Количественные значения показателей вклада программы для решения социально-экономических проблем

Воздействие предлагаемой программы на другие проблемы	Значение критерия (баллы)
1.Значительно способствует решению	1,5
2. Способствует решению	1,2
3. Не оказывает существенного влияния	1,0
4. Затрудняет решение	0,8
5. Значительно затрудняет решение	0,5

 

Чтобы проблема была признана программной, интегральный критерий должен быть ближе к единице. Устанавливая пороговое минимальное значение интегрального критерия, лица, принимающие решение о приемлемости или неприемлемости проблемы для программной разработки, получают возможность отсеивать проблемы, обладающие значением критерия ниже порогового. Другой, более предпочтительный подход состоит в том, что все предлагаемые проблемы ранжируются по величине интегрального критерия и отбираются проблемы, обладающие самым высоким рангом. Наряду с интегральным следует принимать во внимание и входящие в него локальные критерии, которые оказываются важными применительно к рассматриваемой проблеме.

 

Тема 4. Выбор миссии и целей развитияна различных уровнях управления экономики

4.1. Формулировка миссии. Использование миссии в практике стратегического планирования

4.2. Цели и стратегические приоритеты на различных уровнях управления экономики

4.3. Цели и критерии развития городов и регионов

 

4.1. Формулировка миссии. Использование миссии в практике СП

Любая организация, любое сообщество людей не может успешно функционировать, если они не имеют целевых ориентиров, основных направлений своей деятельности. Эти ориентиры задают основное направление развития, формируют приоритеты деятельности. Орга­низации, как и любые другие организованные сообщества людей, в своем развитии и функционировании подобны кораблю, который дол­жен следовать в порт назначения.

Целевое начало возникает вследствие того, что люди, составляю­щие данную организацию, всегда преследуют определенные цели. Организации существуют всегда для людей, а не сами по себе. Люди, в свою очередь, организуются для того, чтобы добиться собственных целей. Это придает организации целевую направленность.

Координация общих целей организации, целей ее сотрудников и ее клиентов составляет предмет стратегического менеджмента. Если в про­цессе стратегического планирования удается сформировать цели органи­зации таким образом, что они соответствуют целям и потребностям ее клиентов, не вступают в неразрешимые конфликты с внешним окруже­нием и соответствуют целям ее сотрудников, то можно сказать, что это успешный менеджмент. Часто речь идет не столько о координации целей всех перечисленных групп, сколько о воздействии на эти цели, а также о манипулировании этими целями с помощью технологий PR и других коммуникационных механизмов.

Выработка миссии и соответствующих целей - важнейшая состав­ная часть стратегического планирования любой организации. При этом обычно выделяют общую цель, которую определяют как миссию, и кон­кретные цели более низкого уровня.

Понятие «миссия» пришло из английского языка, как и многие дру­гие термины менеджмента. «Миссия» в переводе означает «цель». В оте­чественной управленческой теории и практике в определенном контек­сте употребляется именно термин «миссия», а не «цель». Дело в том, что в английском языке имеется четыре слова для обозначения понятия «цель»:

– aim - цель, намерение;

– goal - цель, задача, место назначения;

– target - цель, задание, мишень, план;

– mission - цель, предназначение, призвание, поручение.

Все эти слова имеют один и тот же общий смысл - «цель», однако они имеют небольшие смысловые отличия, и практикой употребле­ния этих слов несколько различаются.

Миссия в стратегическом планирования - это четко выраженная общая цель деятельности организации, в которой дается ответ на сле­дующие основные вопросы:

– для чего существует организация (причина ее существования), какую продукцию производит и какую потребность удовлетво­ряет организация;

– кто основные потребители и каково отношение организации к ним;

– в чем заключается основная философия организации, как она относится к обществу, партнерам и конкурентам, к своим работ­никам, каковы основные ценности, разделяемые работниками;

– каковы основные принципы деятельности организации.

Миссия определяет суть деятельности организации, ее базовые цели и принципы деятельности, помогает объединить усилия в одном на­правлении, содержит основные ориентиры, помогающие распределить ответственность и ресурсы, дает основу и контекст для разработки стра­тегии, служит базой для построения и коррекции целей организации.

Главный вопрос, на который отвечает миссия, - это вопрос о том, какую человеческую потребность удовлетворяет организация. Напри­мер, автомобильный завод удовлетворяет потребность людей в передви­жении; университет - в образовании; мэрия — в создании условий до­стойной жизни для горожан. Правильный ответ на вопрос о потребнос­тях, которые удовлетворяет организация, уже сам по себе способен привнести много нового в деятельность этой организации. Скажем, ав­томобильный завод начинает развивать сеть предприятий по обслужи­ванию потребителей (ремонтные мастерские, авторизованные дилеры, лизинговые схемы продаж), университет расширяет сферу деятельнос­ти (краткосрочные курсы, спортивные услуги, услуги библиотек), а мэ­рия субсидирует услуги Интернета для школьников города.

Миссия устанавливает связь и ориентирует интересы и ожидания людей, которые рассматривают организацию как извне, так и изнут­ри. В широком смысле слова миссия - это и философия, и предназ­начение организации, и смысл ее существования. Она формулируется и закрепляется в различных управленческих документах и доводится до заинтересованных лиц посредством специальных PR-акций и в про­цессе обычных коммуникаций.

