Взаимодействие национальной и организационной культур

 

Выше в данной лекции отмечалось, что национальная культура является одним из важнейших факторов, определяющих черты организационной культуры. В условиях глобализации и интернационализации экономических процессов понимание особенностей национальной культуры других стран, способность адаптироваться к их культурным различиям является важным фактором, определяющим эффективность международного бизнеса и сотрудничества. Национальная культура существенно влияет на поведение людей и принятие решений в организации.

Национальная культура — основные духовные ценности и особенности поведения, характеризующие людей той или иной страны.

Ядром организационной культуры являются базовые предположения и ценности, которые в значительной степени формируются под влиянием национальной культуры. Принадлежность к национальной культуре неизменная и недобровольная. Ценности национальной культуры приобретаются в раннем возрасте в семье, затем в школе, в процессе воспитания, влияния религии и др. Базовые ценности национальной культуры, сложившиеся у человека трудно поддаются изменению. В отличие от национальной культуры принадлежность к организации и ее культуре основана на временном и добровольном участии. Организационная культура усваивается только в процессе социализации в организации.

Поскольку ценности, обусловленные национальной культурой, трудно поддаются изменению, системы менеджмента должны их учитывать. Эта связь проявляется в виде закона соответствия менеджмента менталитету.

Закон соответствия менеджмента менталитету устанавливает, что определенной ментальности, каждой конкретной черте национального характера, стороне менталитета в целом соответствуют адекватные формы, виды, системы менеджмента.

В практике управления важно решение двух вопросов: что надо знать о национальной культуре как факторе, влияющим на культуру организации; насколько элементы разных национальных культур совместимы в рамках одной организации.

Одним из широко известных подходов к изучению национального в организационной культуре является подход, разработанный голландским ученым Гиртом Хофстеде. Г. Хофстеде опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников сначала в 40, а затем более чем в 60 странах мира об удовлетворенности их своим трудом, коллегами, руководствам, о восприятии проблем, возникающих в процессе работы, о жизненных целях, верованиях и профессиональных предпочтениях. Анализируя результаты исследования, Г. Хофстеде выявил значительные различия в поведении менеджеров и специалистов разных стран. Он выяснил, что большинство различий в организационных ценностях и отношениях объясняются национальной культурой.

Суммируя наиболее важные различия, Г. Хофстеде выделил четыре основных параметра, характеризующих организационную культуру [4, с. 313 - 322]:

· дистанция власти (от малой до большой) — степень, в которой люди, не имеющие власти или имеющие незначительную власть, согласны с тем, что власть в обществе распределяется неравномерно. Там где этот индекс высок, общество спокойно воспринимает асимметрию в обладании властью. Там где этот индекс низок, преобладает точка зрения, что люди должны иметь равные права и возможности изменить свой статус;

· коллективизм — индивидуализм. Индивидуализм характеризует общество, в котором связь между индивидами незначительна: предполагается, что в первую очередь каждый заботится о себе и семье, допускается и поощряется индивидуальное принятие решений и активность. Коллективизм характеризует общество, в котором люди от рождения растут и развиваются в сильных, сплочённых группах; эти группы заботятся и оберегают «своих» на протяжении всей жизни в обмен на безоговорочную лояльность. Там где индекс индивидуализма высок – общество придает особое значение индивидуальности. Низкое значение данного параметра означает, что общество придает ведущее значение роли группы;

· женственность — мужественность. Мужественность – это степень важности для общества ценностей, которые традиционно считаются мужскими: напористость, самоуверенность, честолюбие, ориентация на достижение успеха и материального благополучия. Женственность – характерна для общества, в котором различие ролей мужчин и женщин несущественно; мужчины и женщины могут быть в одинаковой мере сосредоточены и на материальном успехе и на обеспечении качества жизни. В обществах, где проявление мужественности высоко, роли полов четко разграничены и ценности мужественности преобладают;

· тенденция к избежать неопределённости— степень в которой общество допускает существование неопределенности и работа в условиях риска дискомфорта. Там где этот параметр высок, общество стремится избегать неопределенности. Низкое значение этого параметра свидетельствует о том, что общество чувствует себя комфортно при наличии высокой степени неопределенности и открыто неизвестному.

