Структура финансовых целей

 

Сводная таблица интегральных показателей

№ п/п	Показатель	Причины выбора показателя
Основные показатели
	Стоимость компании	Используется всегда – как вершина всего комплекса интегральных показателей, отражающая результат влияния всех факторов
	FCF (FreeCashFlow) – Свободный денежный поток	Используется для оценки стоимости компании через дисконтирование денежных потоков за обозримый срок функционирования потоков
	EVA (EconomicValueAdded) – Экономическая добавленная стоимость	Используется для оценки динамики стоимости компании – возрастает она в перспективе или убывает.
	ROI (Return on Investments)–Рентабельностьинвестиций	В чистом виде, если собственник/крупный инвестор относится к предприятию, как к инвестиционному проекту и желает анализировать отдачу именно на инвестиционную сумму средств (внесённую единоразово или каким-нибудь другим регулярным способом). При модификации ROI=ROA
	ROA (Return on Assets) – Рентабельность активов	Анализ эффективности эксплуатации всех активов компании, в том числе, оценка излишних активов, не участвующих в производственном и коммерческом обороте (и этим занижающих значение ROA), для оптимизации структуры имущества.

Финансовые цели управления

· На финансовые цели управления оказывает влияние конкретная продуктово-рыночная ситуация.

· На продуктово-рыночную ситуацию влияют особенности сегмента потребления, тип и уровень конкуренции, отраслевая модель ценообразования и другие внешние факторы, а также специфика продукта.

Исходя из комбинации внешних и внутренних факторов, различают две отраслевых модели ценообразования:

· Модель валовой прибыли

Как правило, она характеризуется следующими параметрами:

ü Продукт – чаще всего товары широкого потребления повседневного спроса (FMCG)

ü Основа ПЦ – функционал, логистика

ü Сегмент потребления – функциональный или стандартный нижний

ü Конкурентная среда – высокая степень конкуренции, относительно большое число товаров-заменителей, упор на целевой сегментации продуктов

ü Принцип ЦО – от себестоимости

ü Основные способы максимизации дохода – увеличение объёма продаж и снижение СС продукции

Цена =СС+Торговая наценка

Доход = Торговая наценка+Объём продаж

· Модель рентабельности

ü Продукт: Товары широкого потребления повседневного спроса (FMCG), предметы длительного пользования, предметы роскоши.

ü Основа ПЦ – отношения с клиентами, имидж (бренд).

ü Стандартный верхний, престижный

ü Относительно небольшое число товаров-заменителей, более выраженная неценовая сегментация продуктов

ü Принцип ЦО – от рынка

ü Повышение ценовой премии или маржи с каждой единицы товара

Ценовая премия = Справедливая рыночная цена – СС

Доход = Ценовая премия*Объём продаж

 

Структура показателей перспективы «Рынок/Клиенты»

 

Ценность клиента

Концепция «пожизненной» ценности клиента (LifetimeValue, LTV). Основная идея – все клиенты должны быть оценены в соответствии с приносимым ими доходом в течение своего жизненного цикла. Ценность капитала (LTV) – доход (или убыток), приносимый клиентом компании в течение его жизненного цикла.

Прибыльность: LTP = Среднее количество покупок*Средняя прибыльность покупки

 

Установление связи между ценностью и характерными признаками клиентов

Расчёт LTV/LTP может производиться по различным группам клиентов, например, в группировке:

· По источнику первичной информации о клиенте (рекламный каталог, выставка, рекомендации и др.)

· По каналу/формату первичного обращения к клиенту (рассылка, телефон, Web-сайт и т.д.)

· По предложению, которое привело к покупке (скидки, премии, акции продвижения и др.)

· По характеристикам первой покупки (категория продуктов, способ оплаты, состав покупки и т.д.)

· По географическим, демографическим и «фирмографическим» параметрам.

 

Методы анализа клиентов. Ценность-лояльность.

 

Понятие бизнес-процесса

Процесс – устойчивая целенаправленная последовательность исполнения функций, направленная на создание результата, имеющего ценность для потребителя.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов и, прежде всего, обеспечения их взаимодействия могут считаться «процессным подходом» (ГОСТ Р ИСО 9000-2001).

