Lecture 1

Раздел 3. Аутсорсинг персонала.

Раздел 2. Взаимодействие заказчика и оператора при аутсорсинге

Раздел 1. Основные понятия аутсорсинга. Виды аутсорсинга

Предпосылки возникновения аутсорсинга.

Аутсорсинг: определение, сущность, понятия. Участники аутсорсинга (аутсорсер, аутсорси, заказчик, оператор, провайдер). Аутсорсинг, инсорсинг и интерсорсинг.

Традиционные классификации аутсорсинга. Локальный и международный аутсорсинг. Классификация аутсорсинга по сферам применения. Аутсорсинг профильных и непрофильных бизнес-процессов. Прямой и возвратный аутсорсинг. Оплата услуг аутсорсинга в денежной и неденежной форме. Субаутсорсинг (аутсорсинг для операторов).

Новые классификации аутсорсинга: по используемым сторонним факторам производства (аутсорсинг труда, аутсорсинг капитала, аутсорсинг информации и аутсорсинг предпринимательских способностей) и по форме взаимодействия между участниками договора аутсорсинга (односторонний аутсорсинг, перекрестный аутсорсинг и взаимодополняющий аутсорсинг).

 

Аутсорсинг (передача бизнес-процессов на исполнение сторонним заказчикам) получил в последние годы широкое распространение как высокоэффективная форма организации бизнеса, позволяющая предприятию снизить издержки и сосредоточиться на наиболее рентабельных для него видах деятельности.

Рынок аутсорсинга переживает бурный рост. Развиваются специализированные аутсорсинговые компании, появляется целый ряд новых профессий. С одной стороны, это очень низкооплачиваемые и мало престижные виды работы (уборка помещений), с другой стороны, узкоспециализированные профессии (обслуживание компьютерных систем). Появилось и продолжает проявляться столь много направлений аутсорсинга, что довольно трудно или невозможно все их перечислить. На аутсорсинг передаются бизнес-процессы в банковском деле, страховании, логистика, подбор персонала, документооборот компаний, ремонтные работы, сервисное обслуживание (технический аутсорсинг), обработка телефонных вызовов (call-центры), программирование, ведение бухгалтерии и многое другое.

Исторически как вид договорных отношений и коммерческой деятельности аутсорсинг появился в 1962 г., когда бизнесмен Росс Перро, чья компания EDS проводила расчеты для банков, арендуя ночное пора на мэйнфреймах (больших ЭВМ), принесла "General Motors" годовую экономию в 44% (больше 4 млрд долл.), взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации. Именно тогда Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса. Тогда он более того не предполагал, что структура аутсорсинга настолько прочно вольется во все хозяйственные сферы деятельности, что станет отдельным видом предпринимательства, приносящим огромные доходы. Период активного внедрения модели аутсорсинга в мире пришелся на 1990-е, и уже к концу прошлого века фирмы оценили ее преимущества. По результатам исследования "Yankelovich Partners", проведенного в 14 странах мира среди 304 представителей высшего руководства, 63% опрошенных подтвердили, что они передали в менеджмент подрядчикам одну или несколько непрофильных функций. Из тех, кто осуществил аутсорсинг, 84% были настроены положительно и утверждали, что довольны работой аутсорсинговых компаний. По разным подсчетам, в США услугами профессиональных подрядчиков пользуются приблизительно 60% предприятий, в Европе - приблизительно 45%. Среди торговых компаний эта цифра ещё выше. В США до 80% торговых сетей передают различные функции на аутсорсинг! В Европе тот самый показатель существенно ниже -всего 50-60%, а многие крупные фирмы предпочитают создавать собственные службы. Руководство компаний обращается к модели аутсорсинга, когда нужно сохранить конкурентоспособность и существенно сократить затраты. В зависимости от вида аутсорсинга уменьшить расходы на непрофильные сферы деятельности предприятия можно на 10-40%.

Аутсорсинг в России не так развит. Интерес к этой модели возник только несколько лет тому назад. Тем не менее, уже существуют компании, оказывающие услуги по схеме аутсорсинга: бухгалтерские, юридические, консалтинговые фирмы, PR-агентства, ИT-компании. Наиболее часто аутсорсингу подлежат информационные технологии, ведение бухгалтерии, расчет заработной платы, административная поддержка, обслуживание корпоративной собственности, организация питания и уборки офиса, служба безопасности и некоторые другие. Локомотивом аутсорсинга выступает сфера информационных технологий. По данным исследовательской компании Market-Visio/EDC, около половины компаний используют ИТ-аутсорсинг

 

Сегодня под аутсорсингом понимается бизнес-технология, предусматривающая передачу сторонним специализированным фирмам (аутсорсинговым компаниям) процессов и функций внутри своего бизнеса совместно с ответственностью за результат выполнения этих процессов.

Само слово «аутсорсинг» (англ. outsourcing) дословно означает "использование внешних источников" и часто переводится как "кооперация", "субподряд" и более того "делегирование функций менеджмента, полномочий и ответственности в рамках поставленных задач".
Смысл перехода на аутсорсинг содержится в том, что услуги подрядчика обходятся предприятию дешевле, чем самостоятельное менеджмент непрофильной деятельностью, а качество услуг при этом повышается.

 

Русскоязычная терминология аутсорсинга пока недостаточно унифицирована. Компания, предоставляющая услуги аутсорсинга, может быть названа оператором, аутсорсером, а в отдельных случаях — подрядчиком.

Компания, передающая функции на исполнение внешнему оператору, специального обозначения не имеет и называется, как правило, просто заказчиком.

Одновременно, за компанией, заказывающей услуги аутсорсинга, представляется целесообразным закрепить обозначение «аутсорси». Это соответствует англоязычной терминологии и позволяет использовать специальные термины для участников сделки аутсорсинга (как это происходит, например, со сделкой лизинга, для участников которой также существуют специальные обозначения, что существенно упрощает описание и анализ этой сделки).

 

Можно выделить те отрасли, в которых сегодня наиболее распространена работа аутсорсеров. Это традиционно - бухгалтерия, ИТ-услуги и маркетинг, а также логистика, менеджмент кадрами и внедрение разнообразных программ, в том числе и проектов по охране конфиденциальной информации, программные продукты для эффективного распределения и хранения информации в архивах (ВІ), создание продуктов для работы со статистическими данными, безопасность предприятия и т.д. То есть, как видим, получает подтверждение тот факт, что аутсорсинг занимает все более значительные по степени важности позиции, закрепляясь в деятельности предприятий любых форм собственности.

Необходимо отметить, что аутсорсинговые услуги, с правовой точки зрения, это прежде всего договорная работа, основанная на доверии. Аутсорсинг - это не просто отношения "заказчик - исполнитель", это партнерство. Немаловажной составляющей в партнерских отношениях является доверие. Надо понять, что даст заказчику вероятность верить партнеру, а отсюда уже выстраивать свои бизнес-отношения.

За рубежом, а позднее — в России, появилось большое количество литературы, посвященной аутсорсингу — как научной, в которой исследуются его управленческий и организационный аспекты, а также строятся математические модели взаимодействия заказчика и оператора, так и практической с рекомендациями для бизнесменов и менеджеров по использованию аутсорсинга в ежедневной деятельности предприятия.

