В.1.3. Сущность, характер­ные черты и этапы стратегического планирования

На базе разработанных прогнозов разрабатываются не только программы, предназначенные для решения отдельных проблем соответствующих субъектов управления, но и собственно планы развития этих субъектов в целом.

В) Планирование

Б) Программирование

Программирование является второй ступенью в процедуре планирования. Оно базируется на прогнозных разработ­ках и имеет своей целью составление проектов программ решения важнейших проблем развития национальной экономики страны, межотраслевых, отраслевых, региональных и локальных (на уровне хоз. субъектов) проблем.

Под программой в макроэкономическом планиро­вании понимают научное предвидение состояния какого-либо локального объекта управления в определенный срок (через 5, 10, 15 и более лет), основанное на четком определении цели и систе­ме мероприятий, обеспечивающих достижение этой цели, согла­сованных между собой по ресурсам, срокам исполнения и испол­нителям.

Программы, разрабатываемые на любом уровне управленческой иерархии должны содержать: а) перечень основных, решаемых ею задач; б) совокупность и последовательность мероприятий, с по­мощью которых она реализуется; в) расчет прямых и косвенных (сопряженных) затрат всех основных видов используемых при осу­ществлении этих мероприятий ресурсов; г) распределение зада­ний по срокам и исполнителям.

Программа - это ад­ресный, различной степени директивности документ, содержащий систему согласованных по срокам, ресурсам и исполнителям со­циально-экономических, производственных, финансовых, научно-исследовательских, организационно-хозяйственных и других ме­роприятий, обеспечивающих достижение поставленной цели, за­дач, наиболее эффективными путями и в установленные сроки.

Так как цель программы, в конечном счете, заключается в удовлет­ворении определенных общественных, в т.ч. рыночных потребно­стей, путем соответствующего преобразования используемых ресурсов, то программный цикл обычно охватывает все стадии воспроизводст­венных процессов, включая производство, реализацию, потребле­ние и накопление программного продукта. Поэтому взаимосвязан­ность задач и мероприятий в ЦКП обусловлена не только единством цели, но и такими важными видами связей как общность конечной продукции или услуг, технологии, сырьевых ресурсов, производственной базы, потребителей, территории, транспорта.

Под используемыми ресурсами понимается совокупность затрат материальных, трудовых, финансовых и информационных ресурсов, необходимых для достижения цели, включая расходы ресурсов не только в сфере производства программного продукта, но и тех участках сопряженных производств, сферы обращения и по­требления, которые связаны с изготовлением и использованием программ.

Перечисленные особенности придают программам ком­плексный характер.

В процессе реализации программы вы­полняют следующие функции:

1. В соответствии с философией маркетинга программы позволяют ориентироваться не на выпускаемую продукцию, а на удовлетворение определенных общественных потребностей.

2. Усиление целевой направленности плановых расчетов, со­здание возможности перехода в процессе плани­рования от языка целей к языку ресурсов.

3. Формирование стратегии для комплексного решения опреде­ленных проблем, обеспечение возможности формирования комп­лекса мероприятий не по отдельным признакам (отраслевым, ре­гиональным), а по признаку решаемой проблемы.

4. Резкое изменение сложившихся темпов и пропорций разви­тия (обеспечение структурных сдвигов), не осуществимое в рам­ках ранее сформулированной системы экономической политики.

Особое место в системе программ, разрабатываемых в процессе стр. пл-я занимают целевые комплексные программы (ЦКП) разного уровня.

ЦКП федерального уровня разра­батываются для решения проблем развития национальной экономики. С их помощью осуществляется: во-первых, глубокое и всесторон­нее обоснование стратегических решений по глобальным пробле­мам развития национальной экономики; во-вторых, планомерная концентрация ресурсов, необходимых для решения важнейших за­дач перспективного развития; в-третьих, повышение уровня сба­лансированности мероприятий, обеспечивающих решение основ­ных задач программы; в-четвертых, координация и обеспечение своевременности решения задач всего цикла работ по осуществле­нию программы; в-пятых, согласование деятельности хозяйствую­щих субъектов, субъектов федерации и центральных органов вла­сти в решении поставленных задач.