 

Структура показателей перспективы «Внутренние процессы»

 

Характеристика качества:

× % отходов, % доработки и переделки (число ед.продукции, чел/час)

× Срок гарантийного обслуживания

× % доставок в установленные сроки

Временные характеристики:

× Время цикла изготовления продукта

× Время, требуемое для переналадки оборудования

× Время разгрузки товара на складе

× Время на обработку заказа

 

Производительность (продуктивность)

Это общий показатель того, насколько хорошо используются ресурсы

Произведённые товары и услуги / Все использованные ресурсы

 

Показатели, характеризующие стоимость

Показатели внутренней деятельности, обеспечивающие повышение продуктивности

Ø Выход продукции/численность персонала

Ø Выход продукции на единицу используемого ресурса

Ø Число выполненных заказов за 1 час трудозатрат

Ø Оборачиваемость складских запасов

Стоимостные характеристики:

Ø Стоимость используемых ресурсов

Ø Стоимость исполнения функций

Ø Стоимость разработки нового изделия

Ø Стоимость вывода на рынок новой марки

 

Примеры показателей эффективности внутренних процессов

Создание имиджа бренда, соответствующего позиционированию

Медиа-активность, GRP (Gross Rating Point) Сумма рейтингов всех выходов рекламных сообщений в рамках данной рекламной кампании

 

Организация и управление партнёрской сетью

Соблюдение договорных обязательств, % Соблюдение нормативов движения ТМЦ (товарно-материальные ценности), %

 

Примеры показателей экономичности внутренних процессов

Повышение экономичности производства

Доля расхода ресурсов на единицу товарной продукции

 

Сокращение затрат на ремонт

Затраты на ремонт на 1 Квт/ч выработки

 

 

Структура показателей «Сотрудники/Инфраструктура»

Корпоративная культура

Внутренние ценности и внешний имидж компании, поддерживающие реализацию стратегии

 

Перспектива

· Есть ли такой персонал, который сможет сделать всё то, что установлено в трёх верхних слоях? Если нет, то необходимо установить, каких именно категорий персонала не хватает, и принять на работу новых сотрудников.

· Обладают ли имеющиеся сотрудники необходимой для этого квалификацией, умением, способностями, причём как личными, так и коллективными? Если нет, то необходимо разработать программу их обучения (и переобучения).

· Мотивирует ли персонал действующая система мотивации (оплата труда, соцпакет, возможности карьерного, профессионального и творческого роста) на достижение установленных целей? Если нет, то надо изменить текущую (или разработать новую) систему мотивации.

· Соответствует ли корпоративная культура новой стратегии? Если нет, то необходимо изменить профиль культуры организации в необходимую сторону.

· Обеспечен ли персонал всеми необходимыми инфраструктурными элементами – техническими (например, единой информационной базой), технологическими (например, системой быстрой обработки заказов), организационными (например, управлением по центрам финансовой ответственности) для выполнения всех запланированных мероприятий? Если нет, то необходимо обеспечить

 

Сбалансированность (согласованность) ССП

Вертикальная сбалансированность – наличие чётких, ярко выраженных причинно-следственных связей между целями/показателями разных перспектив.

Горизонтальная сбалансированность (на одном уровне) – баланс между результирующими и опережающими показателями.

 

Горизонтальная сбалансированность

Стратегические цели	Показатели
результирующие	Формирующие
Повышение удовлетворённости клиента	Увеличение продолжительности отношений с клиентом	1.Время, необходимое для решения проблем клиента 2.оценка клиентом уровня обслуживания

Должен быть баланс между финансовыми и нефинансовыми показателями

Сбалансированность (дополнительная)

Должен быть баланс между:

ü субъективными и объективными показателями

ü влияющими сторонами

 

Декомпозиция

Это разложение показателей карты ССП верхнего уровня на показатели нижнего (оперативного) уровня планирования и учёта

Общий принцип декомпозиции тот же, что и при каскадировании – установление причинно-следственных связей между показателями. В отличие от каскадирования, где эти связи устанавливаются между одноуровневыми показателями. В отличие от каскадирования, где все эти связи устанавливаются между одноуровневыми показателями, при декомпозиции определяется связь между показателями разных уровней.

 

19.09

Тема 3.

KPI (Key performance indicators)

Преимущества использования:

· Процесс принятия решений сводится к анализу данных, которые доступны в любой момент и представлены в заранее утверждённом формате

· Универсальность

· Применять же КПЭ можно для оценки работы как всей компании, её отдельных подразделений, так и конкретных работников

· Позволяет сопоставить однородные процессы, которые протекают в различных условиях

· Даёт возможность сравнить показатели по нескольким подразделениям за один и тот же период

 

Основные функции КПЭ:

· Позволяют оценить работу каждого сотрудника или группы

· Способствуют мотивированию персонала на результат

· Повышают ответственность каждого сотрудника за свой участок работы

· Дают возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса

· Дают базу менеджменту для поиска слабых мест в бизнесе

· В доступной и наглядной форме показывают влияние того или иного процесса на результат

· Придают осмысленность каждому управленческому решению

 

Требования, которые предъявляются к каждому коэффициенту КПЭ

· Каждый коэффициент должен быть чётко определён, тогда измерить его сможет любой пользователь. В том числе и сотрудник, результаты которого оцениваются посредством данного индикатора.

