Мотивация и стимулирование в управлении
Список рекомендуемой литературы
ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ
КУРС ЛЕКЦИЙ
Основная литература:
1 Беляев В. И. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / В. И. Беляев. – М.: Кнорус, 2009. – 248 с. ISBN 978-5-390-00234-6.
2 Виханский О. C., Наумов А. И. Менеджмент: Учеб. / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 669 с. ISBN 5-98118-131-1.
3 Плешакова М. В. и др. Деловые игры в экономике: методология и практика: Учеб. пособие для вузов / Плешакова М. В., Чигиринская Н. В., Шаховская Л. С. – М.: Кнорус, 2008. – 235с. ISBN 978 - 5 – 85971 – 579 – 4.
4 Практикум по теории управления: Учеб. пособие для вузов / Васильев Ю. В., Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. и др.; Под ред.: Ю. В. Васильева и др. – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 303 с. ISBN 5-279-02984-4.
5 Теория управления: Учеб. для студентов вузов / Васильев Ю. В., Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. и др.: Под ред.: Ю. В. Васильева и др. – 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. – 606 с. ISBN 5 – 279 – 02983 – 1.
Дополнительная литература:
1 Атаманчук Г. В. Государственное управление (организационно-функциональные вопросы): Учебное пособие. – М.: ОАО «НПО «Экономика», 2000. – 302 с.
2 Беляев В. И. Практика менеджмента: Учеб. пособие для вузов. – М.: Кнорус, 2006. – 248 с.
3 Веснин В. P. Менеджмент: Учеб. для вузов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Проспект, 2009. – 502 с.
4 Дафт Р. Л. Менеджмент. – СПб.: Изд-во «Питер», 2009. – 800 с.
5 Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб: Изд-во «Питер», 2001. – 560 с.
6 Дракер П. Управление, нацеленное на результаты. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. – 191с.
7 Дункан Дж. У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. – М., 2001. – 254 с.
8 Дятлов А. Н. и др. Общий менеджмент: концепции и комментарии: Учеб. для вузов / Дятлов А. Н., Плотников М. В., Мутовин И. А. – М.: Альпина Бизнес Букс. Высшая школа. 2007. – 398 с.
9 Ефимов В. В. Средства и методы управления качеством: Учеб. пособие для вузов / В. В. Ефимов. – М.: Кнорус, 2009. – 224 с.
10 Зинов В. Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение / Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, фак. инновац.-технолог бизнеса. – М.: Дело, 2005. – 495 с.
11 Игнатьева А. В. Исследование систем управления: учеб. пособие для вузов /А. В. Игнатьева, М. М. Максимцов. ─ 2-е изд., перераб. и доп. ─ М.: ЮНИТИ, 2009. – 167 с.
12 Инновационный менеджмент – учеб пособие для вузов / Балдин К. В., Барышева А. В., Передеряев И. И. и др.; Под ред А. В. Барышевой – 3-е изд., – М. Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2009. – 379 с.
13 Исследование систем управления: Учеб. пособие / Под ред. Э. М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 176 с.
14 Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов. – М., 2001.
15 Корнеев И. К., Машурцев В.А. Информационные технологии в управлении. – М.: Инфра – М, 2001. – 156 с.
16 Кравченко А. И. История менеджмента. Учебное пособие для вузов. М.: Академический проект, 2002. – 555 с.
17 Ларичев О. И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах: Учеб. для студентов вузов. – М.: Логос, 2000. – 294 с.
18 Лафта, Джавад Кадем. Эффективность менеджмента организации: Учеб. пособие. – М.: Русская деловая лит., 1999. – 319 с.
19 Лившиц А. С. Управленческие решения: Учеб пособие / А. С. Лившиц – М.: Кнорус, 2009. – 244 с.
20 Мишин В. Н. Исследование систем управления: учеб. Пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 527с.
21 Мишенин А. И. Теория экономических информационных систем: Учеб. для студентов вузов. – М.: Финансы и статистика, 2003 – 329 с.
22 Общий менеджмент: Учеб. пособие / Казанцев А. К., Кабаков B. C., Никоненко А. А. и др.; Под ред. А. К. Казанцева. – М.: Инфра-М, 2001. – 251 с.
23 Основы менеджмента: Перевод с английского / Мескон, Майкл Х., Альберт Майкл., Хедоури, Франклин, Акад .нар. хоз-ва при Правит.Рос.Фед; высш. шк. межд. Бизнеса – М: Дело, 2004. – 799 с.
24 Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: Учеб. / Барютин Л. С., Валдайцев С. В., Васильев А. В. и др.; Под ред. А. К. Казанцева, Л. Э. Минделя. – М.: Экономика, 2004 – 517 с.
25 Основы теории управления: Учеб. пособие / Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И., Воронцова Г. В. и др.: Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 557 с.
26 Основы теории управления: Учеб. пособие / Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И., Воронцова Г. В. и др.; Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 557 с.
27 Оучи У. Методы эффективного производства: японский и американский подходы. – М: Экономика, 1984. – 264 с.
28 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний: Пер. с англ. – М., 1986. – 187 с.
29 Практикум по теории управления: Учеб. пособие / Под ред. Ю. В. Васильева, В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 304 с.
30 Практикум по теории управления: Учеб пособие / Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И., Воронцова Г. В. и др.; Под ред. В. Н. Парахиной, Л. И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 221 с.
31 Пригожин А. И. Нововведения: стимулы и препятствия: (Социальные проблемы инноватики). – М., 1989. – 184 с.
32 Ременников В. Б. Управленческие решения: Учеб пособие для вузов. – М.: Юнити, 2005. – 141 с.
33 Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. – М.: Прогресс-Универс, 1993. – 318с.
34 Старобинский Э. Е. Менеджмент на практике: Упр. Персоналом. Упр. пр-вом. Упр. качеством. Опыт компаний США, Японии, Западной Европы. – М.: Книжн. Мир., 2002 – 149 с.
35 Теория управления: Учеб. для студентов вузов / Васильев Ю. В., Парахина В. Н., Ушвицкий Л. И. и др.: Под ред.: Ю. В. Васильева и др. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 606 с.