Так, существенными характеристиками аутсорсинга, часто упоминаемыми в литературе являются:

1. Услуги и товары (являющиеся конечным продуктом исполнения функции, переданной аутсорсеру) предназначены исключительно для аутсорси, т. е. не являются стандартизированными, изготавливаются в соответствии с требованиями аутсорси, и не должны продаваться на открытом рынке;

2. Поставляемые аутсорсером товары и услуги производятся на условиях их гарантированной оплаты аутсорси (разумеется, в том случае, если они полностью соответствуют спецификациям). Это минимизирует риски аутсорсера.

Также правомерно предполагать, что участниками сделки аутсорсинга могут быть только юридические лица, а товары и услуги, поставляемые аутсорсером и являющиеся конечным результатом выполнения переданной ему функции (задачи), могут использоваться только в коммерческих целях (т.е. для последующей перепродажи, для производства конечной продукции или для обеспечения ведения хозяйственной деятельности).

С учетом вышеизложенного, аутсорсинг может быть определен как форма сотрудничества между предприятиями, при котором независимый внешний исполнитель (аутсорсер) привлекает, организует и использует от своего имени и на свою ответственность, но в интересах заказчика (аутсорси), факторы производства для выполнения задачи или функции в соответствии с требованиями аутсорси на безрисковой возмездной основе.

Это определение, как легко убедиться, учитывает все выявленные выше отличительные черты аутсорсинга и означает, на что важно обратить внимание, что аутсорсер в течение периода сотрудничества выступает в качестве юридически независимого внешнего подразделения аутсорси.

Т.к. аутсорсинг изначально рассматривался как инструмент оптимизации издержек предприятия, используемый менеджментом компании для повышения ее эффективности, то выделение видов аутсорсинга традиционно происходило по критерию типов процессов, передаваемых на исполнение стороннему подрядчику, так как именно такая классификация является наиболее удобной с управленческой точки зрения.

Существуют различные подходы к такой классификации.

В первом случае передаваемые процессы классифицируются по критерию их отношения к профильной деятельности предприятия и делятся на основные и вспомогательные (соответственно, выделяется аутсорсинг основных процессов и аутсорсинг вспомогательных процессов).

Во втором случае классификация осуществляется на по видам деятельности, к которым относятся передаваемые процессов. Наиболее часто при таком подходе выделяют следующие виды аутсорсинга:

- аутсорсинг в сфере информационных технологий (ИТ-аутсорсинг);

- производственный аутсорсинг;

- логистический аутсорсинг;

- аутсорсинг персонала;

- бухгалтерский аутсорсинг.

Очевидно, приведенный выше список видов аутсорсинга, выделяемых при данной классификации, может быть продолжен.

Наконец, при третьем подходе аутсорсинг делится на аутсорсинг задач (когда на исполнение передаются разовые проекты, а срок их реализации четко оговаривается) и аутсорсинг бизнес-процессов (в этом случае речь идет о долгосрочном сотрудничестве между предприятиями, когда подрядчик на регулярной основе берет на себя выполнении той или иной функции, порученной ему заказчиком). К аутсорсингу задач относится разработка дизайна нового продукта, а в качестве примера аутсорсинга бизнес-процессов можно привести производственный аутсорсинг или факторинг.

Эти методы классификации (как явствует из классификационных критериев) делают акцент на управленческой составляющей аутсорсинга, оставляя в стороне его экономическую сущность.

 

Одновременно, для понимания экономического аспекта аутсорсинга следует рассматривать его не как передачу процессов сторонним исполнителям, а как использование внешних ресурсов для выполнения функций предприятия, то есть привлечения компанией для ведения своей хозяйственной деятельности факторов производства, контролируемых другими организациями. Из этого подхода следует естественная классификация аутсорсинга по экономическому критерию — виду ресурсов (факторов производства), необходимых для выполнения соответствующих функций. В этом случае можно выделить следующие виды аутсорсинга:

1. Аутсорсинг капитала, к которому можно отнести производственный аутсорсинг (когда предприятие размещает заказы на изготовление продукции под своей торговой маркой у стороннего подрядчика) и лизинг (в этом случае для производства продукции используется оборудование, принадлежащее другому предприятию);

2. Аутсорсинг труда — к нему относится аутсорсинг персонала;

3. Аутсорсинг информации — в этом случае предприятие-заказчик поручает сбор и обработку информации, а в отдельных случаях — и выработку решения на ее основе, стороннему предприятию; к этому виду аутсорсинга, на наш взгляд, относится бухгалтерский аутсорсинг;

4. Аутсорсинг предпринимательских способностей — предприятие-заказчик использует для ведения собственной хозяйственной деятельности внешний интеллектуальный капитал (являющийся плодом предпринимательских способностей); к этому виду аутсорсинга следует отнести франчайзинг и лицензирование (эти виды деятельности традиционно к аутсорсингу не относятся, однако с учетом предложенного выше определения их целесообразно рассматривать именно как частные случаи аутсорсинга). Например, при франчайзинге независимый предприниматель (франчайзи) передает на аутсорсинг управление торговой маркой, под которой он педет свою хозяйственную деятельность;

5. Смешанный аутсорсинг — когда предприятие-заказчик передает на исполнение стороннему подрядчику функцию, требующую использования нескольких видов ресурсов; к этой разновидности аутсорсинга можно отнести факторинг, при котором предприятие-фактор, с одной стороны, обеспечивает поставщика финансовыми ресурсами (аутсорсинг капитала), а с другой — занимается сбором и обработкой информации о текущих и потенциальных заказчиках поставщика для определения их платежеспособности (аутсорсинг информации).

 

В зависимости от объема предоставляемой специализированной организации функций каждый вид аутсорсинга можно определенным образом классифицировать:\* контракт полного аутсорсинга, по которому в распоряжение поставщику услуг на пора действия контракта отдается штат сотрудников, а может быть, и активы;

* контракт частичного аутсорсинга, при котором большая часть подразделений остается в ведении клиента;

* контракт совместного аутсорсинга представляет собой отношения, когда обе стороны являются партнерами в коммерческой деятельности;

* контракт промежуточного аутсорсинга используется в случае, когда компания, как правило имеющая своих специалистов с высоким уровнем квалификации, сообщает менеджмент своими подразделениями третьей стороне;

* контракт трансформационного аутсорсинга, когда компания-заказчик приглашает поставщика услуг, полностью осуществляющего работу подразделения, разрабатывая и создавая новый конечный продукт и передавая его позже клиенту. Такой вид аутсорсинга отличен от полного лишь тем, что переход сотрудников и активов не окончателен: после завершения проекта клиент снова обретает полный контроль. Также трансформационный аутсорсинг интересен тем, что отдельные менеджеры в своей деятельности сделали ещё один шаг. Почти треть компаний используют аутсорсинг не только для того, чтобы перестроить процессы, но и для того, чтобы серьезно улучшить ключевые возможности бизнеса. Партнерство использует различные механизмы, некоторые из которых включают чистый аутсорсинг, другие - совместные предприятия, например. Но и они могут изменить полностью все предприятие. Менеджеры и руководители высшего ранга, решившие обратиться к аутсорсингу, начинают со смелой стратегической программы работ, чтобы получить выгоды от изменения работы фирмы. Исходное условие: конкурентное преимущество, полученное от аутсорсинга, должно быть интегрировано в бизнес. Этому должна способствовать поддержка на высшем уровне - при любой успешной трансформации бизнеса при помощи аутсорсинга за программой вечно стоят либо собственники, либо топ-менеджеры. Эти руководители высокого ранга принимают непосредственное участие в преодолении препятствий в перераспределении ресурсов и обучении новым навыкам, при этом они ни в коем случае не упускают из виду остальной бизнес. Смелая программа действий - трансформационный аутсорсинг означает большие и быстрые перемены. Без новой радикальной повестки дня руководители вряд ли достигнут желаемых целей. Аутсорсинг для трансформации важных процессов - быстрая трансформация бизнеса означает отдать важные процессы специализированной фирмы, которая сможет поднять их на конкурентный уровень.

