Внешняя среда в управлении организацией: характеристика и анализ.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: мак­роокружения и непосредственного окружения.

Макро окружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специ­фического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциа­ле организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предпо­лагает анализ таких характеристик, как величина валового нацио­нального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процент­ная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, пла­тежный баланс, норма накопления и т.п. При изучении экономичес­кой компоненты важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отноше­ний, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение за­конов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, дает организации возможность опре­делить для себя допустимые границы действий во взаимоотноше­ниях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаива­ния своих интересов. Изучение правового регулирования не должно сводиться только к изучению содержания правовых актов. Важно обращать внимание на такие аспекты правовой среды, как дейст­венность правовой системы, сложившиеся традиции в этой области и процессуальная сторона практической реализации законода­тельства.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о наме­рениях органов государственной власти в отношении развития обще­ства и о средствах, с помощью которых государство намерено прово­дить в жизнь свою политику. Изучение политической компоненты должно концентрироваться на выяснении того, какие программы пытаются провести в жизнь различные партийные структуры, какие группы лоббирования существуют в органах государственной влас­ти, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны, какие измене­ния в законодательстве и правовом регулировании возможны в ре­зультате принятия новых законов и новых норм, регулирующий экономические процессы. При этом важно уяснить такие базовые характеристики политической подсистемы, как-то: какая политичес­кая идеология определяет политику правительства, насколько ста­бильно правительство, насколько оно в состоянии проводить свою политику, какова степень общественного недовольства и насколько сильны оппозиционные политические структуры, чтобы, используя это недовольство, захватить власть.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы уяснить влияние на бизнес таких социальных явлений и процессов, как: отношение людей к работе и качеству жизни; сущест­вующие в обществе обычаи и верования; разделяемые людьми цен­ности; демографические структуры общества, рост населения, уро­вень образования, мобильность людей или готовность к перемене места жительства и т.п. Значение социальной компоненты очень важно, так как она является всепроникающей, влияющей как на дру­гие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду орга­низации. Социальные процессы изменяются относительно медлен­но. Однако если происходят определенные социальные изменения, то они приводят ко многим очень существенным изменениям в окру­жении организации. Поэтому организация должна серьезно отсле­живать возможные социальные изменения.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники откры­вает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготов­ления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Мно­гие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые пер­спективы, так как технические возможности для осуществления ко­ренных изменений преимущественно создаются за пределами отрас­ли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям для них.

Проводя изучение различных компонент макроокружения, очень важно иметь в виду два следующих момента.

Во-первых, это то, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компо­нент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в дру­гих компонентах макроокружения. Поэтому их изучение и анализ Должны вестись не по отдельности, а системно с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах мак­роокружения.

Во-вторых, это то, что степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные организации различна. В частности, степень влияния проявляется по-разному в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности, территориального рас­положения и т.п. Например, считается, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие, Чтобы учитывать это при изучении макроокружения, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов, относя­щихся к каждой из компонент макроокружения, оказывают значи­тельное влияние на ее деятельность. Кроме этого, организация долж­на составить список тех внешних факторов, которые являются потен­циальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Для того чтобы организация могла результативно изучать состо­яние компонент макроокружения, должна быть создана специальная система отслеживания внешней среды. Данная система должна осу­ществлять как проведение специальных наблюдений, связанных с какими-то особыми событиями, так и проведение регулярных (обыч­но один раз в год) наблюдений за состоянием важных для организа­ции внешних факторов. Проведение наблюдений может осущест­вляться множеством различных способов. Наиболее распространен­ными способами наблюдения являются:

• анализ материалов, опубликованных в книгах, журналах и дру­гих информационных изданиях;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности организации;

• изучение мнения сотрудников организации;

• проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений. Изучение компонент макроокружения не должно заканчиваться только констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или в каком состоянии они пребывают сейчас. Необходимо также вскрыть те тенденции, которые характерны для изменения состояния отдельных важных факторов, и попытаться предсказать направление развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие угрозой могут ожидать организацию и какие возможности могут открыться перед ней в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она поддерживается высшим руководством и дает ему необхо­димую информацию, если она тесно связана с системой планирова­ния в организации и, наконец, если работа аналитиков, которые работают в этой системе, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организа­ции и оценивать эту информацию с точки зрения угроз и дополни­тельных возможностей реализации стратегии организации.