36 Уколов В. Ф. и др. Теория управления: Учеб. для вузов / Уколов В. Ф., Масс А. М., Быстряков И. К. – 2-е изд., доп. – М.: Экономика, 2004. – 655 с.
37 Фатхудинов Р. А. . Управленческие решения. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 365 с.
38 Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. – М.: Экономика, 1972. – 217 с.
Тема 1 Сущность и содержание теории управления; эволюция управленческой мысли; новая управленческая парадигма.
Понятие «управление». Содержание науки управления. Цели и задачи управления. Основные категории теории управления. Объект и субъект управления. Система управления. Модели управления. Классификация моделей управления. Принципы управления. Современные проблемы управления. Школы менеджмента – научного менеджмента, рациональной бюрократии, административная, «классическая», НОТ, человеческих отношений, мотивационная, организационного поведения. Вклад известных российских ученых в развитие управленческой мысли. Особенности российской управленческой науки.
Управление – элемент и функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их структуры, поддержание режима деятельности, реализацию программы и цели деятельности.
Наука управления создаёт, систематизирует и распространяет знания о том, как осуществлять управленческую деятельность; предмет науки управления – управленческие отношения, технологии управления, методы управления, тенденции развития практики.
Менеджмент – управление организацией, хозяйствующей в условиях рынка; главным в его сущности является то, что это один из видов деятельности человека.
Методика – совокупность методов, приёмов целесообразного проведения какой-либо работы
Методология менеджмента – учение о методах познания в менеджменте; общими основами методологии менеджмента являются – диалектика, абстрагирование, системный подход и принципы: определённости, конкретности, познаваемости, объективности, причинности, развития, историчности.
Методы менеджмента – совокупность правил и процедур решения различных задач управления с целью обеспечения эффективного развития организации.
Методы разработки управленческого решения – набор организационных, технологических, экономических, правовых и социальных мероприятий, направленный на формирование управленческого решения.
Цели и задачи организации подлежат координации посредством вертикального и горизонтального разделения труда для достижения успеха организации.
Объект управления – отрасли, территориальные общности людей, стадии воспроизводства, аспекты экономической деятельности, виды ресурсов, характеристики производства.
Субъект управления – директор, мэр, губернатор, менеджер, группы людей.
Управление – элемент в системе организации, функция системы.
Системный подход – основа методологии менеджмента; суть системного подхода состоит в рассмотрении объекта исследования и практической деятельности в единстве его внешних и внутренних связей.
Принципы управления – технология управленческой деятельности (целенаправленность, согласование деятельности, обеспечение эффективности деятельности); влияние на поведение работников (активизация деятельности, обеспечение удовлетворённости трудом), общеуправленческие (социальная направленность управления, корпоративный дух, этичность бизнеса, управленческое новаторство, научность, ситуационность).
Моделирование – метод исследования объектов познания на их моделях, построение моделей реально существующих предметов и явлений.
Модель – образ некоторой системы; аналог (схема, структура, знаковая система) определённого фрагмента природной или социальной реальности, «заместитель» оригинала в познании и практике.
Модель организационной системы – совокупность: участников организационной системы (её состав), структуры, целевых функций участников, множеств допустимых действий участников, их информированности и порядка функционирования.
Модели управления – автократическая (власть, авторитет и директива, персональная зависимость, тейлоризм, исполнительность); экономическая (экономическое принуждение, материальное поощрение, мотивация, экономические стимулы, инициатива); новая (творческое участие, коллективизм и моральные стимулы, приверженность, моральные и экономические стимулы, тотальное творчество).
В моделях наиболее ярко отражается эволюция управленческой мысли; модель управления – теоретически выстроенная совокупность представлений от том, как выглядит система управления, как воздействует на объект управления и адаптируется к изменениям внешней среды, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.
Признаки классификации моделей управления – вид собственности, степень рыночного влияния на экономику, характер реализации властных полномочий, «встроенность» человека в систему производительных сил, территориальное происхождение и место адаптации, принадлежность к соответствующим школам менеджмента, роль и место человека в систему управления, отношение к изменениям в окружающей среде, отдельные управленческие признаки.
Современные проблемы управления – адаптация персонала к быстро изменяющейся внешней среде, влияние информационных технологий, создание самоуправляемых рабочих команд, степень государственного регулирования и др.
Школы менеджмента:
- научного менеджмента: Ф. Джилберт, Р. Оуэн, Ф. Тейлор, Г. Эмерсон;
- рациональной бюрократии: М. Вебер;
- административная: А. Файоль;
- «классическая»: Л. Гьюлик, Д Муни, А. Рейли, Л. Урвик;
- НОТ: см. далее;
- человеческих отношений: Э. Мэйо;
- мотивационная: У. Джемс, А. Маслоу, Ф. Херцберг, Д. Макгрегор, Д. Маклеллпнд;
- организационного поведения: К. Арджирис, Б. Басс, Р. Блейк, Р. Лайкерт, Д. Моутон.
Модели:
- модель Д. Макгрегора: теория X и Y;
- модель У. Оучи: теория Z;
- модель У. Питерса и Р. Уотермена: 7С;
- модель Т. Санталайнена: управление по результатам.
