Методы принятия управленческих решений

Лекция на тему: Классификация решений

Процесс управления отличается динамичностью. Измене­ния внешней и внутренней среды порождают необходимость принятия разнообразных управленческих решений. Основными факторами, оказывающими влияние на организацию и функ­ционирование системы, являются технико-технологические, социально-экономические и региональные. В связи с этим вы­деляют две группы задач, требующих решения: функциональные и ситуационные. Функциональные - обусловлены разделением труда в организации, полномочиями отдельных работников, и носят в основном стандартный характер. Ситуационные - появ­ляются в результате нарушений взаимодействия подсистем и элементов в организации либо под влиянием вышеуказанных факторов.

Быстрота реакции на внезапные изменения ситуации (усло­вий функционирования) характеризует адаптивные свойства организации, предел ее управленческих возможностей. Если ситуация меняется быстрее, чем время ответной реакции пред­приятия, то оно переходит в ранг неуправляемого.

Рассмотрим классифика­цию управленческих решений:

1. По источнику возникновения решения делят на инициатив­ные, по предписанию, по предложению "снизу". В психологиче­ском аспекте наибольшую трудность представляет ситуация разработки решения по предписанию, так как систематическое "навязывание" решений может нанести ущерб проявлению ини­циативы людей.

2. По юридическому оформлению решения могут быть в виде плана, приказа, распоряжения, инструкции.

3. По способу фиксации они делятся на устные и письменные. Классифицируя управлен­ческие решения по признаку юридического оформления, стоит помнить о разнице между приказом и распоряжением.

Приказ - наиболее категоричная форма решения, обязы­вающая подчиненных точно выполнить решение в установлен­ные сроки. Основанием для приказа являются постановления или распоряжения правительства, решения вышестоящих орга­нов управления, руководителей. С точки зрения делопроизводства, управленческое решение (приказ, распоряжение, постановление и др.) должно включат констатирующую и постановляющую части. Первая отражает суть проблемы, ее характеристики и особенности; вторая - цели решения, средства их достижения. Здесь же называются лица ответственные за его своевременное выполнение, определяются также формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения.

Распоряжение - это разновидность приказа, направленная на решение частных вопросов, исходящая не только от руково­дителей, но и от других лиц в пределах их компетенции.

4. По субъекту, принимающему решения, выделяются решения: индивидуальные, коллективные и коллегиальные. Первые при­нимаются лично руководителями, вторые - коллективами пред­приятий и организаций, третьи - коллегиальными органами (советами, правлением и т.д.).

5. По степени уникальности решения делятся на рутинные и новаторские. Новаторское решение отличается спецификой в построении процесса принятия решений и в содержании от­дельных его этапов.

6. По методам разработки различают:

А) количественные реше­ния, включающие методы математического программирования, статистические методы;

Б) эвристические решения, основанные на использовании логики, интуиции, опыта, знаний ЛПР.

Использование методов математического программирования позволяет по заранее заданным параметрам находить опти­мальное решение.

7.По степени неопределенности, зависящей от количества информации, имеющейся в распоряжении ЛПР, решения под­разделяют на:

А) детерминированные - принимаемые в условиях определенности, при наличии полной информации;

Б) вероятност­ные - принимаемые в условиях риска;

В) неопределенные - решения, принимаемые в условиях отсутствия необходимой информа­ции по проблеме.

8.По степени регламентации, то есть насколько жестко уста­новлены сроки и условия действия подчиненных, различают:

А) Регламентирующие решения полностью направляют дея­тельность подчиненных, исключая их самостоятельность.

Б) Ориентирующие решения однозначно определяют лишь ос­новные моменты деятельности, в решении же второстепенных вопросов допускается проявление самостоятельности подчи­ненных.

В) Рекомендующие решения контурно обозначают возможно­сти деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.

8. По содержанию решения подразделяются на:

- Экономические решения связаны с повышением эффектив­ности производства, совершенствованием деятельности пред­приятия.

- Социальные решения направлены на улучшение условий труда и отдыха членов коллектива предприятия.

- Технические решения принимаются для совершенствования технической политики и технологии производства, сокращения применения ручного труда.

- Организационные решения направлены на улучшение орга­низации труда работников, совершенствование нормативов, норм, внедрение НОТ.

9. По периодам действия:

- Перспективные решения определяются в общих чертах, они лишь задают направления для реализации определенной цели.

-) Оперативные решения предусматривают меры по реализа­ции прогнозов развития событий (конкретные виды работ, сроки их исполнения и исполнителей).

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на типы.

Типы управленческих решений:

1.По используемым ме­тодом, выделяют:

- программируемые решения – это стандартные и повторяющиеся решения.

- непрограммируемые это решения принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции.

По данным зарубежной практики, око­ло 90% решений принимаются по типичным ситуациям. К таким ситуациям относятся те, что связаны с закупкой товаров, форми­рованием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых кор­ректировок на специфические особенности. Это делается пото­му, что абсолютного повторения всех нюансов ситуации практи­чески не бывает.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий харак­тер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (напри­мер, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

2. По творческому вкладу менеджеров в разработку решений:

- рутинные, которые принимаются со­гласно отработанному механизму и имеющейся программе дей­ствий. Они принимаются со­гласно отработанному механизму и имеющейся программе дей­ствий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимо­сти, так как все процедуры решения известны.

- селективные, когда инициатива и сво­бода действий проявляется в ограниченных пределах. Инициатива и сво­бода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке различных известных альтер­натив и выборе из них оптимальных.

