Тема 4 Процесс многоканальной интеграции

ЛЕКЦИЯ 4

Процесс многоканальной интеграции играет основную роль в CRM, поскольку он пе­реводит результаты работы бизнес-стратегии и процессов создания ценности в на­ращивающие ценность взаимодействия с клиентами. В число этих взаимодействий входят все предпродажные коммуникации, сами продажи, послепродажное обслу­живание и поддержка клиента.

Этот процесс касается принятия решений об оптимальной комбинации участни­ков и выбора опций каналов, через которые ведется взаимодействие с клиентской базой, решений о том, как обеспечить положительное впечатление клиента от работы этих каналов, а также о том, как получить единый унифицированный взгляд клиента, если последний взаимодействует более чем с одним каналом. Выражаясь проще, про­цесс многоканальной интеграции касается двух главных вопросов:

1. Каковы оптимальные пути доступа компании к клиенту и клиента к компании?

2. Каким должно быть идеальное (максимально хорошее) впечатление клиента, получаемое им за приемлемую для компании цену?

Процесс многоканальной интеграции затрагивает все контакты и связующие звенья между клиентом и компанией-поставщиком. Сегодня существует множество каналов, через которые поставщики и клиенты взаимодействуют по поводу самых разных коммуникативных, торговых или сервисных ситуаций. Ключ к успеху скрыт в интеграции участников и опций этих каналов. Об интегрировании путей многока­нальной доставки ценности сегодня задумывается немало крупных компаний.

Участники и опции каналов распределения

Термин «участники каналов» относится к посредникам –оптовым, розничным продав­цам и реселлерам, через которых поставщик получает доступ к конечным потребите­лям. Канальные опции (или среды каналов) – это средства взаимодействия поставщи­ка, если он продает продукт напрямую конечному потребителю, или его посредников с клиентами. Примеры опций каналов распределения – продавцы, розничные торго­вые точки, Саll-центры и Интернет. Термин «канал распределения» используется здесь в собирательном смысле и охватывает как участников, так и опции каналов. Множес­тво каналов открывает широчайшие возможности по улучшению масштаба и глубины взаимоотношений с клиентами, но, одновременно, ставит и такие же серьезные вопро­сы по успешному и рентабельному управлению каналами во всей их многогранности. Для завязывания прочных взаимоотношений с клиентом обе стороны – и поставщик, и клиент – должны иметь налаженное общение и доступ друг к другу. Таким образом, обеспечение действенного и эффективного двустороннего (в некоторых случаях – одностороннего) контакта с клиентами –первоочередная задача CRM.

Развитие электронных каналов

Начавшееся развитие электронных каналов имеет особую важность. В совре­менных условиях затраты на многие традиционные каналы, например, торговый пер­сонал и розничные торговые точки, растут темпами, вызывающими тревогу. В итоге, компании для снижения издержек все чаще вынуждены переходить на электронные каналы и разрабатывать стратегии самообслуживания клиентов.

Самообслуживание вводится многими компаниями в В2В- и В2С-секторах. Оно позволяет клиентам заказывать продукты/услуги, искать информацию или решать проблемы по мере возникновения потребности в этом. Такие действия стали воз­можны благодаря персонализируемым веб-сайтам и справочно-информационным центрам. Удовлетворенность клиентов при этом определяется по опросам. На В2С-рынках растет число компаний, подобных Amazonи CDnow, создавших успешные модели самообслуживания. Потребительские рынки с относительно простыми предложениями продуктов особенно склонны переходить на онлайновое самообслужи­вание. Однако не все компании должны или смогут перейти к моделям полного само­обслуживания.

На В2В-рынках, к примеру, важные и крупные продажи чаще всего проводятся при личном контакте с клиентами, а рутинные трансакции обрабатываются через электронные каналы. Благодаря направлению малозначимых и несложных трансак­ций в электронное русло экономятся дорогие ресурсы, например, время менеджеров по работе с клиентами. На В2В-рынках электронный канал редко бывает самодоста­точным – его следует рассматривать в общем контексте каналов распределения. К примеру, бизнес-клиенты, выступая в роли онлайновых покупателей, все чаще выражают желание прежде обсудить с кем-нибудь услуги, которые они собираются приобрести, так что интеграция веб-сайта и Саll-центра становится неотъемлемой и необходимой. Экономику отдельных каналов тоже следует рассматривать в контек­сте совокупной экономики всех каналов. К примеру, сокращение штата продавцов, занятых прямыми контактами с клиентами, высвобождает средства для организации внутриофисных групп по работе с клиентами и электронных каналов.

К тому же, важно убедиться, что применение снижающих издержки мер, напри­мер, введение нового канала, не приведет к снижению потребительской стоимости. Резкое падение акций технологических компаний на биржах в начале этого десяти­летия привлекло внимание к разработкам в области электронных каналов, которые обращены к реальным потребностям клиентов, создают значительную потребитель­скую ценность и основаны на проверенных моделях бизнеса. Сегодня складывается еще более универсальный комплексный подход к электронным каналам, ориентированный на рост удовлетворенности клиентов, объемов продаж и прибылей, а также на снижение торговых издержек.

Анализ структуры отраслевых каналов

Приступая к рассмотрению оптимизации совместной работы каналов, прежде необ­ходимо проанализировать существующую отраслевую структуру и участников ка­налов распределения.

Участники каналов распределения

Необходимы анализ и документальное обоснование существующей в отрасли структуры каналов распределения. Эта задача включает изучение существующих участников каналов и их ролей. Имеется целый ряд участников каналов, через кото­рые компания может выходить на конечного клиента.

Структура каналов, отвечающая отдельно взятой компании, зависит от метода, выбранного для привлечения конечных потребителей из целевого сегмен­та; метод, в свою очередь, зависит от способности компании и посредников создавать ценность, отвечающую потребностям клиентов.

Особую важность на В2В-рынках имеет один из видов посредников – бизнес-партнеры.

К примеру, в IT-секторе подобное бизнес-партнерство встречается в самых раз­личных вариантах: от мелких посредников в рыночных нишах и реселлеров на мес­тных рынках до крупных системных интеграторов. Многие компании-поставщики программного обеспечения убедились, что они куда более компетентны в разработке программ, чем в работе с клиентами, и по этой причине (или из-за нехватки ресурсов, или неспособности организовать должным образом столь важный участок работы) обратились к посреднику этого типа.

Выбор каналов должен основываться на определении предложения ценности, направленного на конечного потребителя из целевых сегментов компании, и может включать комбинацию каналов, изображенных выше; а стержнем выбора станет ана­лиз ценности клиентских сегментов для компании на основе экономики сегментов.

Анализ альтернатив в выборе каналов

В условиях ускоряющегося технологического прогресса роль участников кана­лов должна подвергаться регулярному пересмотру по мере изменений обстоятельств и появления новых возможностей для бизнеса. Сегодня все чаще подтверждается истинность утверждения: компания, желающая стать успешной, должна создать це­почку спроса более успешную, чем сеть конкурентов. Конкурируют между собой не просто компании, а цепочки спроса или рыночные сети. Следовательно, необходимо найти способ достижения превосходства над конкурентами в так называемой сети доставки ценности.

Наряду с изучением покупательского поведения и мотивации целевых клиентов, для компании не менее важно представлять, каким образом эти поведение и мотива­ция могут измениться со временем, в особенности под воздействием развития тех­нологий. В ответ на новые электронные технологии, открывшие новые пути выхода на рынок, за последнее десятилетие были разрушены и перестроены традиционные структуры каналов во многих отраслях.