Школа НОТ (научной организации труда), Россия:
- 1924 год – II Всероссийская конференция НОТ; перед ней выявились две группы: «Группа 17-ти» (Керженцев, Бурдянский и др.): в центре внимания ставили вовлечение масс в работу; «ЦИТовцы» (Гастев, Гольцман и др.): исследования проводили узких лабораторных рамках;
- 1920-1937 годы – созданы 10 НИИ НОТ и управления, тысячи бюро, секций и лабораторий НОТ; выходило 20 журналов; разработаны подлинные образцы социологии эффективного управления, в последующие 50 лет их не только не развили, но и утратили;
- Александр Александрович Малиновский (Богданов – псевдоним) (1873-1928) – экономист, философ, ученый-естествоиспытатель, создал Всеобщую организационную науку (тектологию), в двух томах;
- теория Осипа Аркадьевича Ерманского – все станут руководителями, работать будут не живые люди, а сложные машины; по сути, он призывал к росту административных штатов и превращению бюрократии в господствующий класс, ошибка заключена в методологии, предпочтениях абстрактным рассуждениям и абстрактной эмпирике;
- Гастев Алексей Капитонович (1882-1941) – основатель и руководителль Центрального института труда (ЦИТ); разработал Концепция трудовых установок, разделил законы организации производства и управления на две большие группы – аналитические и синтетические; обозначил важнейшие методологические проблемы – проблему выработки строгих научных определений и проблему законов;
- концепция НОТ А.Ф. Журавского: побудить человека работать с полной отдачею можно, только заинтересовав его в конечных результатах своего труда, при повременной оплате рабочий экономически не заинтересован в росте интенсивности труда;
- Федор Романович Дунаевский (1887-1960): «теория распоряжений» (если обеспеченность исполнения гарантирована не личными качествами, а налаженной организацией управления, то искусство администрирования превращается в точную науку); дисциплина – непременное условие нормального функционирования любой организации, различал дисциплину ободряющую и устрашающую; ситуационный подход (навыки и умения, требуемые от руководителя любого ранга, определяются конкретной ситуацией, а не абсолютной нормой и идеальным типом администратора); методология – диагноз ситуации, создание «кодекса квалифицированных норм», построение «кодекса норм производительности»;
- психотехника разрабатывала конкретно-психологические методы решения практических задач – профотбора, профконсультаций, профессионального обучения, рационализации труда, борьбы с профессиональным утомлением, борьбы с травматизмом, психогигиены, психотерапии, создания психологически обоснованных конструкций машин и оборудования;
- теория Николай Александрович Витке: инженерный подход к управлению людьми, рациональное конструирование организации сверху донизу, руководитель любого ранга (руководитель – социальный техник или инженер) распределяет обязанности, определяет цели и функции, координирует и контролирует подчиненных; ещё в 1924 году высказал мысль о возрастающей роли человеческого фактора;
- Платон Михайлович Керженцев: предметом исследования были человеческие коллективы, сформулировал черты общеорганизационного порядка – установление цели и задач, выбор типа организации, выработка плана и методов работы, использование ресурсов, постановка учёта и контроля.
Старая парадигма управления (советский период) – централизация управления единым народнохозяйственным комплексом, моноцентрическая система хозяйствования, прямое государственное управление предприятиями, ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жёсткая система связей и распределения между ними.
Новая парадигма управления – децентрализация на базе сочетания рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов, переход к полицентрической системе хозяйствования, управление предприятиями государственного сектора на основе сочетания административных и рыночных механизмов, самоуправление организацией негосударственного сектора на принципах открытых, социально-ориентированных систем.
Тема 2 Теоретические основы менеджмента и его современное состояние; проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям.
Общества, организации и методы их деятельности. Развитие современного подхода. Развитие менеджмента на территории России. Американский и японский подходы к управлению. Новаторский менеджмент в нестабильное время. Проблемы менеджмента в условиях перехода к рыночным отношениям и в современной экономике.
Организация – группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Деятельность людей во многом определяется культурой общества, их поведением в условиях ограниченности ресурсов и множественности экономических целей; обозначены следующие методы:
- традиционный: оперирует общественными принципами прошлого, когда технологии в основном были статичны, занимаемые должности переходили из поколения в поколения, сельское хозяйство превалировало над промышленностью, а социальная и экономическая системы оставались практически неизменными;
- командный: представляет собой навязывание воли какой-либо центральной фигуры или организации относительно того, как ресурсы должны распределяться и использоваться, экономическим главнокомандующим может быть монарх, фашистский диктатор или коллективистская центральная планирующая организация (партия), централизованное принятие решений;
- рыночный: опирается на безличную сеть сил и решений по распределению ресурсов; цены, заработные платы и процентные ставки устанавливаются в процессе торгов между теми, кто имеет продукты и услуги, и теми, кто в них нуждается; все ресурсы таким образом находят наилучшее применение, и отпадает необходимость во вмешательстве некого центрального органа.
В настоящее время современные общества демонстрируют смешение элементов традиционной, командной и рыночной систем.
Характеристики, отражающих взаимоотношения между людьми и их отношение к ресурсам:
- отношение человека к окружающей среде;
- взаимоотношения людей:
- природа людей;
- оценка степени активности;
- оценка времени.
Современный подход к менеджменту развивался как:
- множественность подходов на основе принципов и процесса;
- появление серьёзных изменений в природе и содержании обучения менеджменту;
- возросшее осознание внешней среды и ответственности менеджмента;
- влияние идей поведенческих количественных наук;
- развитие теории систем в менеджменте как стремление к единству.
Развитие менеджмента на территории России было предопределено моделями государственного устройства – Новгородской и Московской:
| Характеристики | Московская | Новгородская |
| Утверждение власти | Завоеванием | Договором |
| Целесообразность | Политическая | Экономическая |
| Труд | Принудительный | Свободно-наемный |
| Уклад | Вотчинный | Полисный |
| Государство для Князя | Вотчина | Объект управления |
| Приоритет | Государственное регулирование | Рыночные отношения |
| Статус основной массы населения | Боярские (княжеские) рабы | Свободные крестьяне и ремесленно-торговый люд демократического города |
| Средства управления | Административно-распределительные | Конкурентные |
| Коммуникации | Жесткие | Гибкие |
| Торговые связи с другими странами | Пассивные | Активные |
| Земля | Княжеское пожалование | Предмет гражданско-правовых отношений |
| Право собственности | Гарантируется благосклонностью Князя | Гарантируется договором |
Среди стран мира принято выделять американский и японский подходы к менеджменту:
| Характеристики | Американский | Японский |
| Основной фактор | Материально-вещественный | Человеческий |
| Лояльность и отождествление с корпорацией | Слабое | Сильное |
| Найм и текучесть кадров | Кратковременный, высокая | Пожизненный, низкая |
| Оценка кадров | Быстрая | Растянутая во времени |
| Руководитель | «Одинокий волк» | Человек команды |
| Поведение персонала | Независимость | Взаимозависимость |
| Ориентация на деятельность | Узко специализированная | Универсальная |
| Механизмы целеполагания | Формальные | Неформальные |
| Принятие решений | Индивидуальное | Коллективное |
| Участие рабочих в делах фирмы | Минимальное | Кружки качества |
| Контакты между персоналом | Не рассматриваются как фактор повышения производительности труда | Поощряются |
| Осуществление изменений | «Хирургически» | Постепенно |
| Главный критерий при оценке работника | Личные заслуги и качества лидера | Старшинство и умение ладить с людьми |
| Социальная помощь своим работникам | «Принцип дикой утки» | Сильно развита |
| Вывод – модель управления | Жёсткая | Мягкая |
Новаторские подходы в менеджменте связаны с:
- кризисами в экономике (высокая частота, высокая интенсивность);
- преднамеренными действиями (увеличение воровства товаров, насилия на рабочем месте, терроризма);
- неопределенностями и неожиданными событиями (высока потеря ключевых сотрудников, увеличение числа драматических событий, например, взрывов).
