих от ЛПР принятия важных вспомогательных решений. Однако в реальных ситуациях руководители организаций очень редко последовательно и в полном объеме «проходят» через все эти этапы. Данное явление хорошо известно в теории и практике управления как феномен расхождения нормативного и реального процессов принятия решений. Он имеет два основных проявления.

Таблица 4.2

Этапы принятия решений	Содержание этапов (что необходимо делать?)
1. Определение проблемы	1. Определить тип решаемой проблемы (проблема функционирования или развития организации).
2. Определить симптомы проблемы.
3. Собрать информацию о факторах, влияющих на эффективность организации.
4. Установить причины возникновения проблемы.
5. Выявить управляемые факторы, которые могут повлиять на решение проблемы
2. Постановка цели принятия решения	1. Сформулировать глобальную цель управления, достижение которой решает проблему.
2. Разделить глобальную цель управления на подцели и построить «дерево целей».
3. Сформулировать цели принятия решений.
4. Определить критерии выбора альтернатив.
3. Анализ факторов, влияющих на принятие решения.	1. Определить перечень всех факторов (переменных), влияющих на принятие решения.
2. Собрать информацию о значениях этих факторов и выявить среди них неопределенные факторы.
3. Установить природу, источники возникновения и диапазоны возможных значений неопределенных факторов.
4. Разработать модели влияния неопределенных факторов на организацию
4. Разработка альтернатив	1. Сформировать исходное множество альтернатив (идей, гипотез, предположений), направленных на решение проблемы.
2. Определить множество допустимых решений.
3. Сократить число допустимых решений путем исключения «заведомо непригодных» альтернатив.
4. Определить множество эффективных решений (если это возможно)
5. Оценивание альтернатив	1. Определить состав атрибутов (показателей эффективности или качества) для оценивания альтернатив.
2. Определить тип шкалы для измерения каждого показателя.
3. Определить количественные и качественные показатели.
4. Тщательно продумать все возможные последствия каждой альтернативы и оценить их с помощью модели процесса реализации решений.
6. Выбор альтернативы	1. Определить тип задачи принятия решения.
2. Выполнить постановку задачи и разработать методы ее решения.
3. Сравнить все альтернативы между собой с учетом значений всех атрибутов и влияния неопределенных факторов.
4. Определить оптимальное или удовлетворительное решение
7. Реализация решения	1. Согласовать решение с исполнителями и руководителями других организаций (или подразделений), заинтересованных в решении проблемы.
2. Утвердить принятое решение у вышестоящего руководителя (владельца проблемы).
3. Разработать план реализации решения.
4. Сформулировать задачи исполнителям, распределить полномочия, ответственность и организовать взаимодействие между ними.
5. Мотивировать исполнителей на выполнение поставленных задач.
6. Осуществлять текущий контроль процесса реализации решения.
8. Контроль результатов	1. Измерить фактические результаты (значения атрибутов) принятого решения.
2. Передать информацию о результатах руководителю, отвечающему за решение проблемы (если это необходимо).
3. Сравнить фактические и требуемые результаты между собой с учетом масштаба допустимых отклонений.
4. Оценить реальную эффективность деятельности организации