В будущем компании прибегнут к созданию групп по управлению каналами рас­пределения. Их задачей станет осуществление контроля покрытия каналами рынков новых предложений и продуктов: они будут перестраивать цепочку каналов, чтобы максимизировать маржу прибыли в процессе прохождения продуктом последова­тельных фаз своего жизненного цикла.

 

Представление о структурных переменах – роль посредников

Итак, менеджерам, отвечающим за стратегию каналов распределения, следо­вало бы понимать не только природу имеющейся отраслевой структуры каналов, но и то, как эта структура может измениться в будущем. Полезные предположения о складывающихся тенденциях канальных структур могут появиться в результате на­блюдений за предшествующей их эволюцией, а также в результате изучения опыта других секторов (отраслей) на глобальном уровне. Особое значение имеют благо­приятные и неблагоприятные факторы для бизнеса, порождаемые двумя формами структурных изменений: дезинтермедиацией и реинтермедиацией.

Дезинтермедиация. Данный процесс означает такие перемены в текущей модели бизнеса или тех­нологической эволюции, при которых компания для создания потребительской цен­ности перестает нуждаться в посредниках.

Многочисленными примерами дезинтермедиации являются компании, которые традиционной сети посредников предпочли каналы электронной торговли, техноло­гии Саll-центров и интегрированную компьютерную телефонию.

Дезинтермедиация в компьютерной отрасли. Компания Dell Computers– пример успешно проведенной дезинтермедиации. Майкл Делл однажды осознал, что может сам закупать компоненты ком­пьютеров, собирать их и продавать конечному потребителю. Эта стратегия позволи­ла ему обойти традиционные каналы, привычные для производителей компьютеров, и предложить им значительную скидку. Сегодня компания Dellпродает более 4 млн. компьютеров ежегодно. Роль Интернета как канала для компании возросла.

Дезинтермедиация в страховой отрасли. Британская страховая компания Direct Lineв создании дополнительной ценнос­ти для целевого рынка с самого начала использовала технологии Саll-центров и информационных технологийна фоне преобладавшей до того времени в страховой отрасли структуры каналов, состоявшей преимущественно из розничных страховых агентов. Выбрав в качестве клиентов людей с низкими страховыми рисками, компания предложила им более де­шевую страховку и дала возможность работать с компанией напрямую. Таким обра­зом, были устранены включавшиеся ранее в стоимость страховых полисов затраты на выплату комиссионных агентам и накладные расходы на поддержание агентской сети. Более того, начав работать с клиентами напрямую, компания стала лучше понимать их потребности, благодаря чему смогла разработать новые продукты для их удовлетворения и перейти к активному использованию возможностей для кросс-продаж.

Реинтермедиация. Данный процесс означает такие перемены в текущей модели бизнеса или техно­логической эволюции, при которых возникают новые типы посредников, создающих больше ценности, чем это было возможно в рамках прежней структуры каналов.

Хорошие примеры реинтермедиации существуют в Интернете в виде так назы­ваемых «инфопосредников», или онлайновых информационных агентств. Клиент, чтобы не тратить время на трудоемкое изучение альтернатив при покупке некоего продукта, перепоручает делать сие инфопосреднику, к услугам которого и обраща­ется. Это может иметь вид так называемых «покупательских движков»: клиент вводит свои особые критерии для продукта, агентство ищет этот продукт среди предложе­ний различных поставщиков, а затем предоставляет клиенту подробную информа­цию о продукте (его цене, местах продаж и т. п.), соответствующем заявленным кри­териям.

Инфопосредники существуют также в виде объединений покупателей: потре­бители, желающие купить некий продукт, объединяются, чтобы получить оптовую скидку у поставщика этого продукта.

Реинтермедиация в автомобилестроении. Некоторые инфопосредники оказывают такие дополнительные услуги, как пре­доставление общей информации об отдельной категории продуктов или о продук­тах, удовлетворяющих серию различных потребностей, основанных на каком-либо жизненном событии. К примеру, Autobytel.com, онлайновая компания по продаже автомашин, вначале предоставляла клиентам общую информацию об автомобилях, которая давала возможность уточнять критерии поиска, о дилерах, способных пре­доставить им машину, соответствующую заявленным покупателем критериям. Теперь компания все чаще стала брать на себя функции дилера, помогать клиентам с финансированием, страховкой и планированием сервиса, что, в результате, позволит ей приобрести контроль над долговременными взаимоотношениями с клиентами.

Ориентация посредников

При рассмотрении структурных изменений необходимо затронуть ориентацию существующих и будущих посредников. Их можно классифицировать по принципу их приверженности. Так, одни из посредников имеют четкую склонность продавать продукты определенной компании. «Покупательские движки», напротив, такой при­верженностью не обременены — их роль заключается не в продаже продуктов от­дельной компании, а в предоставлении потребителям информации о продуктах, отвечающих их потребностям вне зависимости от поставщика, и о самых низких ценах на эти продукты. Между этими крайними полюсами располагаются участники каналов с нейтральной ориентацией. Например, несмотря на то что традиционный розничный продавец, имеющий в наличии целый ряд товаров, заинтересован в их продаже в це­лом (к тому же, по самым выгодным для себя ценам), в продаже большего количества продукции какой-то одной компании он не заинтересован совершенно.

Разница в приверженности, очевидно, появляется и зависит от того, как и кем контролируется участник канала распределения. Скажем, участники, ориентирован­ные на продавца, обычно самому продавцу и принадлежат (или их доход в основном зависит от продавца). Доходы же участников, ориентированных на покупателя, зави­сят от покупателя (например, через рассылку или от числа покупателей, которых они могут привлечь, а значит, сэкономить на рекламе или комиссионных) — отсюда, соот­ветственно, их приверженность покупателю. Нейтральные участники каналов опира­ются и на продавцов, и на покупателей и не принимают сторону ни того, ни другого.

Различия в степени контроля над посредниками заставляют компанию всесто­ронне понимать их ориентацию и мотивы и использовать различные стратегии при работе с разными типами участников каналов.

Посредники, ориентированные на покупателя

Благодаря Интернету число посредников, ориентированных на покупателя, рез­ко возросло, и их стоит обсудить подробнее.

Существует два типа ориентированных на покупателя посредников: «покупа­тельские движки» и покупательские сообщества.

«Покупательские движки» просто предоставляют пользователям средства для сравнения предложений разных компаний на основе цен. Как правило, они под­ходят только покупателям, хорошо разбирающимся в подобных продуктах и имею­щим четкие представления о том, что им нужно. Опасность же таких посредников заключается в том, что они могут заставлять снижать цены, в результате чего рынок того или иного товара становится рынком массового спроса с исключительно ценовой конкуренцией. В условиях бурного роста таких посредников единственно возмож­ным для компаний (за исключением уже обладающих ценовым лидерством в своей отрасли) ответом является CRM, то есть расширение индивидуализированных вза­имоотношений с клиентами и создание ценности, с которой этим ориентированным на продукт посредникам трудно соперничать.

С другой стороны, покупателям, для которых более важны информация и под­держка, нужны сообщества: авторитетные сообщества оказывают сильное воздейс­твие на решения клиентов о покупке. Потенциально они имеют значительную власть над взаимоотношениями с конечным потребителем. При встрече с таким посредником компаниям предстоит выяснить, каким образом можно наладить с ним партнерство, чтобы достичь увеличения потребительской ценности.