 

Могут представлять определенный интерес ещё два вида аутсорсинга: аутсорсинг совместного предприятия и производственный аутсорсинг. В первом случае предлагается создание новой фирмы для развития будущих деловых возможностей. В дальнейшем персонал и активы клиента переводятся в совместное предприятие, а не поставщику услуг. Цель такой схемы -- не только повышение качества работы переданного подразделения, но и разработка товаров и услуг, которые будут продаваться третьей стороне. Производственный аутсорсинг применяется в тех случаях, когда компания-производитель решает передать отдельный процесс по изготовлению промежуточного продукта внешнему производителю. Кроме того, возможен вариант продажи части своих подразделений другим фирмам и дальнейшего взаимодействия с ними уже в рамках аутсорсинга. Зачастую используют несколько вариантов сотрудничества:

- партнеры предоставляют сырье и технологии, а компания - оборудование и рабочих. В этом случае партнеры присылают специалиста, который контролирует производственный процесс;

- партнеры заказывают фирмы продукцию, и компания, используя свои технологии, сырье, персонал, выдает свой продукт под чужой торговой маркой.

В связи с разными задачами, которые ставят перед собой заказчики, передавая на аутсорсинг отдельные функции фирмы, услуги, соответственно и договоры на оказание работ (услуг) могут существенно отличаться в разных ситуациях и моделях бизнеса.

Причины принятия решения заказчиком об отказе от использования собственных ресурсов для ведения хозяйственной деятельности. Достоинства аутсорсинга для заказчика. Недостатки аутсорсинга для заказчика и методы их устранения.

Причины принятия оператором решения о предоставлении услуг аутсорсинга. Достоинства аутсорсинга для оператора. Недостатки аутсорсинга для оператора и методы их устранения. Виды операторов: специализированные, неспециализированные, интеграторы. Способы взаимодействия операторов.

Выбор заказчиком процессов для передачи на аутсорсинг. Требования, предъявляемые к операторам. Процедура размещение заказа на предоставление услуг аутсорсинга. Отбор оператора.

Договор аутсорсинга: экономическое и правовое содержание. Права и обязанности сторон по договору аутсорсинга. Организация эффективного взаимодействия между заказчиком и оператором. Схемы финансовых взаимоотношений между заказчиком и оператором.

Прекращение сотрудничества. Причины провала сотрудничества заказчика и оператора.

Оценка эффективности аутсорсинга.

В аутсорсинге принято выделять двух участников: заказчика (аутсорси) — компанию, передающую некоторую функцию на исполнение стороннему предприятию, и аутсорсера (подрядчика, оператора, провайдера) — компанию, берущую на себя исполнение функции, переданной ему заказчиком, при этом в одной и той же сделке роли эти компаний остаются неизменными — заказчик в этой сделке всегда является заказчиком, а аутсорсер — аутсорсером. Будем называть этот вариант сотрудничества классическим или односторонним аутсорсингом.

При этом хорошо известна ситуация, при которой две компании, взаимодействуя друг с другом, попеременно исполняют роль заказчика и оператора.

Примером может быть сотрудничество бухгалтерской фирмы и ИТ-предприятия. Бухгалтерская фирма может заказать у ИТ-компании поставку и обслуживание профильного программного обеспечения, тогда как ИТ-компания может заказать у бухгалтерской фирмы ведение своего бухгалтерского учета. Однако очевидно, что в данном случае речь идет о двух разных аутсорсинговых контрактах (поставка и обслуживание программного обеспечения и ведение бухгалтерского учета), в каждом из которых роль каждого контрагента остается неизменной. По сути дела, здесь наблюдаются два односторонних аутсорсинговых контракта. При этом важно отметить, что на аутсорсинг в обоих случаях передаются вспомогательные процессы, не связанные непосредственно с производством конечного продукта каждого из предприятий. В специализированной литературе этот вид аутсорсинга называется взаимным, однако, на наш взгляд, было бы корректнее называть его перекрестным.

При этом, существует еще один вид аутсорсинга, который, однако, до сих пор в литературе не был описан (и для которого оптимальным обозначением стал бы термин «взаимный аутсорсинг»). Рассмотрим, в частности, производственный аутсорсинг, при котором аутсорси (собственник торговой марки — СТМ) размещает у оператора (производителя — П) заказ на производство товара (например, сезонной коллекции модной одежды) под сво- ей торговой маркой, а затем распространяет готовую продукцию через свою торговую сеть. Традиционно этот тип сотрудничества рассматривается как односторонний аутсорсинг. Тем не менее, ситуация несколько сложнее, и на самом деле в рамках одного аутсорсингового контракта каждая из сторон выступает одновременно в качестве и заказчика, и исполнителя. Разложим это аутсорсинговое взаимодействие на две составляющие:

1. Собственник торговой марки размещает заказ у производителя — рассмотрением именно этой составляющей ограничиваются при традиционном подходе к аутсорсингу (в соответствии с предложенной выше классификацией эта составляющая относится к аутсорсингу капитала). Назовем эту составляющую регламентированной, так как именно она описывается в контракте;

2. Производитель передает свою продукцию СТМ для продажи ее на рынке под торговой маркой СТМ, то есть передает на аутсорсинг управление торговой маркой, под которой будет сбываться его продукция. Иными словами, роли производителя и СТМ в этом случае меняются на противоположные в рамках одного аутсорсингового взаимодействия — производитель выступает в качестве заказчика, а СТМ — в качестве аутсорсера (и речь в данном случае идет об аутсорсинге предпринимательских способностей). Эта составляющая взаимодействия компаний до сих, насколько известно, оставалась без внимания. В явной форме она контрактом аутсорсинга не регламентируется (и поэтому ее можно назвать нерегламентируемой), но, тем не менее, она существует в качестве элемента экономического взаимодействия двух предприятий (и в данном конкретном примере относится к аутсорсингу предпринимательских способностей).

При этом каждая из компаний передает на аутсорсинг профильный для нее процесс, являющийся неотъемлемой частью производства готового продукта:

1. СТМ передает производителю изготовление товара в реальном исполнении;

2. Производитель передает СТМ изготовление товара с брендом.

При такой модели взаимодействия партнеры по аутсорсинговому контракту могут эффективно работать только вместе, так как они распределяют между собой не обеспечивающие процессы (как в описанном выше перекрестном аутсорсинге), а элементы одного и того же профильного для обоих процесса. По этой причине данный вид аутсорсинга логично называть взаимным (или двусторонним) аутсорсингом. Отметим, что такой подход полностью соответствует трактовке аутсорсинга как формирования виртуального предприятия аутсорсером и аутсорси.

 

Анализ механизма оплаты услуг аутсорсера представляет большой научный и практический интерес.