Сфера менеджмента переживает революцию, которая требует:
- увеличения производства при снижении объема ресурсов;
- активного участия в процессе труда всех сотрудников;
- отношения к переменам как к естественному состоянию внешней среды;
- создания благоприятствующей совместному труду корпоративной культуры.
Указанный подход значительно отличается от традиционного менеджмента:
- жёсткий контроль сверху донизу;
- разделение труда и специализация;
- управление, основанное на объективных показателях и тщательном анализе.
Происходят следующие изменения в менеджменте:
- менеджеры наделяют сотрудников дополнительной властью;
- создание структур плоских, сетевых;
- широкий обмен знаниями вместо накопления;
- постоянная связь с коллегами (информационные технологии);
- кто быстрее обучаем, тот более ценен;
- функции направлены на аутсорсинг;
- образование совместных предприятий и других комплексных альянсов;
- обязательное наличие среди персонала людей разных возрастов;
- изменения и хаос есть естественный порядок вещей;
- лидерство распределяется по всей организации;
- успех зависит от прочности и качества взаимоотношений;
- командная работа;
- обучающиеся организации.
Наиболее общие и интересные тенденции:
- во-первых, некоторый возврат к прошлому, т. е. осознание значения материальной, технической базы современного производства и услуг, что вызвано усилением влияния технического прогресса на достижение целей организации, роли производительности и качества продукции для победы в конкурирующей борьбе;
- во-вторых, усиление внимания к организационной культуре, а также к различным формам демократизации, участия рядовых работников в прибылях и осуществлении управленческих функций; демократизация управления, участие в управлении – реальность, т. е. демократическим формам управления принадлежит будущее;
- в-третьих, усиление международного характера управления; в связи с интернационализацией управления перед управленческой теорией и практикой возникает много новых вопросов, важнейшими из которых являются: общие признаки и различия в местном и международном управлении; закономерности, формы, методы управления, которые являются универсальными и которые действуют в конкретных условиях разных стран; особенности национального стиля в управлении и др.
Тема 3 Цели и функции теории управления; функциональное разделение управленческого труда.
Понятие и значение функций управления. Виды функций управления. Стратегия и стратегическое управление. Планирование и прогнозирование. Экономическое программирование. Организация и координация; процесс организации и принципы рациональной организации. Эволюция организационных структур. Мотивация и стимулирование. Модель Портера-Лоулера. Классификация стимулов. Методы мотивации. Содержание структуры мотиваций. Контроль и его виды; правила эффективного контроля.
Функция управления выражает содержание управленческого воздействия на объект управления, т. е. сущность управленческих отношений.
Возникновение функций управления – результат кооперации и разделения управленческого труда.
Классификации функций управления:
- содержание управленческой деятельности – предвидение (планирование), организация, активизация (мотивация, стимулирование), контроль, координация, регулирование и исследование;
- организационная роль функций – интеграция (объединение), дифференциация (разделение, выделение, обособление, специализация);
- направление деятельности – интра-, инфрафункция;
- среда развития объекта управления – управление экономическими, социально-психологическими, организационными и технологическими процессами;
- этапы производственного процесса – управление подготовкой производства, процессом производства, обеспечением производства, процессами реализации продукции;
- масштаб времени – стратегическое, тактическое управление и оперативное управление;
- и другие признаки классификации.
Следует различать функции управления (первичны по отношению к последующим), функции органов управления и функции управленческого персонала.
Содержание функций управления – анализ, планирование, организация, координация, мотивация, коммуникация, контроль и другие.
Планирование – выбор оптимальной альтернативы текущего или перспективного развития объекта управления.
Планирование – административное и индикативное.
Экономическое программирование – конъюнктурное (краткосрочное, направлено на достижение общего экономического равновесия и «хорошего» платежного баланса), частично-структурное (краткосрочное и средней продолжительности, является производной от государственно-бюджетной политики и методом определения политики в отношении основных секторов экономики в целях поддержания высокого уровня активности), структурное (длительное, направлено на достижение определённых структурных изменений, которые не могут происходить под воздействием только рыночных сил).
Организация – распределение ролей, информации, зданий, ресурсов, процессов, методов, технологий, коммуникаций, ответственности, полномочий, т. е. зафиксированное и формально закреплённое разделение труда.
Координация – согласование и упорядочивание усилий людей, объединённых общей целью и действующих совместно.
Процесс организации – установление общих целей, формулирование производственных целей, планов и направлений работы, выявление и классификация видов деятельности, группировка видов деятельности, исходя из ресурсов, наделение руководителей полномочиями, горизонтальная и вертикальная взаимоувязка подразделений. Принципы рациональной организации изложены в трудах Макса Вебера; основные – единство цели и эффективность.
Одним из важных элементов функции управления является мотивация.
Под мотивацией, в широком смысле слова, понимается процесс побуждения к деятельности для достижения определенных целей. Совокупность мотивов представляет собой сложный психологический комплекс, характеризующий личность человека в социальной системе и предопределяющий его поведение и реакцию на внешние воздействия.
Любое конкретное действие человека, в т.ч. труд осуществляется в силу внутренних причин, побуждений, в связи с потребностями, интересами и ожиданиями личности. Предметы актуальных для человека потребностей, интересов, ожиданий являются мотивами и во многом определяют тип и эффективность деятельности работника.