Опции и категории каналов

Эти опции включают шесть главных категорий каналов. Хотя возможны и другие, особые опции каналов, мы пришли к вы­воду, что именно такое деление будет наиболее оптимальным. Так, опции типа точек розничной торговли и киосков попадают в категорию «торговые точки», а Интернет и цифровое телевидение — в категорию «электронная торговля». Электронная и мобильная торговля рассматриваются отдельно. Это оправдано повсеместным распространением мобильных устройств, быстрым развитием WAPи других технологий (например, мобильных услуг на базе 3G)и возможностью выдавать кастомизирован-ную информацию в зависимости от физического местонахождения потребителя. Эти шесть категорий каналов таковы:

Менеджеры по продажам (включая менеджеров по работе с клиентами на мес­тах, отдел обслуживания и персональное представительство).

- торговые точки (включая розничные магазины, склады и киоски).

- телефония (включая традиционную телефонную связь, факс, телекс и контак­ты через Call- центр).

- прямой маркетинг (включая прямые почтовые рассылки, радио, традиционное телевидение и др., кроме электронной торговли).

- электронная торговля (включая рассылки по электронной почте, Интернет и цифровое телевидение).

- мобильная торговля (включая мобильную телефонию, SMS, WAPи услуги на базе 3G).

В таблице 1 приведены общие черты и функции перечисленных типов каналов и показано, какие потребности клиентов они способны удовлетворить.

Таблица 1 – Каналы опции каналов

Опция канала	Общие характеристики и функции
Продавцы	Интерактивная природа персонального общения с клиентами означает, что торго­вый персонал способен эффективно разбираться со сложными, нестандартными заявками. Продавцы также в состоянии решать индивидуальные проблемы клиен­тов и давать рекомендации о покупке. Для еще большей индивидуализации обслу­живания могут быть задействованы системы автоматизации работы продавцов: они обеспечивают тех, кто обрабатывает запросы покупателей, необходимыми знаниями и навыками для ответа на особые информационные запросы клиентов. Используя печатные материалы и образцы продукции, торговые представители способны широко распространять информацию и демонстрировать свойства продуктов. Однако доступ продавцов к клиентам все же лимитирован — продавцы обслуживают их только в ра­бочие часы и имеют ограничения на число одновременно обслуживаемых клиентов. Поэтому продажи через торговых представителей являются исключительно дорогос­тоящим каналом распространения.
Торговые точки	Реальные магазины и другие торговые точки имеют ряд преимуществ. Убедительно зримые, они позволяют клиентам физически осматривать продукцию и возвращать ненуж­ные покупки. Клиенты могут свободно перебирать продукты и собирать информации о них как через выставленные на витрине образцы, так и через разговоры с продавца­ми. Более того, при условии, что персонал хорошо подготовлен, разговоры клиентов с продавцами способны помочь при сложных, нестандартных запросах. Однако доступ клиентов лимитирован часами работы розничных точек и необходимостью добираться до магазина. Далее, уровень внимания, уделяемого клиенту в магазине (согласно их пот­ребностям и ценности для компании), с трудом поддерживается в массовых масштабах. Чтобы еще больше индивидуализировать обслуживание, многие точки розничной торговли устанавливают у себя киоски с онлайновыми услугами. Онлайновый поиск и сер­висные службы подстраиваются под клиента в зависимости от истории его контактов и покупательского профиля. Сбор информации о покупках в магазине через электрон­ные точки продаж и дисконтные карты также может использоваться для составления индивидуальных профилей клиентов — для кастомизации обслуживания через другие каналы (например, через прямые почтовые рассылки).
Телефония	В принципе, Саll-центры обеспечивают клиентам доступ к компании круглосуточ­но семь дней в неделю. Услуги клиентам через этот канал поддаются рентабельной подстройке под их конкретные потребности и ценность для компании. Данные ком­пании о клиенте выводятся на экран оператора, и звонок через автоматическую сис­тему маршрутизации направляется соответствующему персоналу. В диалоге людей по телефону решаются комплексные, неясные и нечеткие вопросы клиентов. Сооб­щаемая клиенту информация может адаптироваться в реальном времени — в зависимости от ответов клиента в ходе разговора с оператором. Однако объем инфор­мации ограничен исключительно рамками устной передачи и возможностями памяти слушающего. В разговоре по телефону лучше всего решаются конкретные вопросы клиентов — у клиента при этом нет возможности просмотреть свойства, а у телефон­ного оператора — продать клиенту комплексное предложение. Физическая оценка продукции также невозможна. Из-за своей виртуальной природы данный канал часто может вызывать у клиента недоверие, если только компания не наладила с клиентом регулярные и прочные взаимоотношения по другим каналам.
Прямой маркетинг	Прямая почтовая рассылка, если она опирается на точную и подробную базу даннь (включающую историю контактов, покупок клиентов и их профили), открывает не­мало путей для кастомизации услуг. Рассылки могут подстраиваться под конкретные интересы клиентов и события в их жизни. Появление цифровой печати сделало мел­кие тиражи намного дешевле, чем при литографской печати, и позволило рассылать гораздо больше материалов гораздо более узким клиентским сегментам. Крупные массивы информации возможно передавать через текст и рисунки, выставляя мно­жество продуктов, как в каталоге. У клиентов появляется возможность просматри­вать продукцию компании и делать заказы по почте. Однако прямая почтовая рас­сылка не являются быстропроводящей и гибкой средой в плане скорости реакции клиентов. Информация, передаваемая по телефону или Интернету, может быть лег­ко и быстро перестроена в ответ на обратную реакцию клиента. В случае с почтой приходится посылать почтовое отправление, ждать некоторое время ответа от кли­ента (если он вообще будет), а затем посылать еще одно (уточненное) предложение и т. д. Почтовая рассылка, далее, предоставляет клиенту слабый доступ к компании, а самой компании — ограниченные возможности решать возникшие у клиента воп­росы. Клиент для этого должен опять-таки заполнить бланк ответа, отправить его компании, подождать, пока он будет обработан и т. д., если только компания не под­ключает еще один канал для ответной реакции, например, телефон. Предложения по почте не дают возможность физически осматривать продукцию (если клиенту не посылаются ее образцы). Хотя «осязаемость» почтового отправления рождает у клиента определенное доверие, возможность для недоверия все же сохраняется, если только клиент ранее не контактировал с компанией через другие каналы.
Мобильная торговля	У протокола беспроводного доступа (WAP) имеется ряд ограничений. Передача ин­формации лимитирована возможностью использовать широкополосный доступ. Тем не менее, новое поколение 3G-телефонов снабжено цветными дисплеями и возмож­ностью проигрывать аудио и видео. Уровень доступности здесь выше, чем в Интерне­те: клиенты могут получать информацию или совершать сделки в любом месте и в лю­бое время. Дополнительная ценность в виде кастомизации становится возможна благодаря тому, что на основе данных о предыдущих покупках и контактах с компани­ей мобильная торговля делает предложение исходя из конкретного географического положения клиента в конкретное время.
Электронная торговля	Интернет дает клиентам по-настоящему круглосуточный контакт с компанией семь дней в неделю, а компании – уникальный доступ к клиентам. Грамотно построенный веб-сайт позволяет компании узнавать индивидуальных пользователей через систему регистрации или технологию cookie. Передаваемая через сайт информация персонали­зируется или подстраивается в реальном времени на основе данных о прошлых посеще­ниях сайта под конкретные интересы клиента, историю его покупок и ценность для ком­пании. Торговля через Интернет развивает индивидуальные отношения с клиентами в массовом масштабе. Объем информации, которую можно передать, потенциально бесконечен, если учесть изощренные возможности мультимедиа и гиперссылки на дру­гие сайты. Клиент в состоянии просматривать онлайновые каталоги компании, причем делать это много раз, сохраняя информацию на компьютере или распечатывая на бу­маге. Однако, хотя данная среда хорошо подходит для ответов на стандартные вопросы (с помощью разделов «часто задаваемых вопросов»), нестандартные или комплексные запросы требуют ответов человека-оператора (через электронную почту или по теле­фону). Опять-таки, физический осмотр продукции невозможен. Виртуальная природа электронной торговли способна порождать у клиента недоверие, если клиент до этого не имел контактов с компанией по другим каналам.

