Контроллинг и планирование

 

В системе управления взаимодействуют стратегический и оперативный контроллинг. Девиз первого – «делать правильное дело»; девиз второго – «делать дело правильно».

Стратегический контроллинг ориентирован на управление долгосрочным доходным потенциалом. Здесь за предмет планирования, реализации и контроля принимаются стратегические величины (готовые жилищные комплексы, доли конкурентных рынков жилья и услуг, продажа проектов и получение эффектов от управления недвижимостью и т.п.). Предметом тактического контроллинга могут быть готовые объекты, отдельные виды строительной продукции, инвестиции, исследования, технологии возведения сооружений и др.

Стратегический контроллинг должен помогать предприятию эффективно использовать возможности организации и создавать новые потенциалы успешной деятельности в средне - и долгосрочной перспективе. Служба контроллинга выступает как консультант руководства, ориентирующий его при выборе стратегических целей и задач предприятия. Стратегический контроллинг определяет цели и задачи для оперативного контроллинга.

Оперативный контроллингориентирован на краткосрочный результат (до года). Его основная задача состоит в оказании помощи руководству для достижения запланированных целей – чаще всего через уровни рентабельности и ликвидности.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля и системы стратегического информационного обеспечения.

Стратегическое планированиепризвано определить пути обеспечения продолжительной успешной работы предприятия. Вначале определяют стратегические цели (цель), а затем формулируют (и проводят) стратегии поиска, построения и удержания потенциала успеха (доходности). Цели конкретизируются – новые и существующие, внешние («продукт – рынок») и внутренние (информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др.). Разработка стратегий означает определение возможных действий по достижению целей предприятия. Направления и характер действий устанавливаются по результатам стратегического анализа. При этом сопоставляются возможные и достигнутые результаты. Завершается процесс планирования выбором стратегического решения из нескольких альтернатив.

Стратегический контроль имеет задачей обеспечить жизнеспособность стратегического плана путем его сопровождения и поддержки. Осуществляется он в 3 фазы: формирование контролируемых величин; проведение контрольной оценки; принятие решений по результатам контроля.

Система стратегического информационного обеспечения имеет задачей раннее обнаружение будущих тенденций вне и внутри предприятия. Вне предприятия отслеживаются экономические, социальные, политические и технологические изменения, внутри него – значения системы показателей, характеризующих текущее состояния предприятия и прогнозирующих возможность кризисных ситуаций. В качестве инструмента изучения здесь широко применяется метод стратегических балансов.

Оперативный контроллинг объединяет процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности. Основная задача состоит в методической, информационной и инструментальной поддержке руководства для достижения запланированной прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Оперативное планирование принципиально отличается от стратегического. Представление об этом дает таблица 2.3.

Таблица 2.3 – Сопоставление признаков стратегического и оперативного планирования

 

Признаки Стратегическое планирование Оперативное планирование
Иерархические уровни Преимущественно на уровне высшего руководства Все уровни, преимуще-ственно среднее звено управления
Неопределенность Достаточно высокая и очень высокая Низкая и средняя
Вид проблем Проблемы в большинст-ве неструктурированные Относительно хорошо структурированы
Временной горизонт Акцент на долгосрочный + средне – и краткосрочный периоды Кратко – и среднесрочные периоды
Потребная информация Преимущественно из внешний среды Главным образом из самого предприятия
Альтернативы планов Альтернатив может быть много Спектр альтернатив ограничен
Охват Концепция на отдельных важных позициях Охватывает все функциональные области и интегрирует
Степень детализации Невысокая Относительно большая
Основные контролируе-мые величины Потенциалы успеха (например, рост доли на рынке услуг) Прибыль, рентабельность, ликвидность

 

Правление
Служба контроллинга
Подразделение
Функции менеджмента
Стратегическое развитие
Оперативное планирование: - Разработка плана - Согласование целей
Выполнение
Оперативный контроль
Стратегический контроль

 

Рисунок 2.3 – Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте

 

В реальном управлении стратегический и оперативный контроллинг тесно взаимосвязаны (рис. 2.3). При разработке и контроле выполнения стратегических и оперативных планов служба контроллинга координирует действия между правлением и подразделениями.

Традиционные контроль и анализ опираются на финансовый (бухгалтерский) учет, который ведется по установленным государством правилам и ориентирован на внешнего пользователя. Поэтому оперативный контроллинг использует другой вид учета – управленческий. Он включает все виды калькуляционных затрат, приведенные стоимости и другие категории экономики конкретного предприятия.

Выделяют различные направления контроллинга – в соответствии с превалирующими направлениями деятельности конкретного предприятия. Это контроллинг маркетинга, обеспечения ресурсами и логистики, финансовый контроллинг, контроллинг инвестиций и инновационных процессов. Содержание и методы организации контроллинга по этим направлениям изложены в 4-й главе настоящей работы. Там же названы применяемые в управлении инструменты контроллинга.