Анализ внешних факторов кризисного развития

Таблица 9.1.

Лекция № 9. Стратегия и тактика антикризисного управления: роль, разработка, реализация, организация осуществления.

 

Выход из кризиса российских пред­приятий связан с устранением причин, вызвавших его, а сам про­цесс планирования этого выхода можно назвать стратегией (анти­кризисное стратегическое планирование) и тактикой (оперативное планирование) антикризисного управления.

Факторы	Проявление кризисных факторов	Возможные последствия
Состояние национальной экономики	Правительство пытается сгладить последствия ухуд­шения экономической поли­тики регулированием нало­гов, денежной массы, став­ки банковского процента	Ужесточение налогообложения, удорожание кредита, рост издержек
Политические факторы	Отношение государства к предпринимательской деятельности запретитель­ного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правитель­ства и т.д.	Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны
Правовые факторы	Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы	Повышение предприятиями- монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производ­ства; отсутствие необходи­мой законодательной базы; трудности выхода на внеш­ний рынок
Социальные факторы	Традиции, жизненные цен­ности; менталитет административно-плановой эконо­мики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры	Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция
Технологи­ческие факторы	Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень	Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производи­тельности и конкуренто­способности предприятий
Взаимоотно­шения с поку­пателями и поставщиками	Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья и материалов; их низкое качество	Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

В настоящее время для выживания на рынке и сохранения кон­курентоспособности все предприятия должны время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Стратегия антикризисного управления позволяет установить:

• каким образом предприятие может противостоять изменениям внешней среды (возникающим часто, нерегулярно и практичес­ки непредсказуемо);

• с помощью каких предварительных мер можно сохранить свою жизнеспособность и достигнуть намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все заплани­рованные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. Предприятие должно по­стоянно следить за основными факторами окружающей среды и де­лать своевременные и правильные выводы относительно своих по­требностей в изменениях. Толчком к изменениям являются кризис­ные ситуации. В зависимости от того, в какой области они представляют опасность для достижения целей предприятия, вы­бирается соответствующая антикризисная стратегия.

Элементарная задача предприятия в случае кризиса ликвиднос­ти — сократить расходы. В докризисной ситуации на большинстве российских предприятий наблюдалась избыточность персонала. В условиях кризиса сокращение его численности становится необ­ходимостью, в противном случае результаты могут быть плачевны­ми. Действия менеджера должны быть в этом случае взвешенными и рациональными. Вместе с тем экономия на заработной плате при ее умелом проведении может стать действенным фактором антикри­зисного управления. Так, на Кузнецком металлургическом комби­нате удалось решить проблему снижения заработной платы, избе­жав забастовок, стачек и других проявлений недовольства трудово­го коллектива. В первый же месяц внешнего управления было объявлено, что всем рабочим уменьшается заработная плата, но с условием ее регулярной выплаты. И Действительно, задержки с ее выплатой прекратились. Когда стало ясно, что слова управляющего не расходятся с делом, трудовой коллектив безоговорочно поддер­жал новую власть.

Снижению издержек может способствовать кампания по эко­номии материальных затрат, если она проводится с применением принципа «одного зонтика», суть которого - управлять суммарны­ми издержками всей организации, а не проводить экономию по от­дельным подразделениям.

Объем продаж в кризисной ситуации можно увеличить за счет рационального размещения мест продажи товара, что облегчает покупателям возможности его приобретения. Так действуют, напри­мер, мясокомбинаты, которые приобрели передвижные фургоны- магазины и установили их в местах, удобных для потенциальных покупателей. Ряд предприятий (например, молочные заводы) уве­личивают торговый оборот за счет роста численности продавцов, что дает возможность максимально использовать небольшие торговые площади на рынках. Подобные меры исключают участие торговых посредников, что позволяет удерживать повышение цен.

Для современного покупателя цена товара важна не меньше, чем его качество. Компания, стремящаяся предложить конкуренто­способную цену, должна жестко контролировать свои затраты. Сде­лать это можно, оптимизируя внутренние процессы предприятия, изыскивая возможность создания дополнительной стоимости с наи­меньшими затратами. Сегодня для многих предприятий с увеличе­нием «наукоемкости» труда в качестве основной составляющей средств производства выступают люди, имеющие знания и умение. Причем под наукоемкостью понимается потребность в мыслитель­ной (созидательной, креативной) деятельности человека при выпол­нении работ. В связи с этим первоначальные задачи менеджеров компании — привлекать и удерживать кадры. Компания должна быть центром притяжения для обладателей ценных знаний.