Проект плана представляет собой проект управленческого решения по реализации страте­гии политики соответствующих субъектов управления: на уровне хоз. субъектов — его собственников; на уровне местных органов власти, субъ­ектов федерации, страны в целом —пар­тий, стоящих у власти.

План - это научное предвиде­ние состояния целостного объекта управления — делового пред­приятия, их ассоциаций, региона, субъекта федерации, страны в целом, в определенный период времени.

Это предвидение основа­но: а) на системе целенаправленных проектировок по развитию соотв. объектов; б) на системе мероприятий, со­гласованных по срокам, ресурсам, исполнителям (программный разрез проекта стр. плана); в) на мероприятиях по развитию комплексирующих отраслей производства, производственной и социальной инфраструктуры.

В условиях рынка необходима разработка целой системы планов, которая включает в себя планы стратегические и тактические.

По функциональному признаку все проекты планов делятся на производственные (выпуска про­дукции, капитального строительства, развития транспорта и т.д.), планы снабжения и сбыта, повышения уровня жизни народа, пла­ны финансовые и кредитные и т.д.

В зависимости от уровня иерархии в системе национальной эко­номики различают планы хозяйствующих субъектов, их ассоциа­ций, субъектов федерации, национальной экономики в целом.

В условиях рыночной экономики должно соблюдаться следующее правило: чем выше уровень управляемой системы, тем более развер­нутой должна быть в проектах стр. планов система прогнозов эк., соц., научно-технич., экологического, внешнеэкономич. и внешнеполитического развития.

В процессе проектирования должны разрабатываться различные варианты развития соответствующих объектов управления с тем, чтобы было возможно: а) выбрать оптимальный в данной хо­зяйственной ситуации проект стр. плана; б) иметь в наличии такой вариант проекта плана, который в будущем будет соответствовать изменившимся условиям хозяйст­вования, рыночной конъюнктуры.

В рыночной экономике самая высокая степень обязательности вы­полнения показателей плана — на уровне первич­ного звена национальной экономики (хозяйствующих субъектов). С повышением уровня управления степень обязательности (ди­рективности) ослабляется и обеспечивается не административным принуждением, а институтами права и экономическими метода­ми. Единственным видом плана, приобретшем силу закона в усло­виях рыночного хозяйства, является государственный бюджет и бюджеты субъектов Российской Федерации. Но они выполнимы в той мере, в какой предвидимая конъюнктура в национальной эко­номике, ее отдельных подсистемах соответствует фактически сло­жившейся.

В современной практике планирования в России и ее регионах, разрабатываемые в них среднесрочные планы (от 3-х до 5-ти лет) разрабатывают с использованием технологии программно-целевого управления и называют «Программа соц-эк развития», и только долгосрочные документы по развитию соответствующего объекта называют «Стратегический план».

Слово «стратегия» произошло от греческого слова «искусство генерала».

Было бы неверно считать, что еще 20-30 лет назад фирмы совершенно не имели стратегического поведения. Однако термин "стратегическое управление" был введен в обиход только на стыке 60-х - 70-х годов для того, чтобы внести различия между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне.

В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению (планированию) от оперативного управления (планирования), явилась идея переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

По мнению Виханского О.С. «стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности в результате позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Отсутствие стратегического управления (и планирования как его центральной функции) проявляется, прежде всего, в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо же в нем не будет происходить качественных изменений. Попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в достаточно длительной перспективе, либо же определить в исходный период решение на многие годы вперед, либо же приобретать "на долгие годы" - все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы очень важная составляющая стратегического управления. Однако это ни в коей мере не означает экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемой цели в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и, что является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющая достичь желаемых целей в будущем. В противоположность при нестратегическом управлении составляется план конкретных действий, как в настоящем, так и будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе оказывается, что организация не в состоянии достичь своей цели, так как ее достижение принципиально зависит от желаний и потребностей клиентов, а также от поведения конкурентов. Все, что может организация определить на основе анализа своих внутренних возможностей, - это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок. Поэтому начинать планировать деятельность организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально использовать эти ресурсы означает полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

Стратегия организации – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с внешней и внутренней средой, перспективных целей организации, а также соответствующих решений по выбору достижения этих целей (с определенными запасными вариантами) и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы. Исходя их этого стратегия включает в себя несколько элементов:

1. Система целей, включающая миссию, общеорганизационные (корпоративные) и специфические (деловые и функциональные ) цели.

2. Политика или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

3. Планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, призванная решать задачи распределения ресурсов.

Стратегическое пл-е вид плановой работы, со­стоящей в разработке стратегических решений (в форме про­гнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответству­ющих объектов управления, реализация которых обеспечи­вает их эффективное функционирование в долгосрочной пер­спективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегич. планированию присущи следующие характер­ные черты:

- устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспек­тивы (на период более одного года);

- ориентация на решение ключевых, определяющих для пла­нируемой системы целей, от достижения которых зависит ее вы­живание, социально-экономический прогресс;

- органическая увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;

- учет воздействия на планируемый объект внешних факторов, разработка мероприятий максимально ослабляющих их негативное влияние, либо использующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;

- адаптивный характер, то есть способность предвидеть изме­нения внешней и внутренней среды планируемого объекта и при­способить к ним процесс его функционирования.

Стратегическое планирование реализуется последовательно по этапам:

Формулировка миссии организации ► Постановка целей ►

► Оценка и анализ внешней среды ► Управленческое обследование организации

► Анализ стратегических альтернатив ► Выбор стра­тегии

► Реализация стратегии ►Последующая оценка результатов (контроль)

 

Таким образом, этапы формирования стратегического плана предполагают развитие миссии и видения, определение внешних возможностей и угроз, внутренних положительных и отрицательных сторон организации, установле­ния долгосрочных целей, разработку альтернативных стратегий и вы­бор конкретных стратегий для применения. Для коммерческих органи­заций эта стадия предполагает определение того, в какой новый бизнес войдет организация, из какого уйдет, как распределить ресурсы, в ка­кой части распространить диверсификацию, распространять ли свою деятельность на те или иные международные рынки, где и в каком биз­несе сформировать совместные предприятия, как избежать враждебных поглощений, а также многие другие практические вопросы, определя­ющие судьбу организации и ее будущее.

Стратегический план - это последовательность укрупненных дей­ствий для достижения поставленных целей. Стратегическое планиро­вание определяет основные цели и направления действий организа­ции, обеспечивает достижение выбранных целей путем использова­ния имеющихся преимуществ и создания новых.

Стратегическое планирование определяет, какие продукты будет выпускать организация, на каких рынках будет присутствовать, какие ресурсы вовлекать, а также какие технологии использовать на перспек­тиву. Деловые стратегии могут включать в себя географическое расши­рение, разнообразие, приобретение, развитие изделия, рыночное про­никновение, сокращение, ликвидацию, и объединение предприятий. Стратегия, в конечном счете, определяет конкурентные преимущества.

Этап реализации стратегии не менее важен, чем этап ее формиро­вания в рамках стратегического планирования. Сформулированная, но не реализованная стратегия - это не просто бессмысленная трата времени, это абсурдная ситуация. Каждая стратегия формируется для ее воплощения.

Реализация стратегии предполагает, что организация устанавлива­ет тактические цели, мотивирует работников и распределяет ресурсы таким образом, чтобы могла быть достигнута стратегическая цель. При этом формируется, развивается и поддерживается корпоративная куль­тура, которая способствует реализации стратегии. Также создается оп­ределенная организационная структура управления, распределяются маркетинговые усилия, подготавливаются бюджеты, развивается со­ответствующая информационная система, а также устанавливается со­ответствующая система оплаты труда. Персонал мобилизуется для того, чтобы реализовать выбранную стратегию, что предполагает дисцип­лину и ответственность. Успех реализации стратегии критическим об­разом зависит от адекватной мотивации сотрудников.

