Миссия, стратегические цели и приоритеты
Разработка стратегии организации
Миссия (mission) – это главная цель организации как конкурентоспособной корпорации, представленная в наиболее общей (интегральной) форме и четко выражающая основную причину ее существования. Она должна содержать ответы на следующие вопросы:
– что организация делает, чем отличается от других, делающих это?
– какую пользу имеет потребитель продукта?
– что поддерживает и ведет по жизни бизнес организации?
– кто является потребителем и что он ждет от организации?
Считается, что близкая к идеалу формулировка миссии должна включать шесть моментов:
1) провозглашение ценностей и убеждений;
2) продукты, которые организация будет производить, или потребности, которые она собирается удовлетворить;
3) рынок, на котором организация позиционируется;
4) способы выхода на рынок;
5) ключевые технологии, которые будут использоваться;
6) стратегические принципы развития.
Формулировка миссии должна отражать суть бизнеса – ее бизнес-идею. При этом должны учитываться интересы: собственников, сотрудников организации, потребителей, деловых партнеров, местного сообщества и в целом государства. Основа успешного бизнеса – виды деятельности, позволяющие создавать стоимость, за которые потребитель готов заплатить приемлемую цену. Для этого нужно решить две задачи:
1) выбрать способ создания некоторой полезности;
2) создать комбинацию способностей, обеспечивающих создание полезности.
Таким образом, миссия – это краткое, ясное и четкое определение основного направления деятельности, которая хорошо мотивирует сотрудников организации.
В 80-е гг. сформировался подход, основанный на представлении будущего состояния как видения лидером перспектив и возможностей развития бизнеса, как проявления таланта предпринимателя – искусства. В соответствии с этим подходом видение связано с выделением организации из подобных, рассмотрение организации как уникальной системы.
Способности видения можно развить через активную деятельность и опыт. Сам же процесс стратегического управления может рассматриваться как развитие отличительных особенностей. Здесь можно выделить два подхода к развитию:
1) будущее рассматривается как отрицание кризиса настоящего;
2) развитие рассматривается как гонка за лидером, т.е. будущее видится как у лидера.
В обобщенной форме сущность миссии представлена на рис.9.
 |
| Основной смысл существования организации |
| Средство мотивации и сплочения сотрудников |
| Роль в решении социальных проблем общества |
| Основа решений и преемственность целей |
Рис.9. Миссия организации
Миссия организации служит основой для формирования целей (objectives). В самом общем виде цель – это желаемое реальное будущее состояние чего-либо в результате целесообразной деятельности. Другими словами, это предвидение результата деятельности и путей его реализации с помощью определенных средств.
Основные отличия целей от миссии представлены в таблице 11.
Таблица 11
Миссия и цели организации
| Показатели | Миссия | Цели |
| Временной критерий | Направленность в будущее, не имеет ограничений | Всегда есть сроки достижения |
| Направленность, ориентация | На внешнюю среду, потребителя и общество | Внутрифирменная ориентация |
| Особенность формулировки | Общие термины, образ фирмы, стиль поведения | Конкретное выражение результатов |
| Измеримость | Качественная | Количественная |
Цели классифицируются по нескольким направлением:
1.Предметная ориентация: экономические, организационные, политические, производственные, социальные и др.
2.Размер: максимальные (не больше), минимальные (не меньше).
3.Сфера: предприятие, структурное подразделение.
4.Возможные соотношения: конкурентные, комплементарные.
5.Среда: внутренние, внешние.
6.Субъект: групповые, индивидуальные.
Для производственных коммерческих организаций выделяют следующие направления целей:
– прибыльность – рентабельность, доход, прибыль.
– результативность – производительность, эффективность, фондоотдача;
– положение на рынке – объем продаж;
– финансы – ликвидность, структура капитала, оборот капитала;
– человеческие ресурсы – качество персонала, текучесть, рост квалификации;
– технология – фондовооруженность, качество, роки внедрения;
– покупатели и поставщики – скорость обслуживания, динамика жалоб;
– сообщество, общество – уровень благотворительности, расходы на рекламу.
Цели устанавливаются для каждого ключевого результата, который важен для достижения