При классическом (одностороннем) и перекрестном аутсорсинге этот механизм абсолютно прозрачен — аутсорсер устанавливает цену на свои услуги исходя из ожидаемой рентабельности своей деятельности, причем уровень этой рентабельности определяется в ряде случае не аутсорсером в одностороннем порядке, а совместно заказчиком и аутсорсером путем переговоров. Нередки случаи, когда влиятельный заказчик требует от аутсорсера раскрыть структуру себестоимости его деятельности, а затем определяет приемлемый для него уровень наценки.

При взаимном аутсорсинге механизм усложняется. Регламентируемая часть сделки оплачивается по описанной выше схеме — аутсорсер получает установленное контрактом вознаграждение, однако нерегламентируемая часть явно прописанного механизма вознаграждения аутсорсера не предусматривает.

Это может показаться нарушением требования о безрисковом характере деятельности аутсорсера, однако это противоречие всего лишь кажущееся. Продемонстрируем это на примере различных видов аутсорсинга.

Начнем с франчайзинга, который также может быть отнесен к взаимному аутсорсингу, поскольку в нем можно выделить регламентированную и нерегламентированную составляющие:

1. Договор использования торговой марки (аутсорсинг предпринимательских способностей, регламентированная составляющая);

2. Сбыт товаров и услуг франчайзера через торговую точку франчайзи (аутсорсинг капитала, нерегламентированная составляющая).

Франчайзи выплачивает франчайзеру роялти, но франчайзер не осуществляет франчайзи никаких выплат за услуги по обеспечению сбыта товара под его торговой маркой. Но вспомним, что при франчайзинге франчайзер помогает франчайзи составить бизнес-план и оценить предполагаемые объемы продаж (на основе анализа как локального рынка будущего франчайзи, так и опыта работы существующих франчайзи), и предоставляет ему наиболее эффективный инструмент достижения этих объемов — торговую марку и отработанные коммерческие технологии. Франчайзи также оставляет себе всю маржу от продажи продукции и услуг под маркой франчайзера (за вычетом роялти). Таким образом, предполагаемый объем продаж (и выручки) франчайзи является фактически гарантированным. Франчайзер в качестве платы за услуги позволяет франчайзи оставлять себе маржу, а безрисковость работы франчайзи обеспечивается за счет адекватной оценки рыночного потенциала и получения коммерческих технологий.

При рассмотренном выше примере взаимного аутсорсинга (собственник торговой марки и производитель) СТМ получает плату от производителя в виде дополнительной (хотя в ряде случаев и неявной) скидки на изготавливаемую продукцию. Безрисковость работы СТМ как аутсорсера (поставщика услуг по развитию торговой марки) обеспечивается тем, что он закупает у производителя товары в тех количествах, которые сам запланировал к продаже, а не навязанные ему поставщиком объемы (как это имеет место при стандартной дистрибуции). Отметим, что использование чужой торговой марки для продажи своей продукции анализируется в классическом труде Филипа Котлера, но, насколько известно, отношения «СТМ-производитель» в литературе как двусторонний аутсорсинг не рассматривались.

При факторинге поставщик предоставляет фактору в качестве платы дисконт от суммы переданной дебиторской задолженности. Безрисковость заключается в том, что поставщик уступает фактору счета-фактуры, по которым покупатель признал свои обязательства (т. е. уступленная задолженность является для фактора источником гарантированного дохода).

Таким образом, можно выявить два механизма оплаты услуг аутсорсера:

1. Фиксированная плата (в виде определенной доли от стоимости предоставленных услуг). Эта плата может иметь вид наценки, прибавляемой к стоимости поставляемого аутсорсером товара или услуги (как в отношениях между производителем и СТМ), или дисконта (как при факторинге);

2. Предоставление аутсорсеру источника гарантированного дохода (например, при франчайзинге, где размер гарантированного дохода — ожидаемый объем продаж, определенный франчайзером, а источник дохода — переданная франчайзи во временное пользование торговая марка и технологии). Гарантия может иметь формальный и неформальный характер.

Важно отметить, что не всегда основной доход от сделки взаимного аутсорсинга остается у собственника торговой марки. Например, в случае франчайзинга большая часть маржи достается франчайзи. Разумеется, нужно помнить о том, что общий доход франчайзера (от всей франчайзинговой сети) намного превышает доход отдельного франчайзи — однако выше речь идет о том, что совокупном объеме продаж одного франчайзи доля дохода этого франчайзи может существенно превышать долю франчайзера. Предлагаемый анализ носит предварительный характер, однако, он позволяет утверждать следующие:

1. Для взаимного аутсорсинга наиболее типично сочетание в одной сделке аутсорсинга капитала и аутсорсинга предпринимательских способностей, при этом в договоре аутсорсинга явно прописывается только один из аспектов сделки. Вторая составляющая сделки взаимного аутсорсинга договором не регламентируется, и никаких явных обязательств на стороны, как правило, не налагает;

2. Наиболее доходной является нерегламентированная часть сделки, которая состоит в продаже итогового продукта взаимного аутсорсинга (товара или услуги) конечным потребителем. Таким образом, основной доход получает не собственник торговой марки, а тот участник сделки, который работает с конечными потребителями.

При этом те участники сделки, которые напрямую с потребителями не работают, получают от взаимного аутсорсинга значительную выгоду, так как они наращивают объем продаж своей продукции и получают доступ к перспективным рынкам без вложений в собственную торговую марку (при производственном аутсорсинге), или же расширяют свою сеть и повышают узнаваемость и стоимость совей торговой марки без инвестиций со своей стороны (при франчайзинге).

Тем не менее, при взаимном аутсорсинге следовало бы минимизировать ассиметрию между регламентированной и нерегламентированной составляющими и указывать в договоре аутсорсинга явные обязательства стороны, работающей с конечным покупателем (например, по ее объему продаж, как это в определенных случаях делается при франчайзинге, где франчайзи могут быть заданы объемы продаж товаров или услуг под торговой маркой франчайзера, или же по объему закупок готовой продукции у производителя, как это могло бы быть при производственном аутсорсинге). Это позволило бы уменьшить дисбаланс между сторонами в сделке взаимного аутсорсинга и сделать отношения между ними более прозрачными. При этом если в принципе возможно ограничить по согласованию сторон величину вознаграждения того участника сделки, который работает с конечным потребителем при франчайзинге (путем ограничения его наценки или установления максимальной отпускной цены, что в ряде случаев практикуется в договорах франчайзинга, однако имеет сомнительно с точки зрения законодательства в сфере конкуренции), так как собственник торговой марки обладает мощными рычагами воздействия на франчайзи, то при производственном аутсорсинге такая возможность отсутствует — именно по причине большей силы СТМ, который самостоятельно назначает цены для конечных потребителей.

 

Сотрудничество организации-заказчика с поставщиками услуг осуществляется на основе специально разработанного договора или контракта (соглашения об аутсорсинге). Разработкой проекта контракта, как правило, занимается группа специалистов организации-заказчика, так как именно заказчик формулирует свои требования к потенциальным поставщикам. Готовый проект контракта определенным образом связывает заказчика, ограничивает выбор поставщика услуг и снижает гибкость при переговорах.