 

Интеграция и категории каналов

Сталкиваясь с необходимостью предложить клиентам различные каналы для удов­летворения их меняющихся потребностей, компания, желающая наладить устойчи­вые индивидуализированные взаимоотношения с клиентами, создавать для них мак­симальную ценность и оставлять у них самые лучшие впечатления, должна учесть два императива. Они касаются интеграции действий внутри отдельно взятого канала, во-первых, и интеграции действий, совершаемых через разные каналы на разных стади­ях взаимоотношений клиентов с компанией, во-вторых.

Представление о том, что может быть достигнуто такой интеграцией, дает срав­нение опыта клиентов, полученного при контактах с компанией, чьи действия в ка­налах не интегрированы (а чаще всего так и бывает), с опытом клиентов компании, которая сумела такую интеграцию произвести.

Торговый персонал

Неинтегрированный канал. Один международный банк в Гонконге решил участвовать в тендере на покуп­ку большой доли бизнеса у одной крупной корпорации. Два топ-менеджера из двух разных департаментов банка посетили клиента в один и тот же день, имея на руках условия участия в тендере. К несчастью, ни один из них не знал, что с клиентом уже встречается его коллега. Хотя оба они представили одни и те же предложения по со­держанию сделки, плата за работу отличалась на 25%. Банк попал в очень непри­ятную ситуацию, которая, однако, позабавила местное финансовое сообщество. Ни одна из этих заявок тендер не выиграла.

Интегрированный канал. В компании, интегрировавшей свои каналы, имеется информационная система, которая позво­ляет выявлять все предыдущие контакты с конкретным клиентом. Обычно это дости­гается при помощи системы автоматизированной работы менеджеров по продажам. В базе данных нужная и свежая информация об отдельном клиенте не только хра­нится, но и обрабатывается таким образом, чтобы персонал всегда мог выстраивать свои действия в зависимости от характера предыдущего контакта клиента с компани­ей. В памяти системы остается любой и каждый контакт с клиентом, будь то личная встреча, письмо, звонок по телефону или письмо по электронной почте.

Торговые точки

Неинтегрированный канал. Клиент, получив по почте письмо, узнает, что его банк запустил новый продукт. У него пробуждается интерес, поскольку в письме сказано, что этот продукт соот­ветствует целям банка в оказании услуг самого высокого качества и всесторонней помощи своим клиентам. Далее, он заходит в местное отделение банка во время свое­го обеденного перерыва и — видит длинную очередь, поскольку у сотрудников банка тоже обед. Когда клиент, наконец, встречает сотрудников, оказывается, что те имеют очень слабое представление о продукте. Более того, создается впечатление, что они совершенно не заинтересованы и даже недовольны своей работой, и, вдобавок, ком­пьютерная сеть банка, разумеется, только что зависла.

Интегрированный канал. Компания McDonaldsгарантирует, что ее рестораны всегда, путем тщательного тренинга персонала и четких стандартов взаимодействия с клиентом, оказывают ус­луги, заявленные в рекламе. Работник ресторана вначале улыбается, смотрит клиенту в глаза и приветствует его, затем, приняв заказ, предлагает клиенту дополнительные блюда, которые тот, возможно, захочет попробовать. Наряду с гарантией, что клиент всегда будет чувствовать себя желанным гостем, этот метод максимизирует возмож­ности компании для кросс- и дополнительных продаж.

Телефонное обслуживание

Неинтегрированный канал. Слишком часто даже крупные корпоративные клиенты вынуждены длительное время ожидать соединения с служащим, выслушивая записанную на автоответчик и многократно повторяющуюся фразу: «Ваш звонок очень важен для нас». Мало того, зачастую оказывается, что человек, поднявший, наконец труб­ку, недостаточно компетентен, чтобы ответить на запрос, и клиент опять зависает на линии, пока его звонок переключают на другой отдел. Удивительно, сколь многие крупные компании с развитыми технологиями работы Саll-центра не умеют исполь­зовать его функции.

Интегрированный канал. Предположим, корпоративный клиент звонит в Саll-центр какой-либо компании. Программа распознавания звонков идентифицирует телефонный номер входящего звонка (в случае, если клиент звонит с чужого телефона, его просят ввести пин-код). После распознавания входящий вызов автоматически перемещают со сто двадцатого на пятое место в очереди входящих звонков и трубку поднимают в течение 30 се­кунд. В дополнение к этому, информация о клиенте появляется на экране оператора и, в зависимости от времени или дня недели, на тот же экран выводятся предложения, которые с большой вероятностью могут касаться этого звонка (подобные данные со­бираются на основе предыдущих контактов этого клиента с компанией).

Прямая почтовая рассылка

Неинтегрированный канал. Многим из нас приходилось получать нескончаемый поток рекламных материалов, которые нам совершенно не интересны, и даже подвергаться настоящей бомбарди­ровке письмами от компании, увещевающей купить некий продукт, который мы уже у нее приобрели. Еще больше усугубляя ситуацию, нам говорят, что на этот раз ком­пания располагает специальным предложением, которого в прошлый раз еще не было. Этот поток рекламной почты иногда состоит из предложений, происходящих из раз­ных отделов одной и той же компании и не имеющих никакой руководящей логики. Вдобавок эти предложения могут оказаться абсолютно не связанными с информаци­ей, которую мы уже сообщали компании по другим каналам (в телефонном разговоре с Call-центром или в личной беседе с персоналом в филиале компании).

Интегрированный канал. Когда клиенты получают информацию, напрямую касающуюся их интересов, они воспринимают ее не как «макулатуру», а как ценное сообщение. Одной из первых в автомобилестроительной отрасли это поняла компания Rover Cars. Много лет назад компания издавала уникальный журнал Catalyst, большую часть содержания которо­го могли выбрать сами клиенты, исходя из своих интересов, например, садоводство, кулинария или спорт. Множество разных версий журнала отражало множество про­филей клиентов. Выпуск этого журнала был тщательно согласован через контакты с клиентами по другим каналам. Каждый номер журнала содержал анкету для уточ­нения данных клиента и определения их текущего «покупательского окна» с целью интегрированного управления этой кампанией.