Часто вопрос формулировки миссии организации кажется слишком очевидным. В коммерческих организациях на вопрос о том, какова мис­сия организации, можно получить простой, лаконичный и в корне не­верный ответ: «прибыль». Однако дело в том, что миссия отражает не столько внутренние проблемы самой организации, сколько потребности внешних по отношению к ней субъектов, отвечая на вопросы о том, чем и кому полезна организация, какую и чью потребность она удовлетворяет.

Миссия любого бизнеса состоит в решении проблем потребителя. Поэтому все, что делает компания, должно быть ориентировано на эту цель. То же справедливо и для муниципальной, и для региональной администраций, и для правительства страны. Их миссия также состоит в решении проблем потреби­телей их услуг. В государственной сфере очень важно, чтобы государствен­ные служащие представляли общие цели организации, в которой они работают. Между тем экспресс-опросы среди государственных служащих показывают, что лишь небольшая часть респондентов имеет четкое пред­ставление о целях организации, в которой они работают. Это не способ­ствует повышению эффективности и результативности их работы.

Миссия нужна не только для того, чтобы объединить персонал на основе общего понимания общих целей организации. Другие люди из внешнего окружения идентифицируют организации также в соответ­ствии с их целями и формируют свое отношение к ним в зависимости от того, в какой степени цели организации корреспондируются с их собственными целями.

Основные группы заинтересованных лиц (стейкхолдеры) примени­тельно к коммерческой организации могут составлять:

– собственники;

– сотрудники;

– клиенты;

– деловые партнеры;

– местное сообщество.

Стейкхолдеры города (региона) - это:

– жители города;

– предприниматели;

– реальные и потенциальные инвесторы;

– центральные власти;

– общественные организации.

Для собственных сотрудников и для внешних контрагентов мис­сия помогает ответить на самые простые и одновременно самые слож­ные вопросы:

– что такое наша организация?

– какой она будет?

– какой она должна быть?

Важной составляющей миссии являются принципы работы орга­низации и ценности, которые разделяют сотрудники. Миссия исполь­зуется не только для последующей разработки целей, но и для форми­рования корпоративной культуры. Миссия должна быть официально сформулирована и ее содержание должно быть известно сотрудникам организации. Миссия служит ориентиром для принятия всех управ­ленческих решений.

Миссия способствует формированию общего видения целей сотруд­никами организации. В любой организации, частной или государствен­ной, очень важно иметь общее видение, которое определяет общий взгляд и общий ответ на следующие вопросы:

– кто наши клиенты?

– что мы делаем для людей и для мира, какие предоставляем про­дукты и услуги?

– каковы области деятельности и сегменты рынка?

– какие технологии используются, каково отношение фирмы к вне­дрению передовых технологий?

– какие обязательства должна выполнять фирма для обеспечения стабильности своего существования и развития в части клиен­тов, продуктов и услуг, рынков и технологий?

– в чем состоит философия и этика ведения бизнеса, какова систе­ма ценностей?

– какая концепция управления применяется?

– в чем наши преимущества в сравнении с конкурентами?

– в чем состоят обязательства перед работниками; в чем ценность работника для фирмы?

Государственные учреждения развитых стран также имеют свою организационную культуру. Ее формирование происходит под воздей­ствием многих факторов, в том числе и под влиянием сформулиро­ванной миссии, которая включает в себя основную цель и основные принципы работы. Четкая формулировка миссии организации способ­ствует формированию позитивной культуры организации, повышает социальную ответственность работников и направляет усилия работ­ников на достижение конечных целей организации.

В российской практике использование четко сформулированной миссии организации пока еще не стало широко распространенным ин­струментом государственного менеджмента. Однако этот управленчес­кий прием уже достаточно прочно вошел в практику управления госу­дарственными организациями во многих странах мира. В Великобрита­нии миссия имеется у правительства, у отдельных министерств, депар­таментов и отделов. Даже лондонское метро имеет свою миссию, кото­рая не только широко известна всем работникам метро, но и доведена до каждого пассажира: на входе в метро каждый может взять листочек с изложением миссии этой организации. В данном случае миссия орга­низации служит одновременно целям повышения эффективности ра­боты персонала метро и установлению положительного образа данной организации в глазах потребителей ее услуг.

Примером реального использования мис­сии для формирования корпоративной культу­ры и укрепления общих ценностей, разделяе­мых работниками предприятия, может служить практика известной американской компании Minnesota Mining and Manufacturing Company - ЗМ.[1] В компании ЗМ каждый сотрудник знает, что его миссия - «всемерное удовлетворение потребностей клиентов через предложение им новых технологий и услуг».

Компания ЗМ - одна из тех тридцати компаний на основе динамики курсов акций которых рассчитывается индекс Доу Джонса. Ее штаб-квартира рас­положена в городе Сент-Пол на севере США, а ее история насчи­тывает почти сто лет.

Обращает на себя внимание тот факт, что компания широко ис­пользует визуальные образы для того, чтобы донести некоторые ба­зовые идеи до сотрудников компании. Так, в корпусах можно уви­деть постер с изображением багрового заката и парящего над го­рами американского орла, ниже крупным шрифтом набрано «ЦЕЛЬ» и помельче: «Кто видит цель, добьется успеха».

Сотрудник ЗМ получает интересную работу, стабильную и высо­кую зарплату (доход менеджера среднего звена составляет около 200 тыс. долл. в год), медицинскую страховку на крупную сумму, а под старость - хорошую пенсию из фонда компании. За счет ком­пании его обучат и потом будут продвигать по службе. Ему простят неудачи, если таковые случатся, и всегда дадут шанс. Взамен он будет работать в единой «команде» ради цели ЗМ.