Структура мотивации – потребности, интересы, способности, желания, ожидания, ценностные ориентации, установки.
Мотивация деятельности может распространяться как на объединения исполнителей (то есть организации), так и на отдельных работников (в частности, служащих аппарата региональных администраций, персонала).
В объединениях исполнителей (формальных и неформальных) также присутствуют люди, которые подвержены определенным мотивам поведения. Однако мотивы поведения таких объединений как целостных объектов управления существенно отличаются от мотивов поведения отдельных индивидуумов. Это объясняется статичностью формальных объединений (организаций), наличием у них структурообразующих уставов и других документов, регламентирующих (ограничивающих) поведение персонала в интересах организации в целом.
Стимул – внешнее побуждение к действию; не любое внешнее воздействие, а лишь такое, побуждающий эффект которого отвечает его мотивам.
Стимулирование – процесс регулирующего воздействия на работника факторов внешней среды с целью повышения его трудовой активности.
Личные цели обычно первичны по отношению к организации. Это требует от разработчиков систем мотивации учета такой приоритетности и создания механизмов достижения личных целей через достижение целей организации.
Исследования в Хоторне (США) показали, что истинные мотивы трудовой активности могут быть весьма неожиданными, порой совершенно не связанными с экономическими стимулами. В то же время практика свидетельствует и о том, что экономическим стимулированием работников не следует пренебрегать, так как зачастую именно размер оплаты труда выступает ключевым фактором при найме на работу и активной деятельности.
Существует множество теорий мотивации персонала. Многие исследователи разделяют их на две группы:
1) содержательные;
2) процессуальные.
Содержательные теории мотивации базируются на идентификации потребностей (внутренних побуждений) людей действовать определенным образом (классический пример — пирамида Абрахама Маслоу).
Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди через призму восприятия и познания действительности (классический пример — теория ожиданий Виктора Врума).
Стимулирование деятельности работников является одной из важных проблем оперативного менеджмента. Важно учитывать, что повышение результативности управленческого труда не всегда находится в прямой зависимости от уровня заработной платы (жалованья). Возможности работников не всегда соответствуют возложенным на них функциям. Многие из них «зарабатывают на жизнь» неинтересной работой.
При расстановке управленческого персонала полезно воспользоваться предложением одного из классиков менеджмента — Фредерика Херцберга. А именно: не человека подстраивать под работу, а работу — под человека. Это означает, что при расстановке управленческих работников целесообразно поручать им такие виды работы, которые в наибольшей мере соответствуют их предпочтениям и умелостям.
Полезным инструментом в распределении работ между административно-управленческими работниками может выступать ранжирование их по системе предпочтений Абрахама Маслоу.
Согласно теории А. Маслоу, потребности людей можно свести в 5 групп (Физиологические потребности, Потребность в безопасности, Потребность в принадлежности и любви, Потребность в признании, Потребность в самоактуализации- самовыражении). Применяя предложенный в пирамиде Маслоу принцип градации работников аппарата администрации, тем из них, кто относится к пятому ярусу, следует поручать исключительно творческую работу. Такие работники предпочтительны для групп экспертов, консультантов. Это — незаменимый кадровый материал для адаптивных (органисти-ческих) систем управления. Эту категорию работников в наибольшей мере интересует не размер оплаты труда, а возможности самореализации (наличие соответствующих технических средств, доступ к источникам аналитической информации и т. п.). Тем не менее, для поддержания их творческого тонуса важно все же 'гак оплачивать их работу, чтобы это обеспечивало им покой со стороны членов семьи (которым они отдают зарплату).
Лицам, подпадающим под четвертый ярус, целесообразно поручать руководство группами работников (департаменты, отделы., секторы и т. п.). Для них основным стимулом активной деятельности выступает уважение со стороны окружения. Люди с такими предпочтениями зачастую успешно руководят крупными коллективами, проявляя высокую ответственность и старательность. Для них зарплата также имеет второстепенное (после престижа) значение.
Люди с наиболее выраженными потребностями третьего яруса могут составлять основу рядовых работников управленческого аппарата региональной администрации. Для этой категории лиц важны и принадлежность к определенной социальной страте («чиновник» региональной администрации) и размер должностного оклада (по зарплате — и уважение). Работники с предпочтениями третьего яруса не склонны ни к творчеству, ни к интенсивному труду, ни к ответственным (рискованным) решениям. Но они являют собой то ядро аппарата, которое обеспечивает ему преемственность и устойчивость. К отрицательным качествам этой группы работников можно отнести инерционность, бюрократизм, неприятие перемен.
Лицам с предпочтениями второго яруса характерно стремление к стабильности и неизменчивости функциональных обязанностей и места работы. Их в, большей мере интересуют не общерегиональные проблемы общественного воспроизводства, а распределение функциональных обязанностей и характер отношений в своем малом коллективе (отделе, секторе и т. п.). Такие работники проявляют высокую исполнительность и скрупулезность в выполнении очерченных функций и выступают полезным компонентом управленческих целостностей. В то же время они представляют собой наименее ценную часть аппарата администрации и являются основным объектом периодических сокращений.
Что касается лиц с предпочтениями первого яруса, то они нежелательны для административного аппарата, так как не могут быть использованы в управленческой деятельности.
Как следует из рассмотренного примера, мотивация персонала наиболее эффективна, если она строится на учете личных предпочтений работников. При таком подходе экономятся ресурсы на принуждение и ограничения, эффективно используются инициатива и творчество.
Достаточно полно и точно отражает сложную взаимосвязь поведения работника (группы) организации с его результатами мотивационная модель Лаймана Портера и Эдварда Лоулера.
Модель Л. Портера и Э. Лоулера, комплексная теория справедливости и ожиданий, акцентирует внимание на том, что результаты труда зависят от степени мотивации усилий работников, степень усилий зависит от ценности вознаграждения и его восприятия работником, и вознаграждение не всегда воспринимается как справедливое.
В соответствии с созданной моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме этого, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждения, полученного за достигнутые результаты.
