Организационные системы
Влияние организационной культуры на проект
Офис управления проектом
Подпроекты
Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты, хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как таковые.
В очень больших проектах подпроекты могут состоять из ряда еще меньших подпроектов.
Офис управления проектом (project management office - pmo) – это подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов.
Pmo сосредоточивается на координированном планировании, установке приоритетов и выполнении проектов и подпроектов.
Влияние организации на проект
n проекты обычно являются частью организации, которая сама по себе больше, чем проект;
n проект испытывает влияние со стороны организации или организаций, которые его инициировало;
n организационная зрелость - зрелость системы управления проектами организации, культуры, стиля, организационной структуры, нормативной документации по управлению проектами и офиса управления проектами - также может влиять на проект.
На проект влияют:
n общие ценности, нормы, верования и ожидания;
n принципы и процедуры (стандарты организации);
n представления об отношениях между начальниками и подчиненными;
n рабочая этика и рабочие часы;
n корпоративная культура, которая часто способна оказывать прямое влияние на проект.
Проектные организации - это те организации, чья деятельность состоит главным образом из проектов. Эти организации могут быть отнесены к одной из двух категорий:
Ø организации с проектной организационной структурой - организации, получающие прибыль за счет выполнения проектов для других по контракту:
Ø архитектурные фирмы, инженерно-конструкторские фирмы, консалтинговые фирмы, строительные подрядчики и правительственные подрядчики.
Ø организации, в которых внедрено управление через проекты.
Преимущества управления через проекты
1) интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
2) получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
3) значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
4) вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
5) сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
6) усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
7) достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е., лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
8) преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.