Цель ЗМ, или ее «миссия», в том, чтобы «всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги». Осознание миссии пронизывает всю компанию, ее идея проникает во все действия. Десять из десяти высших руководителей ЗМ начинали свои выступления с того, что, не сбиваясь, озвучивали миссию.

Смысл деятельности ЗМ в том, чтобы создавать новые продук­ты и новые услуги, необходимые клиентам. Стратегия ориентиро­вана на то, чтобы адаптировать рожденные в лаборатории изобре­тения для нужд максимально большего числа рынков, отраслей и потребителей.

Компания производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцелярские товары и световозвращающие материа­лы. Многие из этих продуктов, прежде чем стать стандартом в сво­ей отрасли, появились на свет в лабораториях ЗМ как ответ компа­нии на реальные запросы покупателей.

Исследования нужд потребителя здесь ведут сразу на многих уровнях. Руководство подразделений компании общается с руковод­ством заказчика; финансовые подразделения и те, что выпускают новую продукцию, - с отделом планирования; службы логистики и поддержки клиентов - со складами покупателя. Тесный контакт с потребителями помогает ЗМ постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. В сотрудничестве с клиентами часто рождаются и новые идеи, собирать и доводить до ума которые ЗМ научилась в совершенстве. Так, теперь уже трудно сказать, кому первому при­шла в голову мысль делать «автобусную обертку» — оклеивать авто­бус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны на­носить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и ЗМ. Компании оставалось только изобрести такую пленку.

В составе ЗМ 40 дивизионов, ведущих в общей сложности 60 раз­личных бизнесов. В полном соответствии с миссией компании ру­ководители дивизионов имеют полную свободу действий в приня­тии и финансовых, и управленческих решений, касающихся своего бизнеса. Дивизионы могут сами определять направление исследо­ваний, необходимый объем инвестиций в оборудование, количе­ство занятых в проекте, размер оплаты труда персонала, находить поставщиков и покупателей и даже строить новые производства, деньги на которые в конечном счете выделяет компания.

Технологиями владеет компания в целом, что позволяет пере­давать технологии из одного дивизиона в другой. А производят и продают продукцию дивизионы, отвечающие за определенные рын­ки и хорошо ориентирующиеся в спросе. Таким образом, ЗМ в це­лом хорошо контролирует сбыт и производство и может быстро ре­агировать на изменения рынка.

В практике отечественного бизнеса уже немалое количество ком­паний не только имеет собственную миссию, но и активно использует еe во взаимоотношениях с работниками, партнерами, потребителями. Некоторые компании широко популяризируют свою миссию, в том теле с помощью Интернета.

Например, торговый дом «Русьимпорт» имеет следующую мис­сию: «Безусловный и значимый рост культуры потребления насто­ящих вин в России, а также развитие данного рынка в целом». Ис­ходя из этой миссии строится глобальная философия действий всего холдинга, которая основывается, прежде всего, на доско­нальном знании специфики вина как продукта и безукоризненной деловой репутации всех подразделений и сотрудников компании.

 

4.2. Цели и стратегические приоритеты

На основе миссии вырабатываются цели организации. Развитие таких объектов, как организация, город, регион, страна, всегда имеет направленность, определяемую целью или системой целей. Цели оп­ределяют критерии, которые дают основание для оценки развития.

Так, значительная часть коммерческих организаций может в каче­стве цели развития определить прибыль. Инвестиционный фонд мо­жет определить в качестве цели развития прибыль на вложенный ка­питал, а торговая организация - сначала долю того или иного рынка, а затем - прибыль.

Применительно к территориальным структурам (страна, регион, город) наряду с чисто экономическими рассматривают социальные цели и соответствующие параметры развития. Социальные характеристики давно уже стали полноправными показателями степени развития лю­бой страны, любого региона, города или района. В качестве цели разви­тия страны может рассматриваться уровень благосостояния людей. В связи с этим такие показатели, как ВВП на душу населения, уровень образования, продолжительность жизни, могут быть показателями, с помощью которых получает количественную определенность цель и со­ответствующий критерий социально-экономического развития.

Направленность развития имеет свою определенность только в той или иной системе координат, т. е. по отношению к тому или иному кри­терию. Если эта направленность положительная, то говорят о прогрес­се, если отрицательная - то о регрессе или о деградации. В частности, по динамике продолжительности жизни в стране, регионе и городе мож­но определить направленность развития: если динамика положитель­ная, то имеет место прогресс. Если продолжительность жизни падает, то можно констатировать регресс в развитии данного сообщества лю­дей. Любое развитие может быть положительным (прогрессивным) от­носительно одних целей и критериев и отрицательным (регрессивным) относительно других целей и критериев. Ярким примером такой отно­сительности развития может служить экономическое развитие, связан­ное с расширением металлургического комбината в том или ином горо­де. С точки зрения экономических параметров происходит положитель­ное развитие, в частности увеличивается валовой внутренний региональный продукт. В то же время с точки зрения экологии может наблюдаться регресс, поскольку при увеличении объема производства увеличивается количество вредных выбросов.

Прогрессивное изменение в экономической сфере может быть ко­личественным, тогда говорят об экономическом росте. Оно может быть качественным, и тогда говорят либо о структурных изменениях, либо об изменении содержания развития, либо о приобретении объектом управления новых характеристик.