Контракт об аутсорсинге должен отвечать интересам всех сторон:

• организации-клиента (обеспечивая использование необходимых ресурсов, технологий и ноу-хау);

• организации-аутсорсера (создавая условия для развития и совершенствования основного направления бизнеса);

• потребителя продукции/услуг (создавая возможности получения продукции или услуги высокого качества и по доступной цене). Разумеется, условия конкретного соглашения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов должны удовлетворять, прежде всего, заказчика услуг, т.е. организацию-клиента. С этой точки зрения контракт должен быть максимально гибким.

Контракт об аутсорсинге (или делегировании функций, как это принято иногда называть) содержит, как правило, следующую информацию;

1. Имена и адреса сторон, точное описание тех видов деятельности заказчика, которые затрагивает соглашение об аутсорсинге.

В вводной части контракта должно быть коротко представлено исходное положение и цель переложения функции (функций) организации на внешнего партнера. При этом в соответствии с сущностью отношений в рамках аутсорсинга должно быть ясно определено, что речь идет о продолжительном широкомасштабном коммерческом сотрудничестве, при котором исполнитель берет на себя обязанность по выполнению текущих задач или периодически возникающей деятельности. Целесообразным также является представление стратегии обоих партнеров.

2. Подробное описание и технические характеристики всех под­разделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию исполнителя, так и остающихся в организации заказчика.

Целесообразным является указание уже во вводной части, передает ли заказчик в рамках аутсорсинга часть организации (отдел, подразделение) без передачи технической инфраструктуры или же соответствующие активы в процессе реализации соглашения об аутсорсинге переходят к исполнителю. Таким образом, решается важный вопрос дальнейшего управления материальными ценностями и разделения ответственности.

3. Предмет договора. В этой части контракта речь идет о принятии на себя исполнителем определенных задач или видов деятельности. При этом делается различие между деятельностью производственного характера и деятельностью в сфере услуг.

Целесообразно также определить, какими качествами и способностями должен обладать исполнитель. Технические ноу-хау, которыми располагает исполнитель, подробно описываются в отдельном приложении к контракту, в то время как выполняемые исполнителем функции конкретно определяются в отдельных договорах на выполнение работ.

Договоры на выполнение работ (подряды)являются частью соглашенияобаутсорсинге и представлены в нем в виде перечня выполняемых работ. Договоры о выполнении работ конкретизируют в этом случае соглашение об аутсорсинге, которое определяет сущность взаимоотношений между сторонами и начало выполнения исполнителем обязательств в рамках аутсорсинга.

Отдельная проблема может возникнуть в связи со структурными преобразованиями (сокращением) организации-заказчика, так как передача функций “третьей стороне” часто связана с сокращением собственного персонала. Решение такой проблемы может быть найдено при использовании современных технологий менеджмента человеческих ресурсов (например, аутстаффинга). Если речь идет о привлечении к выполнению работ (оказанию услуг) конкретных сотрудников исполнителя, имеет смысл заключать специальные соглашения о временной передаче персонала.

4. Даты начала и окончания срока действия контракта, а также при необходимости — место выполнения работ.

Если речь идет об исключительном случае — об исполнителе как фирме одного человека (частном предпринимателе), то в этом случае рекомендуется включить пункт о возможности свободного выбора места выполнения работы. Аутсорсер, включая своих возможных сотрудников, не относится к производственной и трудовой организации заказчика.

Рекомендуется составлять детализированный план выполнения работ, который целесообразно прикреплять к договору в качестве приложения. Может быть включена дополнительная формулировка, что исполнитель является независимым от ограничений и норм заказчика при определении рабочего времени.

5. Средства производства и расходные материалы, которые исполнитель имеет в своем распоряжении.

Иногда в текст контракта включается само собой разумеющееся положение о соблюдении добросовестности при эксплуатации, которое четко определяет, что исполнитель отвечает также и за простую халатность. На него налагается обязательство незамедлительного оповещения о возникно­вении каких-либо повреждений, переданных в его распоряжение заказчиком средств производства.

6. Привлечение соисполнителей (субподрядчиков) или третьих лиц.

В стандартном случае заказчик заключает договор с исполнителем, потому что ему известно: исполнитель располагает особой компетенцией (что при необходимости подтверждается приложениями к контракту). По этой причине исполнитель не может по своему личному усмотрению привлечь третье лицо в рамках субподряда для выполнения данного вида деятельности.

7. Текущая отчетность или иные формы контроля за деятельностью исполнителя.

Исполнитель обязуется при необходимости сообщать заказчику в письменной форме о своей деятельности с ре­гулярной периодичностью (в зависимости от оказываемых услуг:

ежедневно / еженедельно / ежемесячно); сведения о том, как заказчик собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг, и дату его проведения.

8. Создание комитета по управлению соглашением. Все изменения дополнения и прекращение действия соглашения определяются учрежденным комитетом по управлению, который обладает исключительной компетенцией для принятия решений. Комитет по управлению состоит из трех человек. Каждая сторона выдвигает одного члена комитета. Выдвинутые члены комитета согласовывают кандидатуру третьего члена, который назначается председателем комитета.

9. Условия, сроки и форма оплаты услуг исполнителя. Описание всех выплат и компенсаций, причитающихся исполнителю и заказчику в особых случаях, оговариваемых соглашением. Возмещение непредвиденных затрат.

Оплата налогов и пошлин, связанных с деятельностью исполнителя, является исключительно его обязанностью.

10. Ответственность сторон. Этот пункт является весьма существенным, так как в законодательстве, касающемся договоров в сфере услуг, ошибка при выполнении услуги не приводит к снижению цены услуги или праву отказа от нее. Ненадлежащее качество оказанной услуги и права заказчика при отсутствии специального пункта договора будут доказываться в судебном порядке, что повлечет за собой дополнительные издержки и потерю времени.

11. Отношения к авторскому праву и праву собственности. Результаты деятельности исполнителя принадлежат заказчику, и в соглашении должна быть подробно оговорена передача использования прав, которые возникли в области деятельности аутсорсера. При совместном использовании предметов, подлежащих лицензированию (например, программного обеспечения), заказчик обязан предварительно запросить у обладателя лицензии согласие на право использования данного предмета исполнителем.

12. Условия окончания (прекращения) действия контракта, условия продления срока действия; дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения; последствия окончания действия соглашения; подробное объяснение всех особо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве соглашения.

Исполнитель в случае прекращения действия контракта обязан незамедлительно вернуть предоставленные ему заказчиком документы и другие предметы, если отсутствует другая договоренность. При этом причина окончания действия соглашения не имеет значения.

Контракт об аутсорсинге должен давать реальные полномочия сотрудникам, непосредственно отвечающим за выполнение конкретных работ. Для этого в контракте определяются:

• критерии измерения производительности, согласованные обеими сторонами в процессе обсуждения условий контракта;

• формы и периодичность отчетности, предоставляемой исполнителем;

• рабочие группы (команды), управляющие процессами, как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя;

• периодичность рабочих встреч специалистов и заседаний комитета по управлению контрактом (три человека, представляющих интересы обеих сторон).

Создаваемый в рамках соглашения об аутсорсинге комитет по управлению утверждает все необходимые изменения, дополнения к контракту, а также условия прекращения его действия по каким-либо причинам.

Полномочия комитета охватывают также управление действием отдельных договоров на выполнение конкретных видов работ (оказание услуг), которые могут служить приложениями к основному контракту об аутсорсинге, указанными в перечне работ, выполняемых исполнителем.

Деятельность комитета по управлению обеспечивает известную гибкость в выполнении условий соглашения об аутсорсинге.