- адаптационные, которые рассчиты­ваются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Они рассчиты­ваются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творче­ского нестандартного подхода на основе новых идей с отрабо­танными ранее возможностями. Имеет значение личная ини­циатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

- инновационные, которые связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Решения этого уров­ня связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

 

Лекция на тему:

Процесс управления реализуется через управленческие решения, подготовку которых можно назвать техноло­гией разработки (принятия) решений - совокупность последовательно повторяющихся действий по подготовке управленческих решений, состоящих из отдельных этапов и операций.

Специалистами по управлению предлагаются различные схемы процесса разработки решений, различающиеся между собой степенью детализации отдельных процедур и операций.

Вместе с тем в отечественной литературе предложен «типовой»

Процесс разработки решений включает следующие этапы:

1. предварительную формулировку задачи;

I. Постановка задачи:

- причины постановки задачи, к какому типу задач она от­носится и срочность ее решения;

- факторы, влияющие на ситуацию, и влияние ситуации на деятельность предприятия в целом;

- цели, которые должны быть достигнуты при решении за­дачи.

Причины постановки задач могут быть внутренними и внеш­ними. В частности, это может быть случайное отклонение от заданных норм, наличие серьезных недостатков (перерасход сырья, фонда заработной платы и др.), необходимость решения тактических и стратегических задач, а также изменение конъюнкту­ры рынка и потребность в разработке прогнозов ее развития.

Проблемную ситуацию могут определять управляемые и неуправляемые факторы, что зависит от возможности воздейст­вия на них руководителя.

Учитывается состав и приоритетность целей, определяются ограничения по частным целям решения.

На первом этапе применяются в основном логический инст­рументарий с использованием различных методов (анализа, синтеза, сравнений, индукции, дедукции, аналогии, обобщения, абстрагирования) и интуиция разработчиков.

2. Выбор критерия оценки эффективности решения;

Для формирования решения должны быть определены критерии его эффективности. Они необходимы при сопоставле­нии различных вариантов решений и выбора наилучшего из них, а также оценки степени достижения поставленной цели.

Критерий оценки эффективности решений должен иметь количественное выражение (иметь физический смысл), наибо­лее полно отражать результаты решений, быть простым и кон­кретным. Правильный выбор критерия эффективности, по мне­нию специалистов, эквивалентен правильной формулировке задачи, так как нередко сам критерий способствует определе­нию направлений решения задачи. Например, максимальная прибыль как критерий эффективности ориентирует на анализ прибылеобразующих показателей.

Выбор критерия эффективности далеко не простая задача. В качестве критерия могут быть соответственно минимальное или максимальное значение таких показателей, как затраты, производительность труда, использование оборудования, про­изводственных фондов и др.

Существует и множество качественных критериев эффек­тивности, среди которых качественный состав работников, ав­торитет руководителя, качество продукции.

Неверно выбранный критерий может привести к ошибоч­ным выводам, к дезорганизации в работе, поэтому необходимо учитывать некоторые рекомендации:

- критерием может быть как один, так, и несколько показа­телей. Однако частные критерии (для отдельных подсистем предприятия) должны быть увязаны с общесистемным (относи­тельно интересов предприятия в целом);

- в качестве критериев могут быть не только максимальные или минимальные значения показателей, но и границы допус­тимости, за пределами которых повышение эффективности ли­бо несущественно, либо сопряжено со значительными трудно­стями;

- если количество критериев достаточно велико, их следует сгруппировать и из более важной группы выбрать основной кри­терий.

Работа по выбору критерия проводится на уровне логиче­ских рассуждений и интуиции.

3. Сбор информации и точ­ная постановка задачи;

Сбор данных для уточнения поставленной задачи и точ­ная постановка задачи - необходимое условие для ее успешно­го решения. При этом надо иметь в виду, что объем информа­ции зависит от сложности задачи, в определенной мере, от ква­лификации и опыта ЛПР. В любом случае она должна быть пол­ной, достоверной, своевременной. Источники получения ин­формации могут быть самые разные. Поэтому следует учитывать и возможность сознательного ее искажения.

В точно сформулированной задаче должны быть четко от­ражены:

а) полная объективная характеристика сложившейся ситуа­ции, в том числе:

факторы, влияющие на принятие решений; причины нежелательных явлений; средства решения задачи (реально существующие); условия решения задачи (определенность, риск, неопреде­ленность) и др.,

б) значимость решаемой задачи для деятельности предпри­ятия и отдельных его структур;

в) сроки выполнения задачи;

г) цель, ограничения, как количественные, так и качествен­ные, при выборе альтернатив решения задачи;

д) конкретные критерии оценки эффективности решений
(количественные и качественные).

4. Разработку вариантов решения задачи;

Разработка возможных вариантов начинается уже при уточнении формулировки задачи, а также при выборе критерия оценки эффективности. При формировании набора вариантов следует учитывать опыт решения аналогичных задач в прошлом, однако не ограничиваться этим в интересах поиска наиболее рациональных способов решения задач.

На уровне логики и интуиции предварительно оценивается полезность отдельных вариантов, сложность выполнения других (по таким причинам, как высокая трудоемкость, потребность в финансовых ресурсах, материалоемкость и др.). Далее отбира­ются варианты (от трех до семи), в реальности выполнения ко­торых нет сомнений. Следует учесть то обстоятельство, что зна­чительное количество вариантов решения существенно затруд­няет расчеты по оценке их эффективности.

При эвристических методах решения задачи должны по­вторно проверяться логическая последовательность действий, учет всевозможных факторов, определяющих специфику про­блемной ситуации. Затем варианты сопоставляются по крите­рию эффективности и выбирается наилучший.