Цели должны обладать рядом характеристик:

– приемлемостью для участников процесса их достижения;

– измеримостью: любую, даже качественную цель целесообразно пе­реводить в количественное измерение. Если цель нельзя изме­рить, то это свидетельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели;

– определенностью во времени, сроках достижения: к какому момен­ту времени планируется достижение той или иной цели. Если цель не ориентирована во времени, то это то же самое, что ее от­сутствие;

– достижимостью: цель должна быть реальной. Если цели недости­жимы, то страдает мотивация сотрудников;

– взаимной поддержкой: следует стремиться к тому, чтобы разные цели дополняли друг друга и «работали» друг на друга. Нельзя допус­кать, чтобы различные цели вступали друг с другом в конфликт.

Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятель­ности. Различают стратегические и тактические цели. Тактические цели - это те промежуточные состояния, через которые достигаются долгосрочные цели. Тактические цели должны быть количественно оп­ределены, реалистичны, последовательны и расположены по приори­тетам. Они должны быть установлены и адекватны для всех уровней организации. Ежегодные тактические цели должны быть заявлены в терминах управления, маркетинга и финансов, а также в терминах и в контексте бухгалтерского учета, производства, информационных сис­тем и организационных структур. Набор ежегодных тактических це­лей необходим для каждой долгосрочной цели. Исходя из ежегодных целей происходит распределение ресурсов.

Цели определяются спецификой объекта управления. Если это ком­мерческая организация, то они могут заключаться в достижении кон­кретных рубежей в положении компании на рынке, в инновационной активности, в прибыльности собственной работы и эффективности использования ресурсов, в отношении своих работников к собствен­ной деятельности, в качестве выпускаемой продукции, в степени со­циальной ответственности данной организации. Если это региональ­ная или городская администрация, то цели ее работы в основном определяются целями развития региона или города и состоят из под­целей, характеризующих уровень жизни населения региона. Напри­мер, главной целью развития города может быть устойчивое улучше­ние качества жизни всех жителей города.

 

4.3. Цели и критерии развития городов и регионов

При формировании стратегии развития на местном уровне точно так же, как и в случае с отдельной организацией или со страной в целом, необходимо исходить из целей и критериев этого развития. Общей целью социально-экономического развития региона и города является повышение уровня жизни населения. Наряду с ней можно рассматри­вать частные, относительно самостоятельные цели, определяющие эко­номические, экологические, социальные и другие условия, обеспечи­вающие достойную жизнь и благосостояние людей. Целесообразно раз­делять долгосрочные и краткосрочные, стратегические и тактические цели экономического развития. Так, например, к краткосрочным це­лям развития можно отнести преодоление кризиса, достижение тех или иных показателей в следующем году или квартале, к стратегическим — обеспечение жильем по европейским нормам, преодоление излишней дифференциации доходов, повышение уровня образования, достиже­ние среднеевропейского уровня ВВП на душу населения.

Практически все цели и критерии и соответствующие им показа­тели социально-экономического развития, действующие на уровне страны, действуют и на уровне региона и города. Действительно, на уровне региона и города можно рассматривать:

– валовой региональный продукт - ВРП (в абсолютных величи­нах и на душу населения) и темпы его роста;

– средний уровень доходов населения и степень их дифферен­циации;

– продолжительность жизни, уровень физического и психическо­го здоровья людей;

– уровень образования;

– уровень потребления материальных благ и услуг (продуктов пи­тания, жилья, телефонных услуг), обеспеченность домашних хо­зяйств товарами длительного пользования;

– уровень здравоохранения (обеспеченность поликлиниками, боль­ницами, аптеками, диагностическими центрами и услугами ско­рой помощи, качество предоставляемых мед. услуг);

– состояние окружающей среды;

– равенство возможностей людей, развитие малого бизнеса;

– обогащение культурной жизни людей.

Традиционная российская практика регионального и городского уп­равления не всегда уделяет должное внимание всему спектру критериев и социально-экономического развития. Так, мэр города редко знает ди­намику продолжительности жизни населения своего города, динамику валового регионального продукта в постоянных ценах, уровень услуг связи, количество пользователей Интернетом, экологические харак­теристики, динамику количества зарегистрированных в городе пред­приятий, динамику заработной платы на вновь образованных рабочих местах. В то же время эти и ряд других показателей развития города крайне необходимы для проведения стратегического анализа, для вы­работки мер стратегического характера.

При управлении социально-экономическим развитием отдельного региона или города целесообразно выделять все вышеперечисленные цели и осуществлять мониторинг их достижения. В частности, наряду с мониторингом состояния регионального производства и динамики денежных доходов населения целесообразно отслеживать другие важ­нейшие параметры социально-экономического развития. Расширен­ный спектр целей и критериев заставляет по-новому посмотреть на проблему экономического развития регионов и городов России.

Наличие и уровень качества школ, детских садов, других образова­тельных учреждений и их доступность, а также уровень образования и квалификации людей - важнейшие показатели социально-экономи­ческого развития любого региона. Снабжение продуктами питания, контроль за их качеством, соблюдение прав потребителей на рознич­ном рынке - это также параметры оценки уровня развития региона. Еще одна очень значимая группа показателей развития включает уро­вень физического и психического здоровья населения, продолжитель­ность жизни, уровень развития системы здравоохранения и ее доступ­ность, состояние окружающей среды.

