День третий. Действия мастера.
• Подавленные рабочие начинают 3 день.
• И вдруг возникают два проблеска: Одри, продолжая улучшать свои результаты, достигает 7 ;
• 
На верном пути и Бен, повторивший успех первого дня - 9 !
• Однако все остальные работают хуже, и общий результат вновь поднимается до 67 ;
• День завершается без успехов, как и предыдущие;
• Мастер говорит рабочим, что, если существенных улучшений не произойдет, предприятие придётся закрыть;
День четвёртый и итоги.
• 
Дела пошли лучше благодаря Одри – она производит только 6 .
• 
Но в целом день заканчивается 58 , что по-прежнему хуже, чем в первый день (табл. 3.1).
Таблица 3.1 Результаты действий рабочих в эксперименте Э. Деминга
с красными бусинами
| День 1 | День 2 | День 3 | День 4 | |
| Одри | ||||
| Джон | ||||
| Эл | ||||
| Кэрол | ||||
| Бен | ||||
| Эд | ||||
| ∑ за день | ||||
| Итого |
• На этой стадии мастер решает призвать на помощь известное великое достижение менеджмента — сохранить предприятие, оставив только лучших рабочих.
• Он увольняет Бена, Кэрол и Джона, которые сделали 40 и более красных бусинок за четыре дня,
• Оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать в две смены.
• Неудивительно, что это не даёт результата.
• В этом эксперименте видна стабильность всей системы
• Все действия мастера с целью воздействия на результаты, которые, по его мнению, зависят от рабочих, бессмысленны, и, а на самом деле, полностью обусловлены существующей системой.
Выводы
1. Все поступки мастера — реакция на чисто случайные вариации.
2. Что делать, когда у нас отсутствуют знания об устройстве системы?
Тогда нам нужно было бы нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса (формулы 3.1-3.3).
3. Центральная линия на карте соответствует среднему показанию, т.е. 244/24 = 10,2, поэтому расчёт даёт (рис. 3.2):
 |
(3.1)
 |
(3.2)
 |
(3.3)
Рисунок 3.2 Контрольная карта по результатам эксперимента с красными бусинами
4. Эта карта подтверждает, что процесс находится в статистически стабильном состоянии и вариации вызываются системой
5. Рабочие беспомощны: они могут выдать только то, что даёт система.
6. Система стабильна и предсказуема. Если мы проведём эксперимент завтра, или послезавтра, или на следующей неделе, то, по всей видимости, получим похожий разброс результатов.
Общие выводы по эксперименту
• В эксперименте с красными бусинами возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел?
• Так как рассматриваемая система находится в стабильном состоянии, настоящих улучшений можно достигнуть только путем её реального изменения.
• Их не получить воздействием на выходы, т.е. результаты работы системы: воздействие на выходы годится только в присутствии особых причин вариаций.
• Реакция на результаты — на это направлены все эмоциональные восклицания мастера в эксперименте с бусинами.
• Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций - обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин.
• В эксперименте с красными бусинами каким-то образом доля красных бусинок в коробке должна быть уменьшена — путём введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса или при поставках исходных материалов либо того и другого вместе.
• Э. Деминг ссылается на эти эксперименты, как «донельзя простые». Так и есть. Однако передаваемые при этом идеи оказываются вовсе не такими уж простыми.
Выводы из «простого» эксперимента с бусинами:
§ Результат работы человека, цеха, отдела (студента, школьника, страны в целом) есть функция двух переменных: самого человека и системы, в какой он выполняет данную работу (никто из нас не действует в абсолютном вакууме):
Результат = f(человек; система)
§ Результат известен, но никогда не известно, какую долю в него вносит собственно человек (цех, отдел и т. д.), а какую - система.
§ Поскольку одно уравнение с двумя неизвестными нельзя решить однозначно, нам приходится принимать решения в условиях неопределенности
§ Шухарт в 1924г. предложил способ принятия решений в этих условиях, при котором мы будем ошибаться реже всего. Важно понимать, что этот способ не безошибочен (таких не существует в нашем мире), но он минимизирует число ошибок. Ничего лучшего за прошедшие 80 лет никто не создал.
Джозеф Джуран
Джозеф М.Джуран (Joseph М. Juran) родился в 1904г. Он не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведёт свое начало понятие «управление качеством»; в 1963г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964г. была издана известная книга Дж. Джурана «Революция в управлении предприятием».
Дж. Джуран:
- первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством;
- разработал знаменитая «спираль качества»(спираль Джурана) - вневременную пространственную модель, определившую основные стадии непрерывно развивающихся работ по управлению качеством (рисунок 3.3) и послужившей прообразом многих появившихся позже моделей
Рисунок 3.3. Спираль качества Джурана
- является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) - концепции ежегодного улучшения качества.
Улучшение качества, считает Дж. Джуран, - это превышение уже достигнутых результатов работы в области качества, связанное со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента непрерывное улучшение подразумевает, что на сменуполитике стабильности приходит политика изменений.
Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.
Основными принципами AQI являются:
· планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
· разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
· переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.
Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается комплекс мероприятий, предусматривающий:
· составление ежегодной программы улучшения качества;
· разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
· обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
· совершенствование организации работ в административной сфере.
Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты на обеспечение качества, выделив четыре основные категории затрат:
затраты на предупреждение дефектности;
затраты на оценку качества;
издержки вследствие внутренних отказов;
издержки из-за внешних отказов.
В 1979г. Дж. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий круг услуг, включая обучение специалистов.
Филипп Кросби
Филипп Кросби (Philip Crosby) - один из признанных в мире американских авторитетов в области качества, академик МАК. Наиболее широкую известность получили его 14 принципов (абсолютов), определяющих последовательность действий по обеспечению качества на предприятиях.
1. Чётко определить ответственность руководства предприятия в области качества.