Электронная торговля

Неинтегрированный канал. Каждый регулярный пользователь Интернета отлично знаком с чувством раздра­жения или разочарования, вызванным посещением слабо продуманных и небрежно сделанных веб-сайтов, хотя некоторые из них (бывает и такое) даже предваряли за­явление компании о том, что их сайт создает дополнительные удобства для клиентов. В частности, онлайновые регистрация и покупка у многих компаний требуют предо­ставления такого количества информации, что клиент отказывается от реализации за­теи уже на полпути. Случается, при заполнении формы допускается ошибка, и тогда становится просто невозможным узнать, ни где именно эта ошибка была допущена, ни как ее исправить. А зачастую не указывается номер телефона или адрес электрон­ной почты, через которые можно было бы решить возникшие вопросы.

Интегрированный канал. В отличие от вышеописанной ситуации, сайт Amazon.comоставляет у пользова­телей значительно лучшее впечатление. Для пользователей этот сайт персонализиру­ется: компания-партнер, фильтрующая запросы, вдобавок рекомендует пользовате­лям книги, которые могут их заинтересовать, основываясь на собранной информации об их предшествующих покупках. Более того, процесс исполнения заказа интегри­рован с каналом принятия заказа, и в разных точках контакта с клиентом поддержи­вается строго единообразная идентичность бренда. Покупки не только прибывают в срок — они отлично упакованы и имеют целый ряд полезных дополнений (например, книжные закладки). Цель этого – усиление позитивного впечатления клиента, сложившегося в результате предыдущих контактов с компанией.

Мобильная коммерция

Неинтегрированный канал. Клиенты, которым приходится контактировать со своим провайдером мобиль­ных услуг, в зависимости от того, кто является их провайдером, получают самые раз­личные впечатления. Кажется, что некоторые компании более сильны в продажах и продвижении бренда, нежели в обслуживании клиентов. Ведь доводится послед ним, и нередко, испытывать сильное раздражение от невообразимо долгого стояния в очереди или (если у них контракт с предоплатой и они желают пополнить баланс) от того, что платеж с их кредитной карты не проходит из-за сбоя в системе. Первые пользователи аппаратов с технологиями WAPи 3Gчасто получали впечатления, несовместимые с тем, что было обещано провайдерами. Наряду с неудачным дизайном и ограничениями пропускной способности каналов, не менее важной причиной воз­никавших проблем являлся недостаток общения с клиентами.

Интегрированный канал. По мере накопления опыта пользования мобильной связью и появления новых по­колений мобильной технологии открываются широчайшие возможности для создания позитивного впечатления у клиентов-пользователей при условии, что фундаменталь­ные ограничения этого канала клиентам сообщены и ими поняты. Значительное число клиентов, понимающих эти ограничения, восхищаются широтой спектра доступных услуг. Это верно и для занятых и нуждающихся в повышенной мобильности бизнес-клиентов, и для индивидуальных потребителей, желающих регулярно получать све­жие новости, сводки погоды и известия об успехах любимой футбольной команды. Ряд компаний, например, банки, достигли успеха в интеграции своих разработок в об­ласти мобильной торговли с другими каналами.

Объединение каналов

Основные категории каналов можно представить в виде континуума разных форм контакта с клиентами – от физических (например, личная встреча с представителем компании) до виртуальных (электронная торговля, трансакции с использованием WAP и 3G-технологий и др.). Очевидно, что использование комбинации каналов, наиболее подходящих для компании в работе с целевыми клиентами, обеспечит мак­симальный охват рынка и рентабельность. Во многих случаях самые разные типы ка­налов могут быть задействованы одновременно, что, в результате, способно привести к слиянию каналов в так называемый «контактный центр». Контактные центры могут интегрировать, например, телефонную связь и контакты по Интернету и электрон­ной почте. Новые разработки типа VoIP(протокол передачи голосовых сообщений по Интернету) способны интегрировать телефон и Интернет еще более интерактив­ным образом.

Принятие решения о том, какие каналы использовать и в какой комбинации, а также в какое время и для каких сегментов, зависит от знания компанией участни­ков и опций каналов, а также от общей оценки их в контексте конкретной ситуации бизнеса. Эта задача требует полного понимания природы каждого типа каналов – их функций, выгод и ограничений. Здесь также нужна и честная оценка возможнос­тей самой компании, потребностей и потенциала ее клиентских сегментов. Запросы клиентов в цикле продаж будут варьироваться в зависимости от продукта и природы сегмента, к которому эти клиенты принадлежат. Такая оценка станет основой для раз­работки оптимальной стратегии в отношении каналов.

На В2С-рынках оценка и выбор каналов часто бывают задачами довольно про­стыми. Но на В2В-рынках с комплексным менеджментом клиентов и обширным про­дуктовым портфолио неизбежно возникнет необходимость в значительно более де­тальной оценке и в значительно более широком спектре каналов. Дополнительную сложность создает то обстоятельство, что какой-то из каналов может исключаться по мере прохождения продуктом или предложением цикла продаж от самого возникновения спроса до насыщения рынка.

 

Стратегии в отношении каналов. Основания для принятия решений компании по выбору каналов были описаны в иссле­дованиях профессора Берта Розенблума из Дрексельского универ­ситета. Он выделяет шесть главных областей, на которые следует обратить внимание:

- какую роль в реализации общих целей и стратегий компании должны играть каналы?

- какую роль должны играть каналы в маркетинговой стратегии компании?

- как должны быть устроены рыночные каналы компании для достижения ее целей в дистрибуции?

- какими должны быть выбранные участники каналов, чтобы они отвечали це­лям дистрибуции компании?

- как надо управлять внешним каналом сбыта и партнерами компании, чтобы эффективно и постоянно поддерживать выбранное устройство каналов?

- как следует оценивать эффективность работы участников каналов?

Эти шесть областей составляют надежный контрольный список для принятия стратегических решений о структуре каналов.

Варианты стратегии в отношении каналов

Начинать рассмотрение вариантов стратегии в отношении каналов следует с объ­ективной оценки вопроса и ответа на вопрос, кто должен диктовать эту стратегию — клиент или потребитель. Потребности клиентов здесь должны учитываться в первую очередь. Если запросы целевых клиентов лучше всего удовлетворяются в рамках кон­кретной стратегии, на этом должен быть сделан акцент в CRAf-стратегии компании. Однако обстоятельства (возможности компании, сфера ее компетенции и амбиции) могут сделать неизбежным принятие метода, более ориентированного на поставщика и менее — на клиента.

Как правило, компании выбирают один из следующих общих вариантов страте­гии в отношении каналов:

1. Моноканальная стратегияосновывается на том, что все клиенты взаимодейс­твуют с компанией через один главный канал. Компании Direct Lineи First Directобе начали работу как телефонные операторы, а такие онлайновые компании, как Ama­zonи CDnow, приняли стратегию единого канала Интернет, которую обычно называ­ют «чистой игрой».

2. Стратегия каналов для каждого клиентского сегмента. Разные группы кли­ентов, возможно, захотят контактировать с компанией через разные типы каналов. Компания ZurichFinancialServicesв работе с разными клиентскими сегментами ис­пользует разные каналы и бренды. Так, каждый из брендов компании AlliedDunbar, Zurich, Eagle Starn Threadneedleиспользует отдельные пути выхода на рынок, вклю­чая отдельный штат продавцов, независимых финансовых советников и контактный Саll-центр для обслуживания 18 групп клиентов с самыми разными запросами и жиз­ненными установками.

3. Стратегия дифференцированного менеджмента клиентовоснована на оценке настоящего и будущего потенциала клиентов. Многие В2В-компании ис­пользуют дифференцированный подход, при котором важные корпоративные кли­енты обслуживаются топ-менеджерами, средний бизнес – постоянно доступными по телефону менеджерами клиентов, а мелкие клиенты – операторами Саll-центра.