Критерии развития не всегда играют роль целей или целевых ори­ентиров, и наоборот. Нередко в качестве тактических целей региональ­ного развития выступают промежуточные задачи, играющие роль необ­ходимых условий успешного развития. Среди таких тактических целей развития региона или города можно назвать:

- привлечение новых видов бизнеса;

– расширение существующего бизнеса;

– развитие малого бизнеса;

– развитие центра города;

– развитие промышленности;

– развитие сферы услуг;

– повышение уровня занятости населения региона;

– привлечение средств Населения в инвестиции.

Стандартным способом оценки экономического развития региона является оценка уровня производства (к тому же, как правило, мате­риального производства). Такая оценка является сегодня односторон­ней и недостаточной.

Разработанные международными организациями подходы к оцен­ке экономического развития стран заставляют при оценке уровня раз­вития региона рассматривать не только объем производства, но и та­кие аспекты, как образование, питание, здравоохранение, состояние окружающей среды, равенство возможностей в экономической сфере, личная свобода и культурная жизнь. Вполне уместно в качестве интег­рального показателя развития региона использовать индекс развития человека, разработанный и применяемый Программой развития ООН для оценки развития отдельных стран.

Относительно самостоятельным критерием развития территории стал экологический критерий. В последние годы большая часть российских регионов выходит из экономического кризиса в узком смысле этого слова. Реальный сектор характеризуется положительной динамикой роста. Однако вряд ли можно говорить о позитивных сдвигах в динами­ке социально-экономического развития в современном понимании, так как экологическая составляющая еще долго будет тормозить продвиже­ние регионов вперед. В настоящее время ближайшие пригороды мно­гих российских городов представляют собой большие свалки. Многие так называемые дачные поселки расположены в местах складирования отбросов. Значительная часть земель безвозвратно утрачивается в результате экологического невежества при общем недостатке финансо­вых средств. Экологическое состояние многих городов характеризуется многократным превышением допустимых норм загрязнения воды и воз­духа. Значительные площади плодородных земель ежегодно безвозвратно утрачиваются и навсегда выводятся из сельскохозяйственного оборота. Негативные тенденции экологического развития оказывают влияние на общую динамику социально-экономического состояния российских ре­гионов и городов. Экологическая обстановка в большинстве городов и регионов Российской Федерации катастрофически ухудшается.

В современных условиях сама жизнь на первое место поставила про­блемы экологии, потребности физического существования человека. Поэтому при оценке уровня и качества жизни, а также эффективнос­ти деятельности органов управления необходимо учитывать показате­ли и нормативы чистоты воздуха и воды, чистоты и плодородия зем­ли, чистоты продуктов питания.

В понятие социально-экономического развития региона входит и та­кая трудно измеримая субстанция, как культурная жизнь населения. Повышение уровня культурной жизни населения данного региона в свя­зи с этим является одним из важнейших критериев развития региона и города. Этот критерий не всегда поддается количественной оценке, что, однако, не может быть причиной его игнорирования при оценке степе­ни и динамики социально-экономического развития города и региона.

Социально-экономическое развитие региона лишь тогда имеет положительную динамику, когда при прочих равных условиях расши­ряется личная свобода каждого, в том числе и в экономической облас­ти, что возможно при эффективной поддержке малого и среднего биз­неса, антимонопольных мерах, защите прав потребителей, обеспече­нии реальной свободы передвижений, возможной только при наличии развитого рынка жилья.

Распространение принципов оценки экономического развития стран на регионы - одна из форм реализации известного принципа: «Мыслить глобально, действовать локально». На практике подчас бывает трудно применять общемировые мерки к конкретному регио­ну, месту. Традиционными стали отговорки типа: «А что мы можем сде­лать в регионе или городе, если общая ситуация в стране настолько тяжела и специфична?» Важно не ограничиваться рамками технокра­тизма, сугубо производственного подхода к управлению регионом, когда вопросы развития производства становятся довлеющими.

Вот примерный список показателей, отражающих степень социаль­но-экономического развития города или региона:

– уровень физического и психического здоровья;

– продолжительность жизни;

– уровень обеспеченности населения основными благами (жильем, автомобилями, услугами, товарами длительного пользования);

– валовой региональный продукт;

– валовой региональный продукт на душу населения;

– средний доход на душу населения;

– степень дифференциации доходов;

– образование населения (доля населения с высшим образовани­ем, со средним образованием, доля обучающихся в вузе, в школе в % соответствующей возрастной группы);

– количество предприятий на 1000 человек населения;

– средний срок, необходимый для регистрации нового предприятия;

– состояние окружающей среды (загрязненность воздуха, питье­вой воды, состояние рекреационных зон).

 

 

Тема 5. Стратегический анализ внутренней и внешней среды

5.1. Внешняя и внутренняя среда управления. Анализ внутренней среды фирмы (управленческое обследование организации)

5.2. STEP- (PEST-) и SWOT-анализы среды

5.3. Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования

5.4. Анализ современных макроэкономических факторов: глобализации и перехода к постиндустриальному обществу

 

5.1. Внешняя и внутренняя среда управления. Анализ внутренней среды фирмы

(управленческое обследование организации)

Среда управления как его объемлющая система - это важнейший объект внимания стратегического планирования и первый объект страте­гического анализа. Ведь для осмысления и того, где находится органи­зация, и того, куда она хочет переместиться, нужно прежде всего виде­ние среды. Для стратегического управления в России это тем более существенно, что здесь с 1985 г. среда управления потеряла устойчивость и менялась многократно и каждый раз - довольно радикально. Сме­нился способ хозяйствования, на смену устойчивой экономической мо­дели пришел почти перманентный поиск новой, на арену управления вышли совершенно иные социальные слои, институты, изменились об­щественные ценности и приоритеты, иными стали роль страны в мире и ее взаимоотношения с внешним миром. Иными стали не только субъекты управления, но и его объекты, принципы и инструменты.