Разработка антикризисной стратегии организации

Точная, комплексная, своевременная диагностика состо­яния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикри­зисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса.Припроведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное по­ложение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

• анализ макросреды, который условно можно разделить на че­тыре сектора: политическое окружение, экономическое окруже­ние, социальное окружение, технологическое окружение;

• анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенци­альные новые конкуренты, товары-заменители.

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сце­нариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стра­тегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наибо­лее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым конт­ролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо вос­пользоваться появившейся возможностью). Однако будут существо­вать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные пре­имущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей , которые таит в себе внешняя сре­да. Довольно популярным при этом является метод СВОТ- анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению.

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуа­ции.Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провес­ти углубленное исследование его реального состояния. Имея резуль­таты этого исследования и видение того, каким предприятие долж­но стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений.

Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой ре­ализации, или и того, и другого. Анализируя стратегию предприя­тия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на сле­дующих пяти моментах.

1)Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться оп­ределить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во- вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих - груп­пы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвер­тых — функциональные стратегии в области производства, марке­тинга, финансов, кадров. Оценка каждой составляющей дает более понятную картину стратегии предприятия, испытывающего кризис, причем, оценка проводится на базе количественных показателей: доля предприятия на рынке, размер рынка, размер прибыли, раз­мер кредита, объем продаж (уменьшается или увеличивается по от­ношению к рынку в целом) и т.д.

2)Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и опробированный способ оценки стра­тегического положения компании — это СВОТ-анализ.

Сила предприятия — это то, в чем оно преуспело: навыки, опыт работы, ресурсы, достижения (совершенная технология, лучшее обслуживание клиентов, узнаваемость товарной марки и т.д.).

Слабость — это отсутствие чего-то важного в функционирова­нии компании, того, что ей не удается по сравнению с другими.

После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изу­чаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как осно­ва антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устране­ние слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации.

Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия. Для этого оцениваются все возможности отрасли, которые могут обеспечить потенциальную прибыльность предприятия, и угрозы, которые отрицательно влия­ют на предприятие. Возможности,и угрозы не только влияют на со­стояние предприятия, но и указыйают, какие стратегические изме­нения надо предпринять. Антикрйзисная стратегия должна учиты­вать перспективы, которые соответствуют возможностям и обеспечивают защиту от угроз.

Важной частью SWOT-анализа является оценка сильных и сла­бых сторон предприятия, его возможностей и угроз, а также выво­ды о необходимости тех или иных стратегических изменений.

3)Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей»

 

 

Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости то­вара/услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия. Каж­дый вид деятельности в этой цепочке связан с затратами и с актива­ми предприятия. Соотнося производственные издержки и активы с каждым отдельным видом деятельности в цепочке, можно оценить затраты по ним. Кроме того, на цены и издержки предприятия вли­яет деятельность поставщиков и конечных потребителей. Менед­жерам должен быть понятен весь процесс стоимости, поэтому не­обходимо принимать во внимание цепочку ценностей поставщиков и конечных потребителей. Процесс определения издержек по каж­дому виду деятельности утомителен и сложен, но дает возможность лучше понять структуру затрат предприятия. Кроме того, необхо­димо провести сравнительную оценку издержек предприятия и из­держек его конкурентов по основным видам деятельности. Таким образом, можно выявить наилучшую практику выполнения опре­деленного вида деятельности, наиболее эффективный способ ми­нимизации издержек и на основе полученного анализа приступить к повышению конкурентоспособности предприятия по издержкам.

4)Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические воз­можности, продолжительность товарного цикла.

5)Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосре­доточить внимание. Данные, полученные при исследовании кри­зисного состояния предприятия, можно систематизировать:

1. Стратегические показатели деятельности предприятия

1. доля на рынке;

2.объем продаж:

• уменьшается;

• величивается;

3.размер прибыли;

4.доходность акций;

5.другое.

2.Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности

3.Конкурентные переменные

1) качество/характеристики товара;

1) репутация/имидж;

1) производственные возможности;

1) технологические навыки;

1) сбытовая сеть;

1) маркетинг;

1) финансовое положение;

1) издержки по сравнению с конкурентами;

1) другое.

4.Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами

5.Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Без четкой формулировки проблем, вызвавших кризис на пред­приятии, нельзя приступить к разработке антикризисных меропри­ятий, которая предусматривает либо внесение в стратегию предпри­ятия небольших изменений, либо полный пересмотр стратегии и разработку новой.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия.

Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавше­гося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю инфор­мацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ. Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которая, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать

1)провозглашение системы убеждений и ценностей связанных с целями функционирования бизнеса;

2)продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);

3)рынки, на которых будет работать предприятие:

1. способы выхода на рынок;

2. технологии, которые будет использовать предприятие;

3. политику роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет сотрудников предприятия и побуждает их к действию, дает им возможность про­являть инициативу. Миссия формирует главные предпосылки успе­ха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желае­мых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ог­раничивают достижение желаемых результатов, и вносит измене­ния в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей, кото­рые возникают как отражение целей различных групп:

1. собственников предприятия;

2. сотрудников предприятия;

3. покупателей;

4. деловых партнеров;

5. общества в целом.

Если миссия — это вйдение того, каким должно быть предприя­тие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Третий этап антикризисного стратегического планирования - формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии.

На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется ре­ализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Тактика стратегического управления

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранных страте­гий. Осуществление оперативных мероприятий по выходу из эко­номического кризиса в отрыве от стратегических целей может крат­ковременно улучшить финансовое положение, но не устранит глу­бинные причины кризисных явлений.

Первый этап тактического планирования — реализация выбран­ной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны:

1. окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу;

2. детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотруд­ников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии;

3. привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией;

4. выработать решения по поводу организационной структуры. При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать

5. внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет ока­зывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопро­тивление необходимо уменьшить до минимума или устранить неза­висимо от типа, сущности и содержания изменения.

На многих предприятиях отсутствует оптимальное сочетание струк­туры, культуры, навыков, необходимое для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая орга­низационная структура может стать преградой на пути гибкого при­способления к новым реальным условиям, тормозить процесс ин­новаций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать струк­турных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реоргани­зация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления тоже способствуют или мешают реализа­ции стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные реше­ния и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длитель­ного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захо­чет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обя­занностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или ут­рате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть измене­на в одно мгновение. Проблемы Могут возникнуть, если управлен­ческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия.

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократичес­кий стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих не­медленного устранения сопротивления, при проведении очень важ­ных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на анти­кризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприя­тия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ре­сурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потен­циала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой атикризисной стратегией. До функциональных подразделений, ру­ководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответству­ющую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осу­ществлении новой стратегии.

На данном этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что сейчас имеет предприятие. При этом менеджеры могут использовать балльную систему оценки расхождения между этими состояниями по следу­ющим критериям:

1. навыки и ресурсы;

2. структура и системы;

3. управленческая культура.

При проведении сравнительного анализа важно выделить имен­но те моменты, которые могут оказать сильное влияние на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений пред­лагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечисле­ны все оцениваемые критерии (табл. 9.2). При анализе могут при­меняться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий существенно не отличается от идеального варианта, а оценка в 5 баллов — на то, что оценивае­мый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для опи­сания конкретных действий, которые необходимы для достижения желаемых результатов и которые тоже должны быть предваритель­но протестированы.

Таблица 9.2 Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия Критерии Нужный вариант Реальная ситуация Необходимые изменения Варианты решений Навыки и ресурсы         Структура и системы         Управлен-ческая культура

 

Второй (последний) этап тактического планирования - оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия (рис. 9.1).

Рис 9.1. Схема стратегии и тактики в антикризисном менеджменте

Организация внедрения антикризисной стратегии

Если предприятие своевременно отслеживает появление внеш­ней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при пла­нировании антикрн спой стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ. Антикризисная стратегия наи­более эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Одна­ко в критических ситуациях времени на подготовку базы для стра­тегических изменений не остается и приходится решительно изме­нять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала.

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осу­ществления мероприятий двух видов: 1) психологических, т.е. оп­ределение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек вне­дрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на приня­тие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям; 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприя­тия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для опе­ративной деятельности.

На средних и малых предприятиях, для которых характерна вос­приимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проект­ные единицы, ответственные за внедрение антикризисной страте­гии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, ока­зывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необхо­димых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения команд заменяются бы­стрыми контактами руководителя с исполнителями, которые ми­нуют некоторые уровни и иерархии.

Значительную помощь в проведении антикризисной стратегии может оказать привлечение специалистов со стороны — внешних консультантов, новых управляющих, ранее работавших на других предприятиях, или управляющих самой компании, деятельность или имена которых не ассоциируются с прошлой стратегией.

Проведение стратегических изменений — в высшей степени от­ветственная и трудная задача, но на реализацию некоторых измене­ний может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.