 

Организации-заказчику всегда грозит риск того, что поставщик услуг может выйти из бизнеса в течение срока действия контракта. Если аутсорсер полностью прекращает производственную деятельность, это может иметь очень серьезные последствия. На практике подобная ситуация может возникнуть, например, при разрыве договорных отношений IT-аутсорсера с другими заказчиками, так как деятельность, в частности, в сфере информационных технологий характеризуется привлечением значительных заемных средств и высокой оборачиваемостью активов. Заказчик может обя­зать поставщика услуг предоставлять информацию о финансовой устойчивости, если считает, что в сложных ситуациях это поможет принять заблаговременные меры предосторожности. При этом аутсорсер может быть не заинтересован в предоставлении клиентам сведений о своих финансовых проблемах, так как видит в этом угрозу собственному бизнесу.

Как правило, контракт точно определяет условия, при которых соглашение об аутсорсинге может быть расторгнуто до установленной даты его окончания.

Контракт должен также гарантировать, что любая информация, представляющая собой коммерческую тайну, будет защищена.

Аутсорсинг является формой довольно близких отношений между организациями заказчика и исполнителя, что потенциально дает каждой стороне доступ к конфиденциальной информации другой стороны.

В соответствии с законодательством, контракт должен требовать, чтобы обе стороны сохраняли информацию друг друга конфиденциальной и гарантировали, что их сотрудники, поставщики и консультанты делают то же самое. Особенно это касается тех видов аутсорсинга, которые связаны с сопровождением финансовой информации, юридическими услугами и т.п.

Законодательством ряда стран оговариваются специальные условия, имеющие отношение к “личным данным”. Например, в Великобритании законодательство по защите данных возлагает обязанности на “пользователей данных”, которые регистрируют и хранят персональные данные. Пользователям данных приходится регистрироваться в реестре Data Protection Register и соблюдать правила, излагаемые в законе, для обеспечения хранения, обработки и использования персональных данных должным образом, честно и законно и выполнения процедур по сохранению их в безопасности. Пользователи данных должны также гарантировать, что те, кто получает доступ к этим сведениям, имеют на это разрешение, выданное на законных основаниях.

 

Как получить стабильное качество аутсорсинговых услуг.

Одним из наиболее существенных недостатков аутсорсинга может быть названа опасность утечки информации при передаче на аутсорсинг сразу нескольких важных функций и появлении нового конкурента, использующего опыт и знания фирмы, заказавшей аутсорсинг. Снизить тот самый опасность можно, заказав аутсорсинг различных аспектов бизнеса нескольким аутсорсерам, при учете опасности значительного увеличения издержек. Кроме того, первостепенное важность для нивелирования всех сопутствующих видов опасности имеет привлечение добросовестных партнеров, уже хорошо зарекомендовавших себя на рынке услуг. Наконец, самое важное - грамотное заключение контракта с фиксацией всех необходимых условий снижения финансовых, человеческих и других видов рисков, интеграционной разработкой проектов и технического задания, четкой расстановкой контрольных точек проекта и поэтапной оплатой по факту. На сегодняшний день крупных игроков на этом рынке не так много и конкуренция между ними минимальна. Компании-аутсорсеры признают, что приобретают значительную часть заказчиков благодаря рекомендациям партнеров или клиентов. В любом случае для выбора поставщика фирмы нужно провести мониторинг рынка, расспросить коллег, применивших данную модель. В аутсорсинге, как и в консалтинге, очень важен накопленный опыт работы, количество нестандартных ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться специалистам аутсорсера. Потому немаловажным показателем являются ее возраст и репутация. К сожалению, значительную часть нареканий и разочаровании в аутсорсинге вызывает несовпадение ожиданий клиента и подрядчика, что часто связано со слабой, неразвитой культурой взаимодействия. Одном из направлений развития такой культуры - обеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков. В противном случае у фирмы может появиться негативное отношение, поскольку ей будет казаться, что аутсорсер не покрывает все потребности фирмы в данной сфере. Однако, скорее всего, это происходит из-за недостаточно подробного описания обязанностей аутсорсера. Кроме того, причиной может служить установление чрезмерно жестких границ полномочий аутсорсера.

Одно из направлений развития аутсорсинга - обеспечение полноты и законности документации, четкого фиксирования всех договоренностей, обсуждения вопросов гарантий и финансовой отчетности подрядчиков.

Получить стабильное качество аутсорсинговых услуг можно, если у аутсорсера есть стандартные сервисы, масштабированные на большое количество заказчиков. Уникальные услуги вечно будут иметь вариации в области качества, в уникальном бизнесе стабильное качество - параметр скорее ожидаемый и оценочный, чем управляемый и гарантированный. Поэтому часто уникальные услуги оплачиваются гонораром в случае успеха, а не фиксированным платежом в процессе оказания услуг. Некоторые аутсорсеры пытаются противопоставить стандартизации гибкость: мы учтем все ваши уникальные особенности. Но в аутсорсинге уникальность не является ключевым фактором. Если речь идет об экономически эффективном ресурсе, то уникальность отходит на второй план. Помочь достичь этой эффективности невозможно, делая все. Нет аутсорсера, который бы предоставлял уникальные решения, при этом качественно и дешево. Либо он делает маленькими партиями, но дорого, либо большими партиями, ограниченный (в разумных пределах) набор, и дешево. Для аутсорсинга второй подход существенно более приемлем, поскольку это рынок экономический.

Понятие и сущность аутсорсинга персонала. Достоинства и недостатки аутсорсинга персонала. Этические проблемы аутсорсинга персонала. Оценка эффективности аутсорсинга персонала. Феномен фрилансеров.

Лизинг персонала как частный случай аутсорсинга. Аутстаффинг как частный случай возвратного аутсорсинга персонала.

Услуги лизинговых компаний. Прямой и возвратный лизинг. Достоинства и недостатки лизинга для лизингодателя и лизингополучателя. Оценка эффективности лизинга персонала.

 

На сегодняшний день все больше российских компаний активно занимаются вопросами управления персоналом. Все понимают, что управление персоналом – это не просто выплата зарплаты и ведение кадрового документооборота. Основной задачей для HR-менеджеров является разработка стратегии компании в области управления персоналом.

Менеджеры по персоналу занимаются разработкой политики мотивации и найма сотрудников, формируют и развивают корпоративную культуру, организуют обучение сотрудников, проводят аттестации, планируют карьеру сотрудников и т.д.

Соответственно этому возрастают и расходы компании: теперь затраты на сотрудника включают в себя не только зарплату, соответствующие налоги и оплату рабочего места и прочих мелочей. Корпоративное обучение, различные бенефиты, услуги сторонних компаний по кадровому консалтингу – все это ощутимо влияет на расходы. А ведь еще необходимо учитывать увеличение штата HR-департамента.

Естественно, грамотно сделанные вложения окупаются, и вложения в персонал – не исключение. Однако чем больше компания вкладывает, тем больше она рискует. И в какой-то момент руководство задается вопросом, как бы снизить затраты на сотрудников и риски от этих вложений, не снижая при этом качество работы с персоналом.