Изучениенепосредственного окружения организации направле­но на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которы­ми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать сущест­венное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополни­тельных возможностей и в предотвращении появления угроз ее даль­нейшему существованию.

Анализ покупателей как компоненты непосредственного окруже­ния организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изу­чение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, на­сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продуктов будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим харак­теристикам:

• географическое месторасположение покупателя;

• демографические характеристики покупателя, такие, как воз­раст, образование, сфера деятельности ит.п.;

• социально-психологические характеристики покупателя, отра­жающие его положение вобществе, стиль поведения, вкусы, привычки ит.п.;

• отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно Ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену Данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности ^в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

• соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стои­мости осуществляемых им закупок, его ориентации на опреде­ленную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственнос­ти лиц, принимающих решение о покупке. Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в дея­тельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурса­ми, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организа­цией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимо­действии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика опреде­ляют следующие факторы:

• уровень специализированности поставщика;

• величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов;

• степень специализированности покупателя в приобретении оп­ределенных ресурсов;

• концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;

• важность для поставщика объема продаж.

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в пер'вую очередь следует обращать внимание на следующие характерис­тики их деятельности:

• стоимость поставляемого товара;

• гарантию качества поставляемого товара;

• временной график поставки товаров;

• пунктуальность и обязательность выполнения условий постав­ки товара.

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конку­рентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализу­ющими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угро­зе со стороны «пришельцев» и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциаль­ных «пришельцев». Такими барьерами могут быть углубленная спе­циализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эко­номии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако любая из этих мер ока­зывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для «пришельца». Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному «пришельцу» выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому, для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми для решения ею своих задач кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имею­щих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

 

25. Роль решения в управлении. Определение понятий "управленческое решение" и "проблема". Виды проблем и решений.

 

Проблема – сложная теоретическая или практическая задача, для решения которой не существует общепринятых методов. В связи с этим проблема требует ее изучения с целью повышения полноты информации, выработки концепции подхода к решению. В зависимости от постановки задач различают проблемы структуризованные, слабо структуризованные и неструктуризованные. Структуризованные проблемы, как правило, связаны с выработкой долгосрочных решений, каждое из которых затрагивает многие аспекты хозяйственной деятельности. Неструктуризованные проблемы отличаются значительной неопределенностью и неформализуемостью как самих целей деятельности, так и возможных направлений действия.

управленческое Решение– совокупный результат творческого субъекта процесса субъекта и действий коллектива объекта управления, направленный на разрешение конкретной ситуации, обусловленной функционирующей системой. Оно определяет, какие действия необходимо предпринять в фактических или проектируемых условиях.

Необходи­мость принятия решений обусловлена существованием связанных с ее деятельностью проблем, то есть сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и что должно быть.

Например, такой разрыв может существовать между ожиданиями по отношению к организации со стороны ее членов, деловых партне­ров, общества в целом и ее способностью эти ожидания удовлетворить.

Проблемы всегда имеют определенное содержание (что?); связа­ны с каким-то конкретным местом (где?); временем возникновения и разрешения, частотой повторяемости (когда?); количественными па­раметрами (сколько?); кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?). Эти лица могут быть виновниками возникновения проблем, инициаторами или участниками их разрешения, заинтересованны­ми в их сохранении.

Обычно бывают неясны либо причины возникновения проблем, либо пути их преодоления, либо то и другое одновременно, а поэтому поиск решения требует специальных исследований, на основе кото­рых можно понять структуру самих проблем и внутренние взаимос­вязи их отдельных элементов.

Наиболее важным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элемен­те порождают соответствующие изменения в другом. Эта зависи­мость может быть как строгой, так и не строгой. Она может быть од­носторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется об­ратная: следствия не только порождаются причинами, но в свою оче­редь влияют на них. Зависимость между элементами может быть не только линейной, но и нелинейной, отражающей непропорциональ­ные изменения взаимосвязанных переменных.

Для того чтобы эффективно решать проблемы, необходимо хоро­шо представлять причинно-следственные зависимости между дей­ствиями людей и их возможными результатами, не искать эти зави­симости там, где их нет, правильно интерпретировать обнаруженные и понимать, что решение одних управленческих проблем неизбежно порождает другие.

Поскольку зависимость между переменными далеко не всегда от­четливо видна, для выявления ее необходим причинно-следствен­ный анализ. Он основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающихся от запланированных результатов тех или иных действий. Анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероят­ные причины, которые вызвали к жизни данную проблему. Чаще всего речь может идти о следующих факторах.