4. Стратегия миграции между каналамикасается миграции клиентов от канала к каналу. Толчком к принятию этой стратегии может стать потенциальная возмож­ность нового канала обслуживать более прибыльных клиентов, снизить затраты или увеличить потребительскую ценность. Авиакомпания easyJetс очень дешевыми билетами начала с продажи билетов только через Саll-центр, но теперь подталкивает клиентов покупать билеты через Интернет. Чтобы переключить клиентов на онлай­новую покупку билетов, компания успешно задействовала финансовые поощрения в сочетании со снижением уровня обслуживания в Саll-центре.

5. Стратегия выбора канала по видам деятельностиосновывается на том, что клиенты для решения различных задач могут использовать различные каналы. Например, клиент, желающий купить компьютер, лично посетит розничный магазин, чтобы осмотреть его, обратится к Интернету, чтобы выбрать точную конфигурацию компьютера, а затем позвонит в Саll-центр, чтобы уточнить, будет ли выбранная кон­фигурация отвечать его запросам, и, наконец, заказать компьютер.

6. Интегрированная многоканальная стратегиякасается обслуживания клиен­тов с использованием полного спектра рентабельных с точки зрения бизнеса каналов и интеграции их, причем без попыток навязать клиентам какой-то один из каналов. Примерами успешного внедрения многоканального подхода стали британские банки Intelligent Finance, Woolwichи скандинавский Merita Bank. Компания должна собирать любую информацию о клиентах, приходящую по любым каналам, и интегрировать ее в единый репозиторий данных, чтобы иметь возможность обращаться к истории контактов с конкретным клиентом независимо от каналов и таким образом усиливать положительное впечатление кли­ентов о компании.

Роль многоканальной стратегии

Несмотря на то, что некоторые компании могут выбрать лишь один канал, гораздо большее число получит пользу от интеграции множества каналов. Например, компании, тор­гующие исключительно через Интернет, получат еще большую прибыль, приняв на вооружение многоканальный подход.

Многоканальная стратегия больше соответствует предпочтениям и склонностям клиентов в выборе каналов, а значит, усиливает привлекательность и, в конечном итоге, ответственность компании в их глазах. В современном бизнесе обслужива­ние клиентов рассматривается не только как путь к конкурентному преимуществу, но и как базовое условие конкурентоспособности. При высококлассном обслужи­вании выбор клиента рассматривается не как привилегия, а как право. Клиент дол­жен иметь возможность использовать любой канал по желанию (почта, телефон, факс, Интернет, личная встреча и т. д.) и контактировать с компанией по любому поводу (заказать товар, задать вопрос, пожаловаться, сообщить о дефекте, пот­ребовать некую услугу, ответить на промоакцию и т.д.). Аналогично, компания с хорошим сервисом всегда спрашивает у клиентов, как им удобнее контактиро­вать с ней, чтобы та напоминала об оплате, сообщала о специальных предложениях или увеличивала потребительскую ценность, проводя опросы или послепродажное обслуживание.

Жизненный цикл взаимоотношений с клиентами

В дискуссиях о выборе каналов часто преобладают соображения, касающиеся продаж. Однако в CRM-стратегии каналы надо рассматривать не только в терминах продаж, но и в общем контексте жизненного цикла взаимоотношений с клиентом.

Знание о клиентах при этом должно выходить за рамки традиционных маркетинго­вых исследований, результаты которых бывают слишком общими и описательными. При сборе данных необходимо проникнуть на микроуровень, выяснить характер­ные особенности цепочки потребительской ценности для ключевых типов клиентов (сегментов). Иными словами, надо начать понимать процессы, в которые вовлечены клиенты, будь то управление сборочным цехом, авиакомпанией или фирмой по про­фессиональному обслуживанию, и выявлять пути создания ценности, исходя из этих процессов. Мы создаем ценность, делая эти процессы более эффективными, улуч­шая, облегчая или удешевляя их.

Чтобы помочь компаниям находить новые пути создания ценности, стадии раз­вития взаимоотношений с клиентами можно рассмотреть сквозь призму трех общих категорий - привлечения, укрепления и прироста. Эти стадии разбиваются на еще более мелкие элементы, характер которых варь­ируется в зависимости от конкретного бизнеса. К примеру, одна из компаний-произ­водителей, продающих компьютеры корпоративным клиентам, выделила следующие ключевые элементы:

- маркетинговые сообщения;

- обзор и определение круга потенциальных потребителей;

- подготовка к продаже;

- составление предложения;

- предпродажная деятельность;

- продажи;

- инсталляция;

- послепродажные действия;

- текущая работа с клиентами.

Сходный метод предложен профессором Имперского колледжа (Лондон) Санд­рой Вандермерве, а именно: составление карты цикла актив­ности клиента. Ее цель – глубже понять, что делают клиенты (включая действия до и после центрального действия), посредством составления детальной схемы всех стадий этих клиентских процессов.

Следующим шагом после составления карты будет осмысление того, где же скры­ты возможности по созданию дополнительной ценности. К примеру, можно опреде­лить, какие элементы этого цикла активности наиболее сложные, неопределенные, мешающие или трудоемкие или какие из элементов вызывают раздражение у клиента больше всего.

В рамках этих типовых стадий между клиентом и компанией происходит мно­жество взаимодействий по самым разным каналам. Если компания хочет полностью задействовать свои мощности, то понимание природы различных контактов с клиен­тами становится существенным и очень важным. Также необходимо четкое представ­ление о затратах, связанных с каждым этапом взаимоотношений, и о возможных при­былях, приносимых клиентами на каждой из стадий. Далее, потребности клиентов на разных фазах жизненного цикла взаимоотношений будут меняться в зависимости от сегмента, а также от продукта/услуги, о которых идет речь. Значит, критически важным будет и определение оптимальных опций каналов для конкретных клиент­ских сегментов. Метод выбора каналов, принятый поставщиком, должен развиваться таким образом, чтобы компания была способна удовлетворять все запросы клиентов за весь жизненный цикл взаимоотношений с ними и максимизировать производимую для них ценность.

 

Построение многоканальной стратегии

Построение многоканальной стратегии касается создания таких каналов, которые бы доставляли максимальную ценность для клиентов и компании. Сюда входит оценка ценности, создаваемой различными каналами для конечного потребителя, изучение экономики различных структур каналов и выбор стратегии в отношении каналов, которая сможет обеспечить максимальную ценность клиентам, а компании — макси­мальную прибыль. Выработка многоканальной стратегии, создающей нужное впе­чатление у целевых клиентов компании, включает ряд главных действий:

- постановка целей стратегии;

- изучение потребностей и запросов целевых клиентских сегментов;

- стратегический обзор отраслевой структуры и опций каналов;

- изучение изменений в моделях использования каналов;

- обзор экономики каналов;

- выработка стратегии менеджмента интегрированных каналов.

Каждое из этих действий рассмотрим более подробно.

Постановка целей стратегии

Это исходный пункт для формулирования многоканальной стратегии, который состоит в пос­тановке ее стратегических целей. Общая цель многоканальной интеграции – улуч­шение впечатления клиентов от компании, выраженное в более глубокой их удовлет­воренности, росте продаж, прибыли и доли в общих расходах клиентов. В идеале, это должно сопровождаться снижением издержек за счет обслуживания через альтер­нативные каналы, перечисленные ниже в цепочке создания ценности, как например, при замене торговых представителей офисными менеджерами по работе с клиентами или при переходе от офисных менеджеров к использованию (или внедрению) техно­логий электронной коммерции.