· Утверждённые показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но, в то же время, являться стимулом.

· Каждый из показателей должен быть в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке.

· Показатели должны способствовать мотивации персонала, а это напрямую связано с постановкой целей. Так, при выполнении отделом продаж плана по привлечению новых клиентов (КПЭ – количество новых клиентов, привлечённых за период) отдел может рассчитывать на дополнительную премию. При невыполнении плана, напротив, премия не выплачивается

· Показатели также должны быть сопоставимы, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуациях. Например, средний чек (КПЭ – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день) не может сравниваться в магазине, расположенном в городе областного масштаба, и магазине такого же формата, но находящемся в глубинке.

· Динамика изменения коэффициента должна иметь возможность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

· И наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа. На первый взгляд, принцип банален, но он является основополагающим. К примеру, возьмём такой КПЭ, как отношение сумма расходов на содержание административного аппарата к общей массе прибыли. Формально, как ни странно, такой показатель удовлетворяет всем вышеперечисленным признакам: количественно измерен, может быть нормирован, представлен графически, показана динамика и так далее. Но задумаемся на секунду, в чём его смысл и что такой коэффициент показывает,конечно же, данный пример в гротескной форме показывает действие принципа соответствия формы содержанию. Тем не менее, на практике при разработке КПЭ могут случаться подобные казусы.

 

Примеры показателей для оценки результатов работы

Показатель	Что означает	Кто оценивается	Возможная периодичность расчёта	Для чего может быть использован
EBIT, прибыль, остающаяся после налогообложения, уплаты процентов и дивидендов	Прибыль, остающуюся после уплаты налогов, на которую влияют уровни доходов, расходов, инвестиций	Генеральный директор, директора филиалов, отвечающие за доходную и расходную часть своего бюджета	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Расчёт бонусов, резерв самофинансирования, получение кредитов, оценка рентабельности вложений и т.д.
GrossMargin, уровень прибыльности (как правило, в %)	Отношение валовой прибыли к выручке	Руководители отделов, направлений бизнеса, развивающие продукт или услугу	Ежегодно, ежемесячно, а также вплоть до товара или технологически завершённого процесса	Для оценки перспектив развития продукта, влияния спроса на товар или услугу, влияния конкуренции
Turnover ratio, ротация кадров	Отношение общего числа уволенных за период к среднесписочной численности работающих за тот же период	Директор по персоналу, руководители структурных подразделений компании, имеющие отдельное штатное расписание	Ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Для оценки влияния текучести кадров на результаты бизнеса, прогнозирование периодов наиболее активного поиска персонала, определение лояльности каждой категории работающих, для выявления скрытых резервов экономии, оценка эффективности работы кадрового аппарата
Средний объём продаж	Объём продаж (в штуках, в денежных единицах), который приносит каждый продавец	Отдел продаж, менеджер по продажам	Ежедневно, еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, ежегодно	Планирование доходной части бюджета подразделения, измерение эффективности работы каждого человека или отдела и, как следствие, распределение премиального фонда, появление сезонности

 

Принцип системы КПЭ для HR-департамента

Набор показателей, по которым оценивается руководитель службы, должен быть максимально близок к набору ключевых задач подразделения (в идеале – полностью совпадать с перечнем задач подразделения, отражённым в положении об отделе). При этом необходимо идти от стратегических целей компании через бизнес-задачи в целом, конкретизируя их до уровня задач подразделения.

 

ПоказателиHR-департамента при построении КПЭ

· Текучесть кадров – отношение сотрудников, ушедших из организации, к общему числу сотрудников

· Трудовую и исполнительную дисциплину (количество нарушений, взысканий, число уволенных в результате этого)

· Аттестацию (количество подлежащих аттестации, прошедших её)

· Число прошедших обучение в отчётный период

· Состояние и структура кадрового резерва, число резервистов

· Производительность труда

· Укомплектованность кадрами (скорость закрытия вакансий, процент не прошедших испытательный срок, затраты на наём 1 сотрудника)

 

Топ-5 наиболее часто встречающихся КПЭ:

1. Управление производительность труда

2. Снижение потерь фонда рабочего времени сотрудников компании

3. Укомплектованность персоналом, своевременное заполнение вакансий

4. Снижение текучести

5. Выполнение бюджета затрат на персонал

 

Пример дерева нормативов:

1. Текучесть персонала (удельный вес – 3)

Стоимость найма одного сотрудника (3 балла из 10, удельный вес – 1)

Общие затраты на текучесть (7 баллов из 10, удельный вес – 3)