Внешняя среда управления - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы орга­низации, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Выделяются политические, экономические, научно-технические, соци­альные, экологические и другие компоненты внешней среды. Внешняя среда включает в себя макросреду, состоящую из факторов широкого со­циального плана и системного, общего, преимущественно косвенного действия, и микросреду - конкретных субъектов, чьи действия и отно­шения могут быть направлены на данного субъекта: потребителей, по­средников, конкурентов и др. В любом случае внешняя среда может быть средой как прямого, так и косвенного (опосредованного и отсроченного) воздействия. Возможности обратного воздействия субъекта менеджмен­та, организации на элементы макросреды опосредованы и существенно ограничены. В отношении элементов микросреды возможны определен­ные действия, сглаживающие негативные и усиливающие позитивные влияния или позволяющие их избежать или переменить путем соответ­ствующего стратегич. выбора; сама организация и субъект менед­жмента тоже может активно воздействовать на элементы этой среды.

Внутренняя среда управления понимается как совокупность харак­теристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей), вли­яющих на положение и перспективы фирмы. К ним могут быть отнесе­ны: сложившаяся организационная структура, распределение функций, ответственности, ресурсов и прав подразделений и отдельных работни­ков в организации, ее этика и традиции, отношения руководства - под­чинения, доминирующий стиль руководства и отношения неформаль­ного лидерства, социально-психологический климат в коллективе и др. В любом случае для внутренней среды характерно, что это среда прямого воздействия - совокупность элементов и факторов, оказывающих не­посредственное и немедленное влияние на организацию.

В логике классификации факторов сре­ды по макро- и микроуровням может быть выделена также мезосреда - отраслевая, ре­гиональная, имеющая соответствующие промежуточные характеристики.

Наиболее расхожие, популярные эконо­мические факторы для анализа макросреды российского бизнеса - это разнообразные факторы глобализации и перехода на прин­ципы рыночной экономики, мировые цены на классические компоненты российского экспорта (нефть, газ, металлы и другое сы­рье), курсы доллара и рубля и др. Среди правовых факторов - распре­деление властных полномочий (прежде всего, между органами управле­ния центром, регионами и местными сообществами), обеспечение вы­полнения законов и др. В числе ведущих демографических факторов - снижение общей численности населения, его старение, дисбаланс по­лов, снижение брачности, ухудшение здоровья, изменение этнической структуры, масштабная миграция населения.

Управленческое обследование или анализ внутренней среды представляет собой методичную оцен­ку функциональных сфер деятельности организации, предназна­ченную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включить пять пункций — маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Маркетинг.При обследовании функций маркетинга выделяют семь областей для анализа и исследования.

1. Доля рынка и конкурентоспособность. Желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости является существенной целью, ко­торая обычно контролируется руководством успешно действующих предприятий. В процессе анализа необходимо установить тенденции изменения доли рынка предприятия по сравнению с конкурентами.

2. Разнообразие и качество ассортимента товаров и услуг. Многие предприятия довольствуются единственным или ограниченным ас­сортиментом товаров или услуг, в то время как другие активно внедряют на рынок десятки и сотни изделий. Ассортимент должен быть оптимальным по прибыльности. Анализ должен дать оценку отклонений от оптимальности.

3. Рыночная демографическая статистика. Проблемы могут со­здать изменения на рынках и в интересах потребителей. Например, старение населения России создает проблемы для производителей некоторых товаров детского ассортимента, но оно открывает воз­можности для производителей витаминов, которые потребляют пожилые люди.

4. Рыночные исследования и разработки. Еще одной проблемой яв­ляются исследования и разработки новых товаров и рынков. В кон­курентной среде крайне необходимы исследования и разработки новых и лучших товаров и услуг.

5. Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов. Од­ним из наиболее слабых мест в современном предпринимательстве является функция обслуживания. Эффективное и добротное обслу­живание помогает продать больше товаров, оно создает и сохраня­ет лояльность клиентов. Многие фирмы могут устанавливать высо­кие цены благодаря превосходному обслуживанию клиентов.

6. Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара. Агрессив­ная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым цен­ным достоянием фирмы. Аналогичным образом творчески направ­ленная реклама и продвижение товара служат хорошим дополне­нием к ассортименту изделий. Координация сбыта, рекламы и про­движения товара является важнейшей управленческой функцией.

7. Прибыли. Лучшие товары или стимулирующие усилия окажутся фактически ничего не стоящими, если в результате отсутствует прибыль. Постоянный контроль над прибылью от различных товаров и услуг является важным рычагом управления при анализе функ­ции маркетинга.

Финансы и бухгалтерский учет. Анализ финансового состояния — процедура обязательная. Он может принести пользу благополучно развивающемуся предприятию и содействовать повышению эффек­тивности процесса стратегического планирования.

Детальный анализ финансового состояния может выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в организации, а также положение организации в сравнении с ее конкурентами. Изучение финансовой деятельности может открыть руководству области внутренние сильные и слабые стороны и в долгосрочной перспективе.