Слово «аутсорсинг персонала» происходит от английских out – «вне» и source – «источник». Прямой перевод – использование внешних источников (ресурсов). Определимся в основных терминах, используемых в работе с внешним персоналом:

• Staff leasing – предоставление компании-заказчику во временное пользование штатного персонала компании (агентства) на относительно длительный срок – от 3 месяцев до нескольких лет;

• Outsourcing - выполнение компанией (агентством) определенных задач, бизнес-функций или бизнес-процессов, обычно не являющихся частью основной деятельности компании-заказчика, но, тем не менее, необходимых для полноценного функционирования бизнеса;

• Outstaffing - в этом случае персонал выводится за штат компании и оформляется в штат агентства, при этом сотрудники остаются работать на прежнем месте и выполняют прежние функции, а агентство юридически становится работодателем: оформляет трудовые договоры, выплачивает работникам заработную плату и производит необходимые социальные отчисления, предоставляет все необходимые справки и т.п.

В широком смысле «аутсорсинг персонала» на практике означает просто аренду функций организации, т.е. использование для выполнения данных функций в организации чужих ресурсов. Достигается это выводом за пределы компании непрофильных задач, не связанных с основными бизнес - процессами (обслуживание и уборка помещений, мерчендайзинг, маркетинговые исследования, обслуживание компьютерных сетей, бухгалтерия, юриспруденция и т.д.). В этой ситуации компания-заказчик передает какую-либо из своих функций компании-исполнителю, т.е. осуществляется покупка услуги, а не труда конкретных людей.

В узком смысле этот термин применительно к персоналу («аутсорсинг персонала») означает передачу части функций организации сотруднику, формально не состоящему в штате организации и не связанного с ней никаким прямым договором, то есть аренду труда конкретных людей (иногда применяют лизинговую схему).

При внешней разнице узкого и широкого смысла терминологии они тесно связаны. Широкое понятие характеризует тенденцию, а узкое понятие - конкретную операцию (действие).

На самом деле получается - ничего нового, бригады «шабашников» и студенческие отряды применялись давно, и это было самое, что ни на есть использование внешнего источника строительной силы и зачастую без прямых договоров.

Следовательно, новшество состоит не в привлечении дополнительного ресурса, а в новых формах осуществления этого договора.

При аутсорсинге во главу угла ставится аренда функции, необходимой на данном этапе заказчику, в частности, это может быть персонал другой компании. И как при любой аренде, заказчик получает определенные преимущества. И терминология применяется для названия процесса не кадрово - юридическая, а бизнес – функциональная.

Потребность любой компании минимизировать свои риски и затраты является основным двигателем в поиске новых решений. В проекции на рынок труда - с одной стороны, есть острая потребность получения высококачественного труда нанимателем, с другой - извечная проблема минимизации рисков: качества предоставляемого труда, своевременность выполнения задач и стоимость. Повышение стоимости труда в последние годы, качество труда и производительность, требуют новых решений от руководителей компаний и специалистов по управлению персоналом. Аутсорсинг может быть одним из этих решений.

В зависимости от объема бизнеса и на разных этапах его развития, становиться экономически обосновано передать часть непрофильных, но обязательных функций в работе компании сторонней компании, или привлечь на определенный период временный персонал. Так же бизнес часто бывает сезонным и становится все более проектным, спрос на временный персонал неуклонно растет. При общей тенденции – нехватке высокопрофессионального персонала – сезонность становится бичом организации. И компании стараются найти разные выходы из данной ситуации. Наиболее часто используемые варианты:

- содержать персонал численностью 100% от потребности для сезонных работ (это дополнительные затраты на содержание);

- сформировать «кадрированную дивизию» и разворачивать ее до полной штатной укомплектованности на сезон за счет временных низко квалифицированных сотрудников. Вопрос в этом случае уходит в область качества, а именно, смогут ли временные работники, принятые для работы в сезон, выпускать качественную продукцию.

Другой извечный вопрос - «затратные подразделения». Они обязательно нужны для работы компании, но так не хочется на них сосредотачивать внимание руководителю, так как основные деньги приносят не они. В свою очередь, данные подразделения начинают вести в организации свою самостоятельную жизнь, которую сложно отследить и проверить на эффективность, адекватность загрузки и численность персонала. В дополнение ко всему с сотрудниками данных подразделений постоянно конфликтуют все сотрудники «зарабатывающих» подразделений. Не секрет, что зачастую бухгалтерия, ПЭО, юр. отдел и отдел кадров самые конфликтные подразделения, которые приписывают себе необоснованное право диктовать другим подразделениям «как надо правильно выполнять свою работу».

Как форма решения описанных выше проблем выступает аутсорсинг персонала как вывод непрофильной функции внешним контрагентам и привлечение временного высококвалифицированного персонала.

Аутсорсинг уже давно присутствует на рынке. Первыми ласточками аутсорсинга персонала были бухгалтеры. Эта практика удачна, хотя пользуются внешней бухгалтерией сейчас, в первую очередь, очень небольшие предприятия, которым просто не под силу держать квалифицированного бухгалтера на полную ставку. Наиболее часто используется схема аутсорсинга и IT-компаниями по поддержке и администрированию сетей у заказчика. Рассматривая данную тенденцию как процесс закономерного развития рынка можно говорить, что пришло время вывода на аутсорсинг и отделов кадров. Это подтверждается исследованием тенденций аутсорсинга:

1. Переход на стратегический уровень и участие в корпоративном управлении. HR-директора все чаще принимают участие в управлении компанией на уровне совета директоров. Стремление HR-специалистов к тому, чтобы занять свое место у руля, автоматически подразумевает отказ от ряда административных функций, многие из которых отдаются на аутсорсинг.

2. Глобализация. Развитие глобального видения пока еще не входит в число ключевых профессиональных компетенций HR-менеджеров. Однако, перед HR-руководителями встают новые задачи, в том числе подбор и развитие талантливых сотрудников, способных эффективно работать в изменяющихся условиях.

3. Оффшоринг (внешний аутсорсинг) – перевод рабочих мест в другие страны. Хотя изначально оффшоринг был предметом активных дискуссий в большей степени из-за его политического значения, данный аспект деятельности компаний нельзя недооценивать.

4. Внедрение новых технологий. Информационные технологии применяются практически в каждой области кадрового менеджмента.

5. Изменения в форме труда. Изменения на рынке труда коснулись не только содержания работы, но и ее формы. Сегодня привычными стали такие явления, как оффшоринг и аутсорсинг персонала, удаленная занятость и привлечение сотрудников по контракту и аренда персонала.

6. Аутсорсинг функций по управлению персоналом. Рынок аутсорсинга HR-функций в течение последних нескольких лет демонстрировал уверенный рост в разных странах мира. Сегодня все больше работодателей стремятся сконцентрироваться на ключевых процессах бизнеса.

7. Старение рабочей силы. Постепенное сокращение свободной рабочей силы приведет к ужесточению требований к работодателю со стороны персонала и смягчению иммиграционной политики.

8. Рост числа исков к работодателям. Система трудового законодательства и система усиливающегося контроля требует большего профессионализма и большего внимания к вопросам оформления трудовых отношений, чтобы избежать судебных исков сотрудников к компаниям. Избежать судебных исков смогут лишь те компании, которые по-настоящему дорожат своими сотрудниками.

Выгоды от использования аутсорсинга для компании очевидны. Во-первых, высвобождение времени руководителя, во-вторых, экономия средств на приобретение и оборудование рабочего места специалиста, в-третьих, отсутствие расходов на повышение квалификации сотрудника.