Цели стратегии должны ставиться так, чтобы они отражали предыдущие процес­сы разработки стратегии и создания ценности. Например, общие цели, поставленные перед многоканальной стратегией одной из ведущих компаний, включили в себя:

- улучшение впечатления клиентов;

- рост охвата клиентов;

- рост доходов;

- снижение операционных издержек;

- полное использование компетенций персонала и ресурсов бизнеса.

Цели затем следует перевести в более четкие количественные термины. Для этого может пригодиться наблюдение за опытом аналогичных компаний или запуск пилот­ного проекта для количественного измерения потенциальных выгод от осуществления поставленных целей. Эти цели, вероятнее всего, будут далее уточняться в процессе описанных ниже дополнительных шагов.

 

Изучение потребностей и запросов целевых клиентских сегментов

Очень важно, чтобы выбор каналов отталкивался от конъюнктуры рынка. Конеч­но же, с другой стороны, он должен соблюдать баланс разных интересов компании и клиентов в отношении выбора различных опций каналов. Этот шаг также включает в себя анализ предложений ценности на уровне рыночного сегмента и изучение пред­почтений клиентов в отношении каналов. Потребности, нужды и заботы клиентов должны стать главным ориентиром при создании маркетинговых каналов. Основой понимания этих потребностей и нужд является детальный анализ сегментов, обычно входящий в процесс выработки стратегии.

Однако потребители, как уже было отмечено, будут иметь разные потребнос­ти на разных стадиях цикла взаимоотношений с компанией. Значит, каналы следу­ет оценивать в свете полного взаимодействия с клиентом за все время его контактов с компанией, а не только в свете того, что происходит в точке продаж. Именно дейс­твия компании в этом широком контексте и определяют, какую ценность она создаст для клиента и какие взаимоотношения с ним построит как по отдельно взятой прода­же, так и по последовательной серии взаимоотношений.

Привлечение, или действие по продаже, разбивается на три фазы: предпродажи, продажи, постпродажи. Начальная предпродажная стадия характеризуется тем, что потребители начинают собирать информацию о продукции, выявлять и оцени­вать возможные альтернативы. Они могут захотеть получить ответы на свои воп­росы о продукте — как стандартные, так и усложненные. Им может потребоваться помощь, чтобы определить, какая версия продукта будет отвечать их потребностям лучше всего. Затем наступает время продажи. Здесь клиент требует легкости самого процесса, а также наличия точной и надежной информации, отвечающей его потребностям. Вслед за этим идет послепродажная фаза. Например, клиенту может по­надобиться поддержка в использовании купленного продукта — или в форме общих советов по эксплуатации, или помощи, если обнаруживается дефект, или договора об обслуживании. В ряде случаев клиент вынужден вернуть продукт для ремонта или замены.

Потребности клиентов в цикле продаж, естественно, будут варьироваться в за­висимости от типа продукта и опыта клиента в обращении с ним. Так, для некото­рых продуктов клиенты могут потребовать, чтобы они были в наличии всегда, когда в них возникает нужда. В других случаях потребности клиентов могут ока­заться уже не единичными, а комплексными. Так, например, покупатель компьюте­ра требует, разумеется, значительно большего и в предпродажной, и в продажной, и в послепродажной фазах. Сходным образом потребности будут меняться в зависимости от клиентских сегментов. Богатые, но вечно занятые клиенты банка First Directтребуют возможности совершать трансакции в любом месте и в любое время суток. Престарелый пенсионер, в отличие от них, напротив, ценит личное общение с со­трудниками и возможность подвигаться во время похода в филиал банка между 9 утра и 4 вечера, и потому круглосуточная телефонная служба и услуги Интернет-банкинга вряд ли станут для него дополнительной ценностью.

Эта деятельность должна способствовать пониманию потребностей и запросов разных клиентских сегментов компании на различных стадиях их жизненного цикла. Вдобавок, поскольку у клиентов может быть несколько потребностей одновременно на данной стадии цикла, следует выявлять и приоритеты в удовлетворении этих пот­ребностей. Для сбора требуемых данных используют стандартные приемы исследо­вания, такие как наблюдение за поведением клиентов, заполнение анкет, изучение фокус-групп из представителей целевых сегментов и др.

Стратегический обзор отраслевой структуры и опций каналов

Обзор отраслевой структуры касается выявления описанных выше участников каналов посредством пересмотра каналов, используемых в данный момент, как ком­панией, так и конкурентами, и изучения потенциала структурных изменений в плане дезинтермедиации и реинтермедиации. Эта задача часто решается при помощи так называемого «анализа цепочки каналов», позволяющего проследить, как отдельная комбинация каналов используется на разных стадиях взаимодействия клиента с пос­тавщиком.

Далее приведен пример анализа цепочки каналов. Речь идет о B2В-рынке персональных компьютеров, предлагаемых конкурирующими компа­ниями. В данном случае традиционная структура менеджмента целевых клиентов используется лишь для работы с крупными компьютерами или крупными клиентами, поскольку другие цепочки каналов сегодня экономичес­ки выгоднее. Прямая модель была введена в середине 1990-х годов и впервые применена компанией Dell, реклама в печатной прессе была главной стимулирующей продажи силой, а дополнительная информация о продукте содержалась в брошюрах и сообщалась сотрудниками Саll-центра. В данном слу­чае для размещения заказа можно воспользоваться целым рядом способов. Чаще это традиционные способы, такие, например, как факс или почтовый заказ, направлен­ные в отдел по работе с клиентами. Недавно к набору каналов добавился Интернет.

После изучения предшествующих и текущих моделей можно построить диаграм­мы для будущей цепочки каналов и поэкспериментировать с ней, чтобы рассмотреть и другие варианты.

 

Изучение изменений в моделях использования каналов

Рассмотрение доступных опций каналов может опереться на изучение измене­ний, которые могут произойти в моделях использования каналов. Изучение предшествующих тенденций и прогнозов на будущее в отношении каналов должно учитывать целевые сегменты компании. Использование разных каналов различными клиентами часто сильно варьируется, и в этом случае требуется рассмотреть кривые потенциального принятия каналов для каждого из сегментов.

Обзор экономики каналов

Следующий шаг — обзор экономики каналов. В некоторых отраслях затраты на маркетинговые каналы могут доходить до 40 и даже 50% суммы, выплаченной кли­ентом, и здесь часто кроется главная возможность для снижения издержек. Однако экономике альтернативных структур и опций каналов присущи значительные раз­личия в характере трансакционных, инфраструктурных издержек и относительной нагрузки.

Вариации трансакционных издержек у различных каналов настолько разнооб­разны, что при выборе каналов внимание останавливается в первую очередь на них. На рисунке 4.8 представлено сравнение трансакционных издержек для электронного канала, Саll-центра и сети местных торговых представителей, основанное на отчете Института директоров.

Неудивительно, что многие компании устремились к онлайновому каналу из-за его низких трансакционных издержек. Однако, хотя эти издержки и низки, следует учесть и другие аспекты экономики канала. Наряду с очевидно низкими издержками на продажи по Интернету, необходимо также рассмотреть и затраты на маркетинг, развитие веб-сайта, исполнение заказа и др.