Во-первых, о неверных принципах, на которых основывается де­ятельность организации. Например, низкий уровень рентабельнос­ти, в результате чего получаемой прибыли не будет хватать даже для уплаты налогов.

Во-вторых, об ошибочных критериях оценки деятельности орга­низации, подразделения, коллектива или отдельного работника. За­вышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее в дей­ствительности нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реаль­ное значение.

В-третьих, о нарушениях в процессе достижения поставленных целей, которые могут иметь в качестве причины не только случайные, но и умышленно инспирированные ошибки, обусловленные стремле­нием нанести ущерб организации или отдельному лицу.

В-четвертых, о непредвиденных обстоятельствах, например, сти­хийных бедствиях, техногенных катастрофах типа чернобыльской, политических и экономических катаклизмах, которые иногда слож­но предвидеть.

Если, например, проблема существует изначально, и с первого дня функционирования организации, получаемые результаты отли­чаются от намеченных, необходимо начать с изучения обоснован­ности стандартов деятельности и соответствия реальных внешних условий ожидаемым. Если с той и другой стороны все в порядке, в поисках причины нужно двигаться вглубь или вовне организации.

Если проблема обнаружилась позже и о ее причинах сразу же можно сделать определенные предположения, в задачу анализа вхо­дит проверка их истинности, подтверждение наличия связей между ними и следствиями, которые можно наблюдать в реальной жизни. В том случае, когда в результате произведенной корректировки ниче­го не меняется, осуществляется поиск факторов, нарушающих обыч­ную причинно-следственную зависимость. К ним может, например, относиться попытка самостоятельного исправления положения не достаточно компетентными лицами.

При проведении причинно-следственного анализа необходимо учитывать имеющийся опыт, для чего проблема обсуждается всеми людьми, кого она в той или иной степени касается, или кто прежде сталкивался с аналогичными ситуациями. Здесь, конечно, может иметь место определенный субъективизм и предвзятость оценок и суждений, но при достаточно большом круге лиц происходит усред­нение мнений и формируется оценка, достаточно адекватно отража­ющая реальность.

Предпосылкой и результатом причинно-следственного анализа является классификация возникших проблем, которая может быть осуществлена по ряду признаков. Одним из них является степень важности для организации. Так, важные проблемы, например, не­хватка средств для инвестиций или устаревшая структура производ­ственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначи­тельных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

Другим классификационным признаком проблем можно считать их масштабность, характеризующуюся числом членов организа­ции, которых эти проблемы в той или иной степени затрагивают.

Проблемы можно различать по степени риска, связанного с их существованием. Он измеряется вероятностью нежелательных для организации последствий и проявляется, например, цепочкой новых проблем, порожденных прежними.

Понятно, что проблемы, существование которых сопряжено с риском, необходимо решать как можно скорее, пока не произошло дальнейшего ухудшения ситуации. Иными словами они являются срочными, хотя обратное утверждение было бы не вполне верным - не все срочные проблемы связаны с большим риском.

Срочность проблемы чаще всего находится в обратном соотноше­нии с ее важностью. В момент своего возникновения важные пробле­мы обычно не являются "горящими", что дает формальное основание отодвинуть их на некоторое время в сторону, а потом в суете и вовсе забыть. В итоге благоприятный момент для их решения может оказаться упущенным, а сами они превратятся в срочные, а возможно, и рискованные.

Управленческие проблемы можно различать также по степени структуризации и формализованности. Одни проблемы легко фор­мулируются, поддаются расчленению на отдельные элементы, меж­ду которыми хорошо просматриваются взаимосвязи. Их удобно вы­ражать в количественных показателях, что открывает прямую доро­гу для математического моделирования и решения с помощью фор­мальных методов.

Другие проблемы структурируются только в основном, поэтому у них удается количественно описать и формализовать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет использовать приемы моде­лирования. Третьи вовсе не могут быть структурированы и поддают­ся только качественному описанию, не допускающему возможности формализации.

Наконец, проблемы можно классифицировать в зависимости от возможности их решения. Некоторые, хотя таких на самом деле не столь много, нельзя решить в принципе ни при каких обстоятельст­вах; другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует, и оно может быть реализовано в любой момент.

Однако проблемы лучше все же не решать, а предотвращать пу­тем проведения профилактических мероприятий, позволяющих сни­зить вероятность появления нежелательных ситуаций.