Обратные стороны аутсорсинга персонала тоже присутствуют. Одна из них - большая вероятность «подсадки» клиента на эту услугу. Аутсорсер очень хорошо чувствует момент, когда клиент уже не может обойтись без его услуг. И – немедленно поднимает цену. Привыкшие к комфорту компании уже с трудом могут вернуться к обычной схеме набора персонала, даже если экономически аутсорсинг становится абсолютно невыгоден.

Другой серьезной проблемой является отсутствие вовлеченности у внешних сотрудников. Даже при достаточно долгосрочных договорах (один год - практически максимальный срок аутсорсинговых контрактов) каждый человек из заштатного корпуса подсознательно не воспринимает фирму фактического работодателя как свое рабочее место. И это некоторым образом нарушает заботливо прививаемый корпоративный дух.

С этой проблемой напрямую связана еще одна – невнимательность внешних сотрудников к реноме своего временного работодателя. Судя по всему, именно этот аспект аутсорсинга особенно напрягает кадровые службы и страшит их вирусом «невключенности в общее дело».

Использовать в работе аутсорсинг или нет? Если есть необходимость нужно пользоваться услугами аутсорсинговой компании, но при этом тщательно выбирать партнера, устанавливать разумный срок договора, внимательно прописывать детали контракта и требования к поставляемому персоналу. Ориентировать при необходимости кадровую службу на специальные подходы к нештатным работникам, потому что, возможно, кто-то из них потом станет штатным специалистом. Если сильной необходимости нет или наемник обходится слишком дорого, от аутсорсинговой схемы лучше отказаться.

Компаниям, которые хотят пользоваться аутсорсингом, нужно акцентировать внимание на следующих моментах. При выборе провайдера услуги обращать внимание не столько на стоимость услуги, сколько на качество и опыт предоставляющей ее компании.

Большое значение в процессе передачи на аутсорсинг должно уделяться проработке и заключению контракта как специального вида договора, который бы регламентировал аутсорсинговые услуги. При составлении аутсорсингового договора необходимо предусмотреть квалификационные требования к персоналу, сроки предоставления и замены персонала, взаимные штрафные санкции на случай досрочного расторжения, и, конечно, такие вопросы, как ответственность исполнителя за работу предоставленного им персонала. Помимо процедуры вхождения в проект, постоянной работы, подробно описываются и процедуры выхода. Последнее наиболее актуально для аутсорсинга персонала. Нужно также учитывать, что договор аутсорсинга кадров – это не договор на выполнение какого-то объема работы. Это всего лишь договор на предоставление определенного количества людей требуемой квалификации.

Поэтому вопрос пользоваться услугой аутсорсинга персонала или создавать свои структуры с постоянным персоналом – это вопрос кадровой стратегии компании.

Технология, позволяющая снижать административные расходы и риски, связанные с персоналом компании, существует достаточно давно – это аутстаффинг (также технология известна как вывод персонала за штат или Professional Employer Organization). Многие компании пользуются аутстаффингом, чтобы решить вопросы, связанные прежде всего с ограничением штатного расписания и бюджета компании, а также снизить риски, связанные с решением трудовых споров.

Концепция этой услуги выросла из идей лизинга персонала, популярных на Западе в 70-х и 80-х годах 20 века. Только в США на данный момент аутстаффинг предлагают свыше 2000 компаний и рынок этих услуг растет в среднем на 35% ежегодно.

Компании начинают использовать аутсаффинг обычно в тех случаях, когда имеется определенная непредсказуемость бизнеса, когда нужна переменная рабочая сила или когда менеджменту компании нужно сосредоточиться на своем основном бизнесе. Кроме того, для менеджеров большим плюсом является то, что нет нужды рассчитывать зарплату, ходить по судам, общаться с профсоюзами.

Основными предпосылками для использования аутстаффинга в компаниях обычно являются: необходимость снизить количество сотрудников в штатном расписании, административную и финансовую нагрузку при сохранении непосредственного руководства сотрудниками; желание снять с компании обязательства по трудовым отношениям с сотрудником, обеспечить максимальную гибкость в управлении персоналом и соответствия количества рабочей силы реальному объему работы.

Часто в компаниях встает вопрос относительно чисто экономического преимущества при использовании технологии аутстаффинга. Разумеется, однозначного ответа на этот вопрос не существует. Тактическую сиюминутную выгоду аутстаффинг приносит при сокращении административных штатных единиц. Если оценить долгосрочные преимущества, то экономический эффект может быть более значительным и разнообразным. Например, при сокращении численности компании достигается экономия от 2 до 6 заработных плат по каждому сотруднику. Аналогичный эффект получается при ведении проектных работ. В большинстве случаев по существующему трудовому законодательству вести сотрудников на длительных проектах по временным договорам нельзя. И компании вынуждены либо нарушать закон, либо зачислять проектных сотрудников в штат. Соответственно, по окончании проекта увольняемым сотрудникам в качестве компенсаций выплачиваются существенные суммы. При использовании аутстаффинга этих вопросов даже не возникает.

Для российских клиентов сильное преимущество от использования аутстаффинга заключается в возможности приобретения или сохранения статуса малого предприятия. Это прямая финансовая заинтересованность. Однако существует законодательная проблема: в нашем законодательстве нигде не регламентирована услуга с таким названием, как аутстаффинг. Также подчас возникают проблемы с выводимыми сотрудниками: их трудно убедить, что им выгодно быть в штате агентства, а не в штате предприятия.

В случае использования аутстаффинга, компания-провайдер становится формальным работодателем для сотрудников компании-заказчика и берет на себя полную юридическую и финансовую ответственность за них. Сотрудники компании-заказчика зачисляются в штат провайдера, который берет на себя полную ответственность за выплату зарплаты, налогов, ведение работы с персоналом и соответствие трудовых отношений российскому законодательству.

Кроме того, ряд компаний предлагают подключение выводимых за штат сотрудников к имеющейся у них системе бенефитов. В этом случае выведенные сотрудники получают доступ к различным видам страхования и другим бонусам.

Формат работы с компанией, предоставляющей услуги аутстаффинга, обычно довольно простой. После заключения договора на эти услуги, обязательным приложением к которому являются списки выводимых сотрудников с их личными данными, описанием функционала, ответственности и компенсаций, указанные сотрудники переводом оформляются к провайдеру. С каждым из них заключается трудовой договор. Далее провайдер командирует этих сотрудников к компании-заказчику. В ходе работы все текущие документы, справки и т.п. выведенные за штат сотрудники передают непосредственно провайдеру. Соответственно, провайдер ежемесячно выплачивает заработную плату каждому сотруднику, а также все премии, бонусы и дополнительные выплаты, определенные компанией-заказчиком. Кроме того, провайдер ежемесячно отчисляет установленные налоги с фонда заработной платы, выплаты в пенсионный фонд и другие выплаты, определенные российским законодательством.

Периодически (чаще всего ежемесячно) провайдер передает заказчику подробнейшие отчеты о проделанной работе, на основании которых выставляется счет. В счет за услуги входит зарплата выведенных сотрудников, зарплатные налоги, оплата возможных бонусов и собственно оплата услуг по аутстаффингу.

Безусловно, хочется отметить яркие тенденции к совершенствованию рынка HR-услуг в России в целом. То, что компании находят все более корректные и открытые подходы к своим сотрудникам, - не может не радовать. Ведь развитие экономики страны начинается именно с работы с людьми.