Названные параметры позволяют охарактеризовать любую организацию и выявить ведущий тип организационной культуры. На основе различного сочетания этих параметров автор провел культурное «картирование» организаций многих стран мира.

Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы, особенно при формировании системы управления персоналом в транснациональной компании.

Следует отметить, что особенности национальной культуры наиболее глубинны и трудно поддаются коррекции. Данное обстоятельство важно учитывать при формировании и развитии организационной культуры. В таблице 4.5 представлены результаты исследования Г. Хофстеде по ряду стран.

 

Таблица 4.5 - Особенности национальных культур по Г. Хофстеде [7, с. 72-76]

Страна	Дистанция власти	Индивидуализм	Мужественность	Стремление избежать неопределенности
США
Германия
Япония
Беларусь
Россия

 

Результаты исследования Г. Хофстеде показали, что наиболее высокая дистанция власти характерна для латинских, азиатских и африканских стран, а наиболее низкая - в Австрии, Израиле. Индивидуализм преобладает в развитых и западных странах, в то время как коллективизм – в менее развитых и восточных, Япония занимает промежуточное положение. Наиболее высокий показатель мужественности - в Японии, в нескольких европейских странах (Австрия, Германия, Швейцария), а наиболее низкий – в скандинавских странах и в Голландии. Показатель стремления избежать неопределенности самый высокий в латинских странах, Японии и странах, говорящих на немецком языке, а самый низкий – в англоговорящих и скандинавских странах.

У. Оучи предложил модель организации, в которой соединил преимущества японской и американской культур. Такое объединение рождает эффективный вариант культуры деловой организации типа «Z».

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

• обязательства организации по отношению к своим членам;

• оценка выполнения работы;

• планирование карьеры;

• система контроля;

• принятие решений;

• уровень ответственности;

• интерес к человеку.

Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 4.6.

Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации высоко ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в случае крайней необходимостьи. Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различает эти три типа организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный наем. Хотя на практике большинство американ­ских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.

Таблица 4.6 - Модель организации типа «Z» У. Оучи

«Культурные» переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики в американских компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка работы и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широко специали­зированная	Умеренно специализированная	Узкоспециализиро­ванная
Система контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

 

Оценка работы и продвижение. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные изме­рители. Однако временной лаг и ее влияние на карьеру имеют раз­личия. Так, в «чисто» американской организации ценится быстрое продви­жение, основанное на оценке работы с помощью множества количе­ственных измерителей.

Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. «Третий» путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.

Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организа­ция. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типич­ная американская организация имеет четкую, ясную и достаточно фор­мальную систему отчетности, то для «идеальной» модели предлагает­ся в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.

Принятие решений. Предпочтение отдается японскому вариан­ту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной (все в основном согласны и принимают решения к исполнению) основе.

Уровень ответственности. Не в пример преимуществам группо­вого консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для амери­канской фирмы типа «Z» cохранять ответственность на индивидуаль­ном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культур­ные ценности (групповое решение и индивидуальная ответствен­ность) должны ужиться друг с другом. Решается это во многих слу­чаях через механизм участия в управлении, традиционно сохраняющего последнее слово в решении за менеджером. Американская ин­дивидуальность при этом не страдает.

Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предла­гает в варианте «Z» рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлече­ниям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично амери­канский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.

Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде япон­ских автомобильных заводах фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного време­ни, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

На практике менеджмент компаний использует разные подходы к преодолению культурных различий.

Американская корпорация INTEL для того чтобы сохранить свою организационную культуру, но при этом учесть различия в культурах различных стран, где работает она работает, как правило генеральным директором регионального подразделения назначается менеджер INTEL, а его заместителем местный менеджер.

Шведская компания IKEA работает по принципу унификации культуры. Приходя в другую страну, IKEA жестко требует соблюдения собственной культуры, если этого не происходит, работник увольняется.

Другая модель – политика невмешательства. Иностранная компания ставит цели, оставляет местный менеджмент, и требует достижения целей вне зависимости от местных различий.