Величина (коэффициент) текучести (8 баллов из 10, удельный вес – 1)

Время заполнения 1 вакансии (4 балла из 10, удельный вес – 3)

Срок (время) работы 1 сотрудника в компании (5 баллов из 10, удельный вес – 2)

2. Обучение и развитие персонала (удельный вес – 1)

Возможности для обучения и роста (2 балла из 10, удельный вес – 4)

Возможности для заполнения вакансий более высокого уровня в результате обучения (3 балла из 10, удельный вес – 2)

 

Управленческие концепции, использующие идеи определения моделей КПЭ

Концепция	Автор	Годы
Концепция управления по целям Managementby Objectives (MBO)	Питер Друкер
Система показателей Tableaudebord	Ж.Л.Мало
Универсальная система показателей деятельностиTotalPerformanceScorecard	ХьюберРамперсад
Управление результативностью (PerformanceManagement) и управление компетенциями (CompetenceManagement)	Р.Санчез, А.Хеене	90-е гг. ХХ века
Всеобщий менеджмент на основе качества(TotalQualityManagement,TQM)	Эдвард Деминг	70-е гг. ХХ века
Система управления на основе показателя EVA(экономическая добавленная стоимость)	Стюарт Штерн	Начало 90-х гг. ХХ века
Пирамида деятельности компании	К.МакНайр, Р.Линч и К.Кросс
СистемаEffective Progress and Performance Measurement – оценка эффективности деятельности и роста	К.Робертс, П.Адамс
Система сбалансированных показателей	Р.Каплан, Д.Нортон

 

Алгоритм построения системы КПЭ

Шаг 1. Определение целей компании в соответствии с принципом SMART и «Правилами FirstTrainingGroup (FTG)»

1. Конструкция цели: глагол+существительное

2. КПЭ – это существительное. КПЭ не начинается с глагола, наречия или прилагательного. КПЭ начинается с таких слов, как «процент», «коэффициент», «время», «сумма», «количество» и т.д.

3. Формулировка цели начинается обязательно с рекомендованных FTGтрёх пар глаголов, тогда вы не ошибётесь и максимально правильно сформулируете цель.

Увеличить/повысить … на …, в …

Уменьшить/сократить … на …, в …

Обеспечить норматив/выполнить… на 100% в …

Шаг 2. Декомпозиция целей до уровня подразделений, отделов, сотрудников. Каждый КПЭ должен быть закреплён за конкретным работником или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты. Одна из наиболее распространённых ошибок – появление целей компании в матрице сотрудника (декомпозиция целей не была проведена).

Шаг 3. Построение таблицы целей: цели, показатели, вес, плановые и фактические значения показателей. На основе декомпозиции целей компания определяет цели и КПЭ для каждого конкретного сотрудника. Их тоже проверяют на сотические значения показателей. На основе декомпозиции целей компания определяет цели и КПЭ для каждого конкретного сотрудника. Их тоже проверяют на соответствие принципу SMART.

Рекомендуемое количество КПЭ для системы премирования:

1) 10-12 для генерального директора

2) 5-7 для департамента и его руководителя

3) 3-7 для отдела и его руководителя

4) 3-5 на индивидуальном уровне

Принципы уравновешивания КПЭ:

· Чем важнее цель, КПЭ, тем больше её вес

· Веса надо расставлять, начиная с более важных КПЭ

· Плохо измеряемые, нерелевантные, общие цели, КПЭ, не должны иметь больший вес (15-20%)

· Цели, КПЭ, не должен быть «тяжелее» 50% и «легче» 5%

· Сумма весов всех задач должна быть не меньше и не больше 100%

Шаг 4. Определение результативности руководителя/сотрудника и размер премии. Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть, диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. В случаях, когда пороговое значение показателя не достигнуто, премия сотруднику не выплачивается.

 

Для эффективного внедрения системы КПЭ в кадровой службе необходимо помнить следующие вещи:

1) Успех внедрения зависит от общего уровня управленческой культуры (если этот уровень низкий, то внедрение может затянуться или быть осуществлённым «для галочки»)

2) Система показателей должна быть всесторонне продуманной для того, чтобы улучшение одних показателей не было возможно за счёт ухудшения других

 

Плюсы и минусы работы в системе КПЭ

+	-
Размер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных задач КПЭ. За каждым закреплена ответственность за определённый участок работы. Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.	Из-за слишком большого количества КПЭ в общем бонусе доля каждого из них мала. Слишком большой вес одного из показателей ведёт к перекосам в работе. Реально недостижимые КПЭ демотивируют работу сотрудников.

 

Итого: Система КПЭ сулит специалистам чёткие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему – болезненным.

 

30.11.

Тема 4.