Вертикальные границы фирмы
Вероятно, наиболее интересным в отношении границ фирмы является вопрос о том, почему в одних отраслях высокая степень вертикальной интеграции, а в других — совсем незначительная. Одно из наиболее важных решений, которое приходится принимать фирме, — как поступить с производственными ресурсами: изготовлять их самостоятельно или приобретать? Иначе говоря, использовать рынок (вертикальное разъединение) или фирму (вертикальная интеграция)? Степень вертикальной интеграции в любой отрасли зависит от подобных микрорешений, которые принимаются на каждом этапе производственного процесса. Понимание природы решения «изготовлять-или-приобретать» помогает понять сущность фирмы, а также факторы, определяющие структуру отрасли,
Начнем с рассмотрения классического случая компании Fisher Body14, В самом начале XX века в автомобилестроении технология производства автомобильных кузовов претерпела изменения: вместо дерева стали использовать металл. В отличие от изготовления деревянных, производство металлических кузовов требует крупных инвестиций, специфичных для каждого типа кузова. Другими словами, созданные в результате инвестиций активы могут быть использованы для изготовления только того типа кузова, для которого они предназначались. Их также можно назвать специфическими активами.
Вэру деревянных кузовов компания General Motors приобретала кузова у компании Fisher Body на краткосрочной контрактной основе. Обеим компаниям было ясно, что в результате перехода на металлические кузова с учетом всех сопутствующих специфических инвестиций путь для оппортунистического поведения оказался открыт. После того как компания Fisher Body вложила средства в станки и оборудование, предназначенные для производства кузовов автомобилей General Motors, случись ей переориентироваться на другого производителя автомобилей, она понесла бы весьма высокие расходы. Таким образом, она становилась «заложником» компании General Motors, По этой причине в 1919 году компании договорились о сотрудничестве на долгосрочной (десятилетней) контрактной основе.
Спрос на автомобили General Motors оказался значительно выше прогнозировавшегося, Компанию General Motors перестали удовлетворять условия контракта и она предложила их пересмотреть. Напряженность в контрактных взаимоотношениях компаний усилилась после того, как General Motors потребовала от поставщика перенести свой завод ближе к заводу компании. Соседство заводов позволило бы General Motors отказаться от погрузочных платформ. Хотя это решение было весьма эффективным, оно увеличивало степень постконтрактного оппортунизма:издержки, связанные с переориентацией Fisher Body на нового покупателя, теперь были бы огромны. Понимая, что такая ситуация очень неустойчива. General Motors принимает решение о приобретении компании-партнера, что она и сделала в период 1924—1926 гг.
Приведенный пример показывает необходимость теории, которая бы объясняла, в каком случае фирмы будут вертикально интегрированными, т.е. в каком случае сделки будут совершаться внутри фирмы, а не при посредстве рынка. Ключевым элементом этой теории является возникновение после осуществления инвестиционной программы специфических активов, которые могут стать причиной оппортунистического поведения, — ситуация, известная как проблема вымогательства.
Однако вертикальная интеграция не решает всех проблем с мотивацией. На самом деле она даже создает новые. Снова используя пример General Motors, скажем, что одной из проблем, с которой сталкивалась в прошлом компания, была проблема качества. Как правило, качество узлов и запчастей, поставляемых дочерними компаниями General Motors, было ниже, чем у независимых поставщиков. Независимый поставщик осознает, что, снизив качество продукции, он рискует разрывом деловых отношений с General Motors, тогда как дочерняя компания надеется, что она будет поставлять запчасти для автомобилей General Motors даже в случае ухудшения их качества.
Крайняя степень полной вертикальной интеграции, как и крайняя степень полного вертикального разъединения, чревата проблемами с мотивацией. Оптимальное решение обычно находится где-то посередине. Одним из его вариантов может быть ослабленная интеграция— когда вводимые извне ресурсы приобретаются у дочерней компании-поставщика и у независимого поставщика. Примером ослабленной интеграции являются сотрудничающие с компаниями Coca-Cola и Pepsi-Cola предприятия по розливу безалкогольных напитков и фирмы, поставляющие сырую нефть на нефтеперерабатывающие заводы. Вторым промежуточным вариантом является система франчайзинга,используемая в ряде отраслей: от экспресс-закусочных (например, сети McDonald's) до модельной одежды (например, Stefanel). Франчайзинг сочетает в себе преимущества вертикальной интеграции (специфические инвестиции производятся головной компанией) и преимущества вертикального разъединения (большая часть извлекаемой прибыли остается у франчайзи, в результате чего у них возникает устойчивый стимул для эффективной работы). Наконец, японская модель контрактных отношений с поставщиками представляет собой еще одно промежуточное решение, которое состоит в установлении между фирмой и поставщиками, отличающимися недостаточной степенью вертикальной интеграции, долгосрочных неформальных отношений. Тем не менее, эти отношения в значительной мере способствуют возникновению у поставщиков мотивации, достаточной, чтобы они начали вкладывать средства в специфические активы.
Другими словами, проблема границ фирмы и ее решение далеки от определенности. Например, является ли японское кейрецу фирмой как таковой''? По всей вероятности, нет, впрочем, как не является оно и простой совокупностью самостоятельных фирм. Более того, нередки случаи, когда две похожие фирмы совершенно различны по способу организации. Например, итальянский производитель одежды Benetton применительно к розничной торговле использует в основном систему франчайзинга, тогда как его испанский конкурент — фирма Zara — полностью вертикально интегрирован. Примеры, подобные этому, свидетельствуют о наличии иных факторов, определяющих структуру фирм и предоставляющих им возможность выбора.
Несмотря на чрезвычайную сложность проблем организации фирм, можно как с теоретической, так и с практической точек зрения без всякого риска сделать следующие выводы:
1. Горизонтальные границы фирмы определяются в основном из соображения издержек.
2. Вертикальные границы являются следствием баланса мотивационной стороны инвестиций (специфических активов) и мотивационной стороны эффективности.