Производство. Важным для развития фирмы является непрерыв­ный анализ управления операциями, которые в узком смысле мож­но назвать производством. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями необходимо ответить на следующие вопросы:

Может ли предприятие производить товары или услуги с более низкими издержками по сравнению с конкурентами? Если нет, то почему?

Доступны ли новые материалы и комплектующие? Зависит ли предприятие от одного или ограниченного количества поставщи­ков? Почему?

Являются ли оборудование и производственные мощности со­временными, и хорошо ли они обслуживаются?

Можно ли снизить материальные запасы и время реализации заказов? Существует ли система управления и контроля запасов и заказов?

Подвержена ли продукция сезонным колебаниям спроса? Что вынуждает прибегать к использованию временных работников? Как можно исправить данную ситуацию?

Может ли предприятие обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать конкуренты?

Существует ли на предприятии эффективная и результативная система регулирования и контроля качества?

Человеческие ресурсы. Истоки большинства проблем предприя­тий сосредоточены в их персонале, в людях. Некоторые основные проблемы, связанные с человеческими ресурсами, можно выявить, отыскав ответы на следующие вопросы:

Каков характер нынешнего и будущего типа сотрудников от­расли?

Каковы компетентность и подготовка высшего руководства?

Имеется ли эффективная система вознаграждения?

Спланирован ли порядок преемственности руководящих кадров?

Эффективна ли подготовка, повышение квалификации руко­водства?

Имелись ли потери ведущих специалистов? Если да, то почему?

Когда проводился анализ системы оценки деятельности пер­сонала?

Можно ли улучшить качество работы сотрудников путем ис­пользования кружков качества или участия работников в управлении?

Участвует ли персонал в доходах, прибылях и собственности?

Насколько эффективна организация труда?

Если организация обладает квалифицированными сотрудника­ми и руководителями с хорошо мотивированными целями, она в состоянии следовать различным альтернативным стратегиям. В про­тивном случае вероятность успеха мала. В начале следует изменить кадровую политику.

Культура и образ организации. Эти нетрадиционные для многих отраслей факторы имеют решающее значение для успешной дея­тельности организации в долгосрочной перспективе.

Атмосфера или климат в организации называются культурой орга­низации. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и ожи­дания в организации. Руководство использует эту культуру для при­влечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж, образ организации как внут­ри, так и вне ее относится к тому впечатлению, которое создается ею с помощью сотрудников у клиентов и общественного мнения в целом. Это впечатление стимулирует клиентов к покупке товаров у определенных фирм. Имидж может привлекать, например, студентов к какому-то конкретному колледжу и университету, а не к другим.

Культура и образ фирмы подкрепляются или ослабляются репу­тацией компании. Хорошая ли репутация у фирмы в отношении достижения ею своих целей? Была ли она последовательна в своей деятельности? Какова эта компания по сравнению с другими в дан­ной отрасли? Привлекает ли она хороших людей? Ответы на эти вопросы покажут, насколько удачными являются культура и образ компании.

 

 

5.2. STEP- (PEST-) и SWOT-анализы среды

Исследование среды управления произво­дится с помощью ряда современных методов анализа. К ним, в частности, относятся методы STEP- (или PEST-) и SWOT- (реже - SNW-) анализа. С их помощью исследователи ищут от­веты на стратегические вопросы:

– каково нынешнее положение организации?

– в каком положении организация могла бы оказаться в будущем?

– какие препятствия могут возникнуть и что благоприятствует орга­низации на пути к поставленным целям?

– какие возможности необходимо реализовать, чтобы достигнуть этих целей?

– как управлять реализацией стратегии?

По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы - фирмы, организа­ции, социума.

STEP- (или PEST-) анализ. «Поведение» внешней среды удобно анали­зировать и соответственно проектировать будущую стратегию организа­ции, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиату­ру данного метода анализа внешнего окружения организации - STEP-factors analyzing (СТЭП-анализ), или PEST-анализ.

Это разновидность экспертного анализа. Эксперты обычно разделя­ются на команды по числу основных подсистем организации. Они оп­ределяют состав основных значимых факторов макросреды и ранжиру­ют их по значимости, отдельно для каждой группы факторов. Результа­ты работы подводятся в два этапа: сначала выявляются индивидуальные мнения всех участников, а затем — мнения команд. В дальнейшем оп­ределяются статистические характеристики результатов ранжирования (оценки математического ожидания и среднеквадратического отклоне­ния рангов). Кроме количественных характеристик предпочтения, це­лесообразно бывает также попросить экспертов дать качественные ха­рактеристики факторов макросреды, описывающие ее состояние в пер­спективе (прогнозы на 5 и 10 лет).

Преимущества, которые дает анализ СТЭП-факторов:

1. Когда руководитель со своими ближайшими сотрудниками ра­ботают со СТЭП-факторами, они начинают думать о внешнем окру­жении, а не только говорить о нем.

2. У людей появляется «видение» внешнего окружения. Воспиты­вается культура учета факторов внешнего окружения.

3. Вы свободно передвигаетесь от фактора к фактору, и у Вас выст­раивается целостная картина внешнего окружения.

4. Вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения.

5. Вырабатывается устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами.

Конкретный пример СТЭП-анализа будет рассмотрен на практическом занятии.

Аббревиатура SWOT складывается из первых букв английских слов Strengths - сильные стороны, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик с характеристиками основ­ных конкурентов, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные по­ложительные возможности и несущей в себе отрицательные факторы, угрозы. На практике сначала анализируется именно внешняя среда; поэтому, строго говоря, буквы О и Т должны были бы предшествовать буквам S и W. Расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или сла­бости, но и нейтрально (N - Neutral), на уровне основных конкурен­тов, называют SNW-анализом.