На стадии стратегического контроля осуществляется анализ того, насколько успешна принятая стратегия, насколько полно она осу­ществлена.

Циклы стратегического планирования, периодически повторяются. На любом этапе возможен возврат к любому предыдущему этапу планирования. Основной тенденцией последних десятилетий явля­ется сокращение периодов изменения стратегий и переход к не­прерывному стратегическому планированию. Представление о стратегическом планировании как о повторяющемся с периодичностью в несколько лет долгосрочном планировании – ложное и чревато опасными последствиями. На самом деле необходимо постоянно поддерживать необходимый уровень активности в рамках стратегического планирования – постоянно отслеживать изменения внешней среды, изучать новые стратегические альтернативы, прогнозировать будущие вызовы, корректировать стратегию организации.

 

1.4.Объекты, субъекты и уровни стратегического планирования

Объектами стратегического планирования могут быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, МП и т. д.

Субъектом стратегического планирования является руководство органи­зации, но это не единственный субъект стратегического планирования. Для стратегического планирования во многих современных организациях обя­зательным является участие всего персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития. Так, например, сотрудники фирмы участвуют в формировании и реализации стратегии этой фирмы. В университете пре­подаватели и студенты должны участвовать в формировании и реализа­ции стратегии развития этого университета. На малом предприятии в процесс стратегического планирования естественным путем втягиваются все его сотрудники, а не только владельцы и соучредители.

Часто в формировании стратегии развития сложных объектов уча­ствуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, на­пример, в формировании стратегии развития предприятия могут уча­ствовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих поблизости. В формировании стратегии разви­тия города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации.

Таким образом, в стратегическом планирования всегда присутствует система субъектов этого планирования, которая охватывает многих уча­стников, и прежде всего членов самой организации.

Стратегия организации может рассматриваться на разных уровнях. Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить:

– корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды биз­неса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация;

– стратегии бизнеса (или деловые стратегии), которые определяют, каким образом и за счет каких факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;

– функциональные стратегии, которые определяют стратегию осу­ществления тех или иных функций.

В каждой организации могут существовать различного рода функ­циональные (специальные) стратегии: финансовая, кадровая, марке­тинговая и пр.

Исследования крупнейших в мире компаний по рейтингу журна­ла американских деловых кругов "Форчун-500" позволили выявить основные особенности практики стратегического планирования.

1. За стратегическое планирование отвечают плановый отдел кор­порации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделе­ниях или центрах (СХП или СХЦ)).

2. Основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых еже­годно или чаще.

3. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом, их совокупность и образует внутрифирменный план.

На крупных предприятиях, занимающихся сложным формаль­ным стратегическим планированием, планы оформляются в письменном виде.

Точно так же можно рассматривать различные по уровню и виду стратегии развития территорий. Могут существовать мировые страте­гии, страновые, региональные, городские, а также функциональные стратегии применительно к каждому уровню.

Стратегия развития страны в целом может формироваться как от­носительно самостоятельный инструмент управления, в то же время она может опираться на стратегии более низкого уровня (регионов и городов). Стратегия развития региона точно так же может существо­вать как относительно самостоятельный инструмент регионального уп­равления, в то же время учитывать основные положения стратегии развития страны. Стратегия развития региона, в свою очередь, может быть определенной основой для стратегий развития составляющих его муниципальных образований, в том числе городов.

На каждом уровне (страна, регион, город) может быть сформиро­вана и реализована функциональная стратегия, которая определяет ту или иную сторону развития данного объекта управления. Так, напри­мер, можно на всех уровнях рассматривать экологическую стратегию, миграционную стратегию, стратегию в сфере занятости, инновацион­ную стратегию и т. д.

Можно выделить основные направления со­вершенствования стратегического планирования:

1) внедрение программ планирования на разных уровнях; 2)объединение стратегических, финансовых и оперативных пла­нов; 3) сосредоточение усилий на формировании стратегий; 4) повышение роли высшего руководства; 5) усиление маркетингового подхода, внимания к внешним фак­торам; 6) специальная подготовка в области стратегического планирования.