Более подробно проанализировав элементы модели Портера-Лоулера, можно лучше понять механизм мотивации. Уровень затрачиваемых человеком усилий зависит от ценности вознаграждения и того, насколько сам человек верит в эту связь. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие как похвала руководителя, премия, продвижение по службе. Теория также рассматривает возможные связи между результатами труда и вознаграждением (внешним и справедливым), которые могут означать, что в первом случае результативность труда определенного сотрудника и выдаваемое ему вознаграждение зависят от возможностей, определяемых руководителем для конкретного сотрудника и всей организации в целом. Во втором случае — что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты. Удовлетворение — это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение выступает в качестве измерителя того, насколько ценно вознаграждение для конкретного работника. Эта оценка будет влиять на восприятие сотрудником организации ситуаций, которые будут возникать в дальнейшем процессе работы.
Таким образом, с точки зрения мотивационного управления результативность труда обусловлена:
- готовностью – к труду, т. е. насколько конкретный сотрудник склонен выполнять данную работу; основа – структура мотивации;
- возможностью – способностями, психикой;
- условиями – труда.
Стратегия – система взаимосвязанных решений и установок, определяющих приоритетные направления действий по реализации миссии; стратегия реализуется и проявляется в философии организации, организационной структуре, персонале организации; стратегический план – программа укрупненных действий для достижения поставленных целей; Портфолио-анализ – анализ распределения деятельности предприятия по отдельным стратегиям относительно продуктов и рынков.
Мотивационное управление и результативность труда
Цели – определяют конечные и промежуточные состояния в реализации стратегии.
Миссия – формулирует общие установки и принципы, определяющие предназначение организации и её взаимоотношения с другими объектами.
Контроль – целенаправленные практические действия, которые позволяют убедиться в правильности чего-либо. Контроль – властное целенаправленное воздействие одних людей на поведение других для того, чтобы убедиться в правильности чего-либо.
Оценка результативности.
Эффективный контроль предусматривает соответствие делу, своевременность, стратегический характер, ориентацию на результат, гибкость, простоту, экономичность.
Позитивный контроль – система контрольной деятельности, направленная на профилактику возможных отклонений от параметров управленческих решений; негативный контроль – сводится к обнаружению нарушений и требованию их исправить.
Виды контроля – внутренний и внешний; предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий; линейный, операционный и функциональный.
Правила эффективного контроля:
- стандарты, используемые для оценки деятельности должны быть объективными и полными, понимаемыми персоналом;
- процедуры контроля следует обсуждать периодически открыто;
- принимать при разработке контроля во внимание мотивацию;
- чрезмерный контроль вызывает раздражение.
Состояния контроля – бесконтрольность, формальный контроль, реальный контроль, полный (тотальный) контроль.
Тема 4 Внутренняя и внешняя среда в управлении; организационные формы и структуры управления.
Окружающая среда управления. Среда прямого воздействия. Среда косвенного воздействия. Макросреда и микросреда. Внутренние переменные: структура, цели, задачи, технология, люди. Разнообразие целей. Определение структуры и основы её формирования. Факторы и принципы формирования структуры. Специализированное разделение труда. Объём управления. Значение и определение внешней среды. Характеристики внешней среды. Неопределенность внешней среды. Взаимосвязь факторов внешней среды. Процессы глобализации. Управленческие технологии оценки среды – PEST-анализ, SWOT-анализ, SMART-анализ, матрица Бостонской колсантинговой группы.
1) Окружающая среда управления. Характеристики внешней среды
управления.
2) Внутренняя среда управления.
3) Управленческие технологии оценки среды.
1.Окружающая среда управления. Характеристики внешней среды управления.
Построение структуры управления организацией — это важная составная часть общей функции управления. Ее реализация может потребовать реструктуризации организации, и ее управляющей системы. Между структурой управления и организационной структурой существует тесная связь: структура организации отражает установленное в ней разделение функций.
Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации.
Структура управления включает след-е понятия: элементы, связи и уровни. Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления. Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые бывают горизонтальные и вертикальные.
Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, т.е. наличие нескольких уровней управления. Также связи в структуре управления могут быть линейными и функциональными. Линейные связи отражают движение информации между линейными руководителями. Функциональные связи отражают движение информации в связи с конкретными функциям управления. Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной. В большинстве случаев используется смешанный тип управления
В рамках структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены задачи и функции управления.
В целом рациональная организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:
- обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность управления на всех уровнях;
- быть оперативной;
- иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;
- быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.
Категория окружающей среды управления является одной из ключевых категорий менеджмента. Активно влияя на положение и перспективы фирмы, окружающая среда задает основные объекты управленческого анализа, обусловливает возможности планирования, принятия управленческих решений. Степень умелости аналитической и практически действенной работы менеджера с окружающей средой в значительной степени предопределяет эффективность менеджмента в целом.
Окружающая среда управления – совокупность субъектов и факторов, активно действующих и влияющих на положение и перспективы организации, на эффективность менеджмента.
Окружающая среда управления многоаспектна и многофакторна. Здесь выделяется внешняя и внутренняя, макро- и микросреда, среда прямого и косвенного воздействия.
Макросреда – факторы широкого социального плана, и преимущественно косвенные.К основным макрофакторам относятся политические, юридические, макроэкономические, научно-технические, социально-культурные и т.п.,
Микросреда – отдельные субъекты, имеющие непосредственное (прямое) отношение к данному субъекту менеджмента и его возможностям. К факторам микросреды - конкретные целевые группы потребителей, конкуренты, поставщики и посредники, типы используемых материалов и технологий, источники капитала, трудовых ресурсов.
Внешняя среда - это совокупность внешних субъектов и сил (факторов), активно влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность деятельности ее субъектов менеджмента. Во внешнюю среду управления входит вся макросреда и часть микросреды. Она включает как макрофакторы, так и факторы микросреды. Организация взаимодействует со средой, чтобы получать ресурсы в обмен на продукты своей деятельности и удалять отходы. Внешняя среда признается большинством современных теорий управления главной характеристикой организации.
Характерные черты внешней среды управления:
- многокомпонентность;
- рост сложности;
- рост подвижности;
- рост неопределённости;
- вязкость;
- глобализация.
Одной из определяющих тенденций развития и влияния современной окружающей среды на менеджмент выступает глобализация. Она резко увеличивает количество участников и степень их вовлеченности в международные отношения.
