Организационные системы

Влияние организационной культуры на проект

Офис управления проектом

Подпроекты

Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты, хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как таковые.

В очень больших проектах подпроекты могут состоять из ряда еще меньших подпроектов.

Офис управления проектом (project management office - pmo) – это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов.

Pmo сосредоточивается на координированном планировании, установке приоритетов и выполнении проектов и подпроектов.

Влияние организации на проект

n проекты обычно являются частью организации, которая сама по себе больше, чем проект;

n проект испытывает влияние со стороны организации или организаций, которые его инициировало;

n организационная зрелость - зрелость системы управления проектами организации, культуры, стиля, организационной структуры, нормативной документации по управлению проектами и офиса управления проектами - также может влиять на проект.

 

На проект влияют:

n общие ценности, нормы, верования и ожидания;

n принципы и процедуры (стандарты организации);

n представления об отношениях между начальниками и подчиненными;

n рабочая этика и рабочие часы;

n корпоративная культура, которая часто способна оказывать прямое влияние на проект.

Проектные организации - это те организации, чья деятельность состоит главным образом из проектов. Эти организации могут быть отнесены к одной из двух категорий:

Ø организации с проектной организационной структурой - организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов для других по контракту:

Ø архитектурные фирмы, инженерно-конструкторские фирмы, консалтинговые фирмы, строительные подрядчики и правительственные подрядчики.

Ø организации, в которых внедрено управление через проекты.

Преимущества управления через проекты

1) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

2) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

3) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

4) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

7) достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е., лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

8) преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.