Положения законов, мода и конкуренция.

Английский специалист по вопросам качества Джон Окланд в своей книге приводит следующий пример. «Часто, сняв со своего запяс­тья часы и показывая их классу - студентам университета, аспирантам, опытным менеджерам, я задавал один и тот же вопрос: «Это качественные часы?» Ответы не отличались разнообразием:

- Нет, они сделаны в Японии.

- Нет, они плохие.

- Нет, на них царапины.

- А насколько они надёжны?

- Я не надел бы такие!

Моим часам наносили оскорбление везде в мире - Лондоне, Нью-Йорке, Париже, Сиднее, Брюсселе, Амстердаме, Бредфорде! Очень ред­ко мне приходилось объяснять, что качество часов зависит от того, какие требования к ним предъявляет владелец. Возможно, обилие драгоценных камней придает впечатление богатства, а цифровое табло, по­казывающее не только время, но ещё день недели и дату, престижно для деловых людей, как и возможность погружения в море на глубину 50 метров - для аквалангистов. Очевидно, выполнение этих требований и определяет качество часов».

Таким образом, понимание каждым (включая понимание потребителями) качества постоянно меняется.

Качество - меняющаяся цель

 

Только тот предприятие, которое постоянно держит эту цель под прицелом и решает её, может выжить и развиться. В противном случае предприятие будет постепенно терять свою долю рынка и исчезнет. В качестве примера можно привести много таких предприятий.­

На некоторых промышленных предприятиях понятие качества нередко используется для обозначения соответствия поставляемого металла основным физическим характеристикам при жёстких допусках к ним. В больнице понятие качества может использоваться для обозначения профессионализма. Для менеджмента понятие качества связывается с действительными требованиями потребите­ля - его нуждами и ожиданиями.

Для предприятия имеются главные цели: увеличение доходов, увеличение своей доли рынка и т. д. Ни одна из этих целей не будет достигнута бизнесом, который не выясняет нужды заказчиков и не находит пути удовлетворения этих нужд.

В 70-х годах при традиционном подходе к управлению деятельнос­тью в корпорации «Форд» было принято следующее определение качества:

«Качество - это соответствие всем необходимым техничес­ким требованиям, которые определены в рабочих чертежах, тех­нических условиях и других подобных документах».

Однако при развитии взаимоотношений с потребителями, и в пер­вую очередь благодаря успехам японских фирм, поставивших удовлетво­рение потребителей главной целью своих стратегий развития, в конце 80-х годов корпорация «Форд» приняла другое определение качества:

«Качество определяется покупателем; покупатель хочет иметь изделия и услуги, которые в течение всего срока их служ­бы удовлетворяют его или её потребностям и ожиданиям по цене, соответствующей ценности».

При сравнении этих двух определений заметно изменение ак­цента. Оно имеет определяющее значение для осуществления процесса в целом - от разработки до производства. Это означает, например, что разработчики больше не определяют приемлемый уровень качества из­делия, как это было раньше, с помощью технических допусков, которые отмечались на чертежах. Более того, так как качество определяет поку­патель, особенности и характеристики разработки изделия должны не­посредственно отражать именно то качество, которое требует покупа­тель. Это утверждение может показаться очевидным, но добиться того, чтобы изделие действительно отражало эти требования, отнюдь не так легко.

Предприятия, работающие с перспективой, заранее определяют будущие нужды потребителей, с тем, чтобы в определенное время они могли вый­ти на рынок, опережая конкурентов и выпуская в продажу изделия, об­ладающие такими характеристиками, о которых нынешние потребители даже и не мечтают. Таким образом, эти предприятия снова ставят своей целью качество. Их конкурентам придётся, по крайней мере, достичь такого же качества или превзойти его - если они хотят оставаться на данном рынке.

Следовательно, ответственные руководители и управленцы высшего звена должны организовать этот бизнес так, чтобы постоян­но выяснялись нужды потребителей, чтобы организация надлежащим образом реагировала на них и, как было сказано, могла предвосхитить эти нужды.

При создании бизнеса в какой-либо организации, включая функциональные отделы, управленцы должны полностью сознавать необходимость методик и методов работы, способов контроля затрат, организации производства и т. д. Всё это необходимо, но главная цель предприятия - улучшить или удержать свою позицию на рынке. Если слишком большое внимание на предприятии уделяется чистой «приспособляемости», а не «соответствию требованиям», то бизнес не сможет расширять свои границы и придёт в упадок.

Отсюда следует, что организация, ресурсы, финансы, методы на данном предприятии должны быть созданы с единой общей целью. Если же в де­ятельности предприятия имеются подразделения, которые не вносят свой вклад в достижение этой общей цели, то продолжение их существования в та­ком, не отвечающем поставленной цели виде должно быть поставлено под вопрос.

Понятие тотальное (всеобщее, всеобъемлющее)

Остановимся на рассмотрении смысла слова«total» - тотальный, всеобщий, всеобъемлющий.

Первый смысл слова «total» - вовлечённость высшего руководства в менеджмент качества.

Прежде всего, нужно отметить, что слово«тотальный, всеобщий» подчеркивало отход от функционального принципа менеджмента качества, в рамках которого качество считалось одной из функций управления и закреплялось за определенным отделом.

В начале двадцатого века, господствовала концепция американского инженера Ф. Тейлора - основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляю­щие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию оп­ределенной функции. Эта структура используется до настоящего времени и в том числе в Российской федерации.

Обратимся к классикам современной концепции качества. Вот что пишет об этом Джозеф Джуран - директор и основатель всемирно известного института Джурана в США:

« Такое разделение имело несколько главных следствий:

- спад авторитета мастерства;

- огромный рост производительности;

- размывание ответственности за управление качеством между всё большим количеством структурных единиц;

- дальнейшее дистанцирование высшего руководства от работ по управлению качеством...»

Конечно, прибыль более всего волнует высших руководителей предприятия. Цель любого предприятия – получение прибыли. Но что важнее де­нег?

Важнее денег - это источник денег – потребители!

Что изменил TQM? Поскольку главная цель предприятия - долговременное существование на рынке (долгосрочная прибыль), предприятие должно ориентироваться на того, кто финансирует его деятельность, т. е. на потребителя, а, следова­тельно, на качество продукции. Когда качество становится целью номер один, эта функция переходит к генеральному директору предприятия. Но здесь возникает другая проблема: качество - сложная ка­тегория, которая определяется многими параметрами, и требуется специальная техника управления, чтобы качество начало «работать», основы­ваясь на системном подходе. Во главе системы качества должен быть первый человек предприятия.

От генерального директора предприятия функция качества распространилась сначала на всё руководство, а затем и на всех работни­ков. Таким образом, начался процесс тотальной вовлеченности всего персонала предприятия в менеджмент качества,а также изменение представлений о самом менеджменте.

Второй смысл слова «total» - ориентация на процессы.

Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Всё, что мы делаем, можно обозначить одним словом- «процессы». Качество охватило и это понятие. Любая работа - это процесс, в том числе создание продукции, - анализ потребностей, замысел, проектирование, изготовление и т. д.Управлять процессами нужно, основываясь на принципах качества.

Людям открылась ещё одна истина: - чем раньше начинаешь заниматься качеством, тем больше от этого польза. Один вложенный рубль на этапе маркетинга экономит десять рублей на этапе проектирования, сто - при производстве и тысячу - при эксплуа­тации.

Третий смысл «тотальности» - концентрация внимания на потребите­лях.

Разговоры о качестве оказывались бессмысленными, если в них не учитывались мнения потребителей. Долгое время под качеством понима­ли продукцию, соответствующую установленным требованиям. Эти тре­бования обычно не отражали явных и тем более латентных (скрытых) потребностей потребителя.

В качестве примера можно отве­тить на вопрос: «Почему не прижились электронные часы?» Хотя эти часы по своим параметрам превосходят механические (многофункцио­нальность, высокая точность, простота использования), большинство по­требителей не захотели их покупать. В данном случае сработали скрытые потребности в эстетическом образе механических часов, которые, как и одежда, выражают индивидуальность их пользователя. Те предприятия, кото­рые посчитали, что качество - это чисто техническая категория, оказа­лись не правы и проиграли.

Сейчас утверждение «предприятием управляет директор» считается не­верным. Предприятием управляют потребители (клиенты), так как они пла­тят деньги, - в этом и заключается третий принцип TQM. Менеджеры должны научиться слышать голоса потребителей и подчинять им всё уп­равление предприятием.Они должны перенести фокус своего внимания на ис­точник денежных поступлений - потребителей.

«...Первый этап управления качеством - узнать запросы потребителей. Второй этап ­- узнать, что будут покупать потребители. Нельзя определить качество, не зная затрат. Необходимо предупре­дить дефекты и претензии», - так утверждал Каору Исикава, бывший президент Японского союза ученых и инженеров (JUSE).

На рис. 1.3 приведена классификация требований потребителей

Рисунок 1.3 Классификация требований потребителей