Глобализация – сложный комплекс трансграничных воздействий между физическими лицами, юридическими лицами, формирующий единое общемировое, товарное, финансовое, информационное пространство и обеспечивающий интегрирование разнообразных субъектов в общемировые процессы.
Проявления глобализации:
- расширение потоков товаров, технологий и финансовых средств;
- неуклонный рост и усиление влияния международных институтов гражданского общества;
- растущее сотрудничество стран по вопросам использования общих ресурсов;
- углубление деятельности транснациональных корпораций;
- расширение коммуникационных и информационных обменов;
- перенос заболеваний и экологических последствий;
- интернационализация преступности.
2. Внутренняя среда - это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.
Совокупность внутренних факторов (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих организации конкретное, присущее только ей лицо образует ее внутреннюю среду. Она включает цели, ресурсы, горизонтальное и вертикальное разделение труда, культуру, технологии, организационную структуру, систему коммуникаций и обмена информацией, поведение сотрудников и пр.
Внутренние переменные частично являются чем-то данным, частично возникают в результате предыдущих управленческих решений и могут, хотя и не полностью, контролироваться. Их корректировка или преодоление составляет суть управления. Рассмотрим эти факторы подробнее.
Технология, или связь между отдельными видами работ, может быть складывающейся, последовательной, связанной, групповой. Складывающаяся технология характеризуется тем, что все работы в рамках организации, хотя и направлены на достижение какого-то конечного результата, но обычно слабо связаны друг с другом, и завершенность им придает последняя операция. Например, при создании агрегата участники процесса по отдельности работают на кого-то одного, кто собирает конечный продукт.
Последовательная технология предполагает, что работы в организации вытекают друг из друга, и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая, как происходит, например, на конвейерной сборке.
Связанная технология означает, что работы взаимно обусловливают друг друга, но при этом не обязательно в строгой последовательности. Так, съемка эпизодов фильма происходит совсем не обязательно в той очередности, в которой они будут смонтированы в окончательном виде.
Наконец, групповая технология заключается в том, что работы выполняются на одном стационарном объекте (например, прокладка трассы) последовательно или параллельно в зависимости от ситуации.
Внутренняя среда характеризуется также степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов. Дифференциация означает такое распределение между отдельными субъектами организации выполняемых работ, когда каждая получает определенную степень завершенности в конкретном результате, имеющем самостоятельную ценность, но с точки зрения организации не являющимся законченным целым. Для обеспечения целостности дифференциация деятельности должна дополняться интеграцией, предполагающей сотрудничество исполнителей. Необходимость последнего как раз и обусловлена реальной взаимосвязанностью отдельных работ, сложившейся в результате разделения труда.
Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, то есть совокупность постоянно автоматически действующих социальных связей и норм, в соответствии с которыми подчиненные могут действовать самостоятельно, не обращаясь каждый раз за указаниями к руководителю. Такой порядок может быть результатом спонтанно сложившегося механизма взаимодействия участников, но чаще искусственно конструируется, особенно на низовых уровнях организации, где его основы задаются технологией, и формализуется в соответствующих документах.
Внутреннюю среду организации составляют также взаимоотношения между ее участниками. По содержанию эти отношения могут быть либо деловыми, партнерскими, устанавливающимися в соответствии с разделением труда и организационным порядком, либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях.
По форме речь должна идти об отношениях силы и зависимости, с одной стороны, и независимости, с другой. Отношения силы и зависимости больше характерны для неустоявшейся организации и оказывают на процесс ее формирования значительное влияние. Они часто бывают скрытыми, нестабильными, а проблемы, породившие их, серьезными и трудно разрешимыми.
Сила никогда не является односторонней, но часто разделена неравномерно, поэтому силовые отношения образуют в организации неустойчивое равновесие между подразделениями и неформальными группами, стремящимися добиться превосходства и укрепить свои позиции. Это придает внутриорганизационным отношениям динамизм.
Партнерские отношения более открыты, стабильны, основываются на осознании взаимозависимости. Организации, где они господствуют, напоминают рынок, в то время как предыдущие — поле битвы.
Внутренняя среда управления – совокупность характеристик организации и её внутренних субъектов, влияющих на перспективы и положение организации: стратегия, цели, задачи, структура, распределение функций, права и ресурсы, стиль управления, ценности, культура и этика организации, имидж.
Формализованные модели организаций – доминируют односторонние способы воздействия (автократические, технократические, бюрократические).
Персонализированные модели организаций – доминируют многосубъектные взаимные воздействия (демократизаторские, гуманизаторские, инноваторские).
Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие достижение целей и задач, структура организации отражает принятое в ней разделение работ между подразделениями. Для структуры характерны специализация, разделение труда и его кооперация, централизация, децентрализация.
Разделение труда представляет собой качественное разграничение и обособление различных его видов и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, теми, кто их может выполнить наиболее успешно. Это служит основой дальнейшей специализации деятельности. Структурное разделение труда – вертикальное и горизонтальное.
Во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по видам деятельности, которые данная организация осуществляет в соответствии со своим предназначением. Если организация велика, работников группируют вместе по функциональным областям, набор которых определяет ее основную структуру.
Вертикальное разделение труда, образующее иерархию, то есть подчиненность одних звеньев организации другим, служит костяком ее управленческой структуры. Создание уровней управления используется для дифференциации и координации управленческой работы.
Технологическое разделение труда – учёт характера и сложности выполняемых работ, а также масштабов ответственности за работу.
Традиционная, или базовая, структура – линейно-функциональная; преимущества – чёткое разделение труда в управлении, стабильность организации, компетентность принимаемых решений; недостатки – отсутствие необходимой гибкости и приспособляемости, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению нововведений.
Методы проектирования и совершенствования оргструктур – системный подход, нормативный (функциональное моделирование и метод аналогий), параметрическое (организационное) моделирование, рационализация технологии организационных процессов, организационные изменения системы управления, экспертный.
Помимо линейно-функциональных структур существуют дивизиональные и матричные. В настоящее время наибольшую популярность приобретают сетевые (плоские) структуры, основанные на командной работе. В противоположность бюрократическим структурам их называют адхократические.