В зависимости от специфики деятельности организации те или иные аспекты внешней среды оказывают большее или меньшее влия­ние на результаты деятельности организации. Для коммерческой орга­низации это предполагаемый рост заказов государства как потреби­теля, прогноз будущей инфляции, цикл жизни продукта, возможное развитие международного рынка и фирм-конкурентов, а также оцен­ка технологических тенденций, изменений в структуре потребителей, отношения общества к бизнесу и пр. Коммерческая организация, осуществляющая экспортно-импортные операции, в большей мере за­висит от таможенной политики, чем органы местного самоуправле­ния. В то же время государственная организация больше зависит от политических факторов, чем коммерческая торговая фирма.

Анализ внутренних сильных и слабых сторон включает в себя оценку плюсов и минусов самой организации. В частности, в коммерческой организации анализируются и оцениваются: маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, культура организации, производство. В госу­дарственной организации оцениваются многие аналогичные аспекты ее деятельности: маркетинг (степень нацеленности на удов­летворение потребностей граждан), финансы, интеллектуальный потенциал, культура организации.

Классические экономические угрозы для современной развивающей­ся России названы президентом в послании Федеральному собранию. Это сырьевая направленность экономики России (ставящая страну в зависимость от конъюнктуры мировых сырьевых рынков), замедление роста экономики, сохранение неблагоприятного делового климата, отток капиталов и длительное недоинвестирование экономи­ки, секвестр бюджета (для бюджетозависимых отраслей) и непорядок в межбюджетных отношениях, в целом деградация ресурсной базы эко­номики, качественное ухудшение производственно-технологического потенциала и другие факторы, способные привести к экономической стагнации. Трудно найти отрасли экономики и даже предприятия, не испытывающие на себе негативное действие этих факторов.

В последние годы XX века России представились новые возможно­сти вырваться из состояния перманентного экономического кризиса. Четырехкратная девальвация рубля в 1998 г. улучшила позиции отече­ственных производителей, расширила возможности импортозамещения; рост мировых цен на нефть позволил избежать оче­редного кризиса неплатежей во взаимоотношениях с мировым сооб­ществом. Избрание новой власти увеличило ожидания радикальных экономических реформ. Однако к началу нового тысячелетия посткри­зисный потенциал развития потерял силу, стали востребованы новые движители развития.

Силы и слабости России отчасти лучше видятся со стороны. Например, из Лозанны, где Международный институт развития ме­неджмента (IMD) уже более десятка лет ежегодно оценивает сравни­тельную конкурентоспособность многих стран мира. Методика, раз­работанная и реализуемая IMD под руководством профессора С. Гарелли, использует восемь крупных критериев конкурентоспо­собности стран, которые, в свою очередь, включают в себя следую­щие комплексные показатели (табл. 5.1).

Таблица 5.1

Факторы конкурентоспособности

(по методике Международного института развития менеджмента)

 

Агрегированные факторы
	Внутренний экономический потенциал	Внешнеэко­номические связи	Государст­венное регулирование	Кредитно-финансовая система	Инфра­структура	Система управления	Научно-технический потенциал	Трудовые ресурсы
Составляющие факторы	Добавленная стоимость	Текущий платежный баланс	Националь­ный долг	Капитализация экономики	Базовая	Продуктив­ность	Затраты на НИОКР	Демографи­ческие ха­рактеристики
Инвестиции	Экспорт това­ров и услуг	Правительст­венные расходы	Доступность капитала	Технологи­ческая	Затраты на рабочую силу	Уровень научных кадров	Характерис­тики рабочей силы
Сбережения	Импорт товаров и услуг	Фискальная политика	Динамизм фондовых бирж	Деловая (для бизнеса)	Корпоративная интенсивность труда	Техноло­гический менеджмент	Занятость
Конечное потребление	Курс национальной валюты	Эффектив­ность гос. управления	Эффективность банковского сектора	Энергети­ческая	Эффектив­ность управления	Научная среда	Безработица
Развитие секторов экономики	Инвестиции в ценные бумаги	Правосудие	-	Экологи­ческая	Корпоратив­ная культура	Интеллекту­альная собственность	Система образования
Стоимость жизни	Прямые иностранные инвестиции	Правоохрани­тельные органы	-	Уровень жизни
Адаптивность	Национальный протекционизм	-	Национальные культурные ценности
-	Открытость экономики	-

Обзорная информация представляет собой данные опроса менеджеров (Executive Opinion Survey). Это всесторонний опрос, который проводится среди менеджеров высшего и среднего звена каждой из 47 стран. Респондентам предлагается оценить существующие и ожидаемые конкурентные условия той страны, которую они представляют. Это позволяет оценить факторы, кото­рые не находят отражения в статистических данных, но тем не ме­нее являются чрезвычайно важными при формировании националь­ной конкурентоспособности.

Ведущая управленческая слабость России, по мнению исследо­вателей из IMD, - отсутствие конструктивной стратегии выхода из экономического кризиса. По большому счету, менеджмент за мно­гое должен взять ответственность на себя: мы живем не так, как ра­ботаем, атак, как организованы.

 

Силы и слабости новой независимой страны - Казахстана, как они видятся ее президенту Н.Назарбаеву, будут рассмотрены на практическом занятии.[2]

 

Таблица 5.2