Исследование, проведенное McKinsey & Сои Salomon Smith & Barney, пока­зало, что экономические показатели онлайновых продаж бывают самыми разными. Их исследование фокусировалось на секторах в рамках пяти отраслей и определило категории онлайновых розничных покупок с наивысшей приведенной стоимостью клиентов: продовольственные магазины, аптеки, магазины одежды специального ассортимента, одежда из супермаркетов, специализированная торговля книгами, иг­рушками и одеждой.

Выработка стратегии управления интегрированными каналами

Этот шаг касается принятия решений о том, как реализовать стратегические цели компании в отношении каналов посредством стратегии управления хорошо интегри­рованными каналами. Выбор подходящей многоканальной стратегии будет зависеть от того, создание какого впечатления у клиентов из целевых сегментов является же­лательным, от сложности взаимодействия между каналами и от экономики каналов. Экономика каналов и относительная степень использования каналов различными сегментами окажут существенное влияние на прибыль.

Выработка стратегии управления интегрированными каналами касается следу­ющих проблем:

- как добиться целостности бренда в программах официальных сообщений, ис­ходящих от различных каналов?

- как достичь того, чтобы впечатления клиентов, контактирующих с компанией через разные каналы, были внутренне связными и согласованными?

- как обеспечить уверенность в том, что сообщения и услуги, получаемые кли­ентами через различные каналы, скоординированы друг с другом, подстроены под их конкретные интересы и учитывают предшествующие контакты клиен­тов с компанией?

Как уже отмечалось, необходимо внимательно отнестись к природе совокупно­го впечатления клиентов от каналов. Понятие о выстраивании впечатления клиентов сравнительно новое. Две недавно вышедшие книги, посвященные выстраиванию впечатлений и управлению впечатлениями клиентов, сильно повлияли на наши представления в этой области.

Также необходимо рассмотреть относительную сложность взаимодействий, ведущих к продаже, и издержки на обслуживание канала. Опции каналов следует рассматривать с учетом участников каналов. Результат выбора подходящих участников каналов (он обсуждался выше) может привести к возникновению новых отраслевых структур, включающих партнеров по бизнесу, активных перепродавцов и других посредников, а также прямые продажи. Каж­дый участник канала должен использовать оптимальный набор альтернативных каналов.

Альтернативы каналов, представленные на рисунке 4.9, имеют свои преиму­щества и недостатки. Каждый элемент взаимодействия с клиентом должен быть проанализирован на предмет того, насколько подходящий канал выбран для подоб­ного вида деятельности. Хотя канал личного взаимодействия, используемый боль­шинством менеджеров по работе с клиентами, очень дорогостоящий, он необхо­дим для решения сложных задач и работы с важнейшими клиентскими сегментами. Но для решения более легких задач вполне приемлемы и другие, менее затратные каналы. Внутриофисная работа с клиентами может опираться на очень опытного продавца, который имеет мгновенный доступ к информации о клиентах и исполь­зует ее интерактивным и кастомизированным образом, в то время как телефонный маркетинг будет иметь дело с более стандартными продажами, услугами и запро­сами. Интернет и электронные каналы открывают дорогу для высококачественного персонализированного самообслуживания. Однако развитие этого канала зависит от наличия высококачественных веб-порталов, обучения клиентов и их признания этого канала.

Сегодня компании-лидеры существенно снижают издержки на работу с клиен­тами путем введения инноваций в этой области. Создание четко различимых, превос­ходных предложений ценности основывается на открытом и гибком диалоге с клиен­тами. А это подразумевает действенное распознавание того, какие каналы являются оптимальными для доступа к отдельным клиентам, какие каналы клиенты предпочита­ют использовать для разных случаев, как они используют их сейчас и как это исполь­зование может измениться в будущем.

Внедрение интегрированного многоканального подхода несет в себе значитель­ные выгоды. Вот как об этом говорит компания Marketbridge: «Объединение всех действий, подкрепленное процессами и технологиями CRM, дает более полное пред­ставление о клиенте, что позволяет глубже понять поведение покупателей и прово­дить постоянный диалог с ними благодаря общему доступу к информации о них. Это открывает путь для кросс-продаж и дополнительных продаж и, тем самым, для роста объемов продаж и доли на рынке».²³

Планирование стратегии каналов для всех заинтересованных сторон

Все вышесказанное касалось многоканальной интеграции в контексте клиентов. Од­нако этот вопрос имеет непосредственное отношение и к другим заинтересованным сторонам – сотрудникам компании, партнерам и поставщикам.

Компании из многих отраслей уже предприняли шаги по внедрению новых стра­тегий в отношении каналов, которые повышают и действенность, и результативность взаимоотношений с заинтересованными сторонами. К примеру, компании Walmartи Tesco выстроили стратегии хорошо интегрированных каналов для работы с постав­щиками, а компания Oracleсэкономила значительные суммы административных рас­ходов сотрудников, переведя эти действия в онлайн.

 

Выводы

В этой лекции была рассмотрена роль процесса многоканальной интеграции в рамках управления взаимоотношениями с клиентами. Всеобъемлющая стратегия многока­нальной интеграции, которая находит поддержку у менеджеров и сотрудников, важ­на для любой компании, желающей, чтобы у клиентов оставалось наилучшее впечат­ление и от каждого канала в частности, и от всех каналов в сумме.

Предложение качественных продуктов и услуг по новым и традиционным ка­налам имеет особое значение для компаний, желающих отвечать ожиданиям своих клиентов. Однако многие компании, как кажется, не считают нужным поддерживать равно высоких стандартов обслуживания по всем каналам. Качество обслуживания у компании сильно настолько, насколько сильно самое слабое звено в цепи ее кана­лов — компания должна поддерживать одинаково высокие стандарты обслуживания и формирования впечатления клиентов во всех каналах. Если один из каналов не фун­кционирует, клиент будет разочарован.

Обзор опыта компаний, применяющих многоканальный подход и вводящих новые каналы, подсказывает ряд практических действий для менеджеров. Во-первых, если клиентам предлагается широкий спектр каналов, то важно, чтобы выгоды не были односторонними. Некоторые компании подчеркивают собственные выгоды от много­канального подхода в противовес выгодам для клиентов. Во-вторых, жизненно необ­ходимо подробно объяснить персоналу, почему принимается новый многоканальный подход. Штату продавцов в особенности следует представить экономические аргу­менты в пользу этого, а также пояснения, отразится ли это нововведение и каким об­разом на их рабочих функциях и вознаграждении. В-третьих, компания должна иметь в виду: персонал, работающий в одном канале, может пытаться саботировать другие каналы.

Критически важной оказывается технология, поддерживающая интеграцию он­лайнового и оффлайнового сервисов. Это станет очевидным сразу, как только поя­вится единое и ясное представление о бизнес-процессах и будут составлены карты каналов для маркетинга, продаж и услуг. Главную роль в этом играет процесс управ­ления информацией, речь о котором пойдет в следующем разделе.

 

Вопросы для самоконтроля

1. В чем состоит суть и значение процесса многоканальной интеграции?

2. Расскажите об участниках и опциях каналов распределения.

3. Что такое дезинтермедиация?

4. Что такое реинтермедиация?

5. Назовите и охарактеризуйте категории каналов взаимодействия клиента с компанией.

6. В чем сущность и значение интеграции каналов взаимодействия?

7. Расскажите про стратегии в отношении каналов взаимодействия клиента с компанией.

8. Какова роль многоканальной стратегии?

9. Каким образом многоканальная стратегия выстраивается?