Факторы, влияющие на оргструктуру, – структура следует за стратегией, структура отражает внешнюю среду, структура соответствует технологии.
Норма управляемости определяется числом подчинённых, традиционно это семь подчинённых. Для высокой структуры норма управляемости низкая и большое число иерархических уровней, для плоской структуры – высокая норма управляемости и малое число уровней иерархии.
Департаментализация – разделение на подразделения.
Цели – стратегические, тактические, оперативные; они – внутренне послание, внешнее – миссия. Критерии эффективности целей – конкретность и измеряемость, охват основных областей получения результатов, амбициозность, но реальность, установка на определённый период времени, связь с уровнем вознаграждения.
Процесс управления по целям – постановка целей, разработка планов действий, контроль продвижения к целям, оценка результатов работы.
Классификация организаций – формальные и неформальные; частные, государственные, муниципальные и иные; коммерческие и некоммерческие; малые, средние и крупные; корпоративные объединения, финансово-промышленные группы.
Виртуальные корпорации – интеграция компаний на базе современных информационных систем.
3. Управленческие технологии оценки среды
(Управленческие технологии оценки среды – PEST-анализ, SWOT-анализ, SMART-анализ, матрица Бостонской колсантинговой группы)
После ознакомления с общим строением организационной среды фирма должна выделить из совокупности ее элементов те, которые являются для нее наиболее важными, т.е. критические точки, другими словами уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды. Необходимо произвести их отбор на основе логического анализа или экспертного опроса руководителей и специалистов организации.
Синтезирующим подходом к выделению факторов внутренней среды является использование двухуровневой системы внутренних переменных (объективных и субъективных): ресурсов, процессов, результатов.
PEST-анализ: матрица, позволяющая осуществить анализ четырёх составляющих – политики, экономики, социума и технологий; затем разрабатываются возможные сценарии действий и принимаются соответствующие решения.
Название PEST происходит от английских слов Р-политика, Е-экономика, S- социум, Т- технология. PEST-анализ
Название этой технологии анализа представляет собой аббревиатуру четырех англоязычных слов: Р - Policy - политика, Е - Economy - экономика, S - Society - социум, Т - Technology - технология. В первую очередь осуществляется анализ политической составляющей внешней среды, поскольку в центре внимания здесь - вопрос о власти, а именно власть осуществляет регулирование экономики, решает вопросы налогообложения, финансирования и т.п., определяет правила игры в бизнесе, задает цели, определяет ресурсы и критерии оценки деятельности государственных служащих.
PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.
Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.
PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда (природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.
Рис. Структура PEST- анализа
| N п/п | Политика- Р | N п/п | Экономика- Е |
| Примеры политических факторов: Выборы Президента РФ Выборы Государственной думы РФ Изменение законодательства РФ Международные группы Вступление в ВТО Государственное регулирование в отрасли Государственное регулирование конкуренции и т.д. | Примеры экономических факторов Динамика ВВП Инфляция Динамика курса рубля Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ Динамика занятости Платёжеспособный спрос Рынок и торговые циклы Затраты Вашего предприятия Затраты на энергетику предприятия Затраты на сырье предприятия Затраты на коммуникации Повышение цен поставщиков Снижение покупательной способности потребителей и т.д. | ||
| n | m | ||
| n+1 | Сценарий №1: политика | m+1 | Сценарий №1: экономика |
| n+2 | Сценарий №2: политика | m+2 | Сценарий №2: экономика |
| N п/п | Социум- S | N п/п | Технология -Т |
| Примеры социальных факторов: Изменения в базовых ценностях; Изменения в стиле и уровне жизни; Отношение к труду и отдыху; Демографические изменения; Религиозные факторы; Влияние СМИ и т.д. | Примеры технологических факторов Тенденции НИОКР Новые патенты Новые продукты Развитие технологий и т.д. | ||
| Сценарий №1: социум | Сценарий №1: технология | ||
| Сценарий №2: социум | Сценарий №2: технология |
Чаще всего в российской действительности используется метод SWOT-анализ. Как и ряд других методов (модель сценариев, модель Портера, метод SPACE и др.), SWOT-анализ проводится на стадии управленческого обследования состояния организации, на основе которого осуществляется выбор адекватной стратегии. SWOT-анализ – фактически единственный способ дать хоть какую-то оценку всей ситуации, в которой существует организация в данный отрезок времени. SWOT-анализ пытается объяснить и охарактеризовать те факторы деятельности организации, которые не поддаются количественному счету.
SWOT- и SNW-анализ. Аббревиатура SWOT происходит также от англоязычных слов: S - Strengths - сильные стороны, W - Weaknesses - слабости, О - Opportunities - возможности, Т - Threats - угрозы. Речь здесь идет о внутренней среде (сопоставление собственных характеристик в сравнении с основными конкурентами, что позволяет оценить собственные силы и слабости) и о внешней среде, предоставляющей организации определенные положительные для нее возможности и отрицательные факторы, угрозы (на практике сначала анализируется именно внешняя среда.
SNW-анализ представляет собой расширенную первую часть SWOT-анализа, в которой характеристики фирмы могут быть оценены не только как силы или слабости, но и нейтрально (N - Neutral), на уровне основных конкурентов.
SWOT-анализ: матрица, позволяющая осуществить анализ сильных сторон, слабых сторон, возможностей и угроз организации. Анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация.
SWOT-анализ реализует методику управления по слабым сигналам, которые усиливаются на уровне высшего руководства организации и влияют на выбор управленческой стратегии. Главная задача данного метода состоит в определении объемов ресурсов, необходимых для использования возможностей внешней среды, а также в определении негативных тенденций в деятельности организации. На основе полученной информации вырабатывается стратегия, оптимальным образом сочетающая внутренние ресурсы организации с внешними факторами.
| Возможности … | Угрозы … | |
| Сильные стороны …. | Поле «СИВ» (сила и возможность) | Поле «СИУ» (сила и угрозы) |
| Слабые стороны … | Поле «СЛВ» (слабость и возможности) | Поле «СЛУ» (слабость и угрозы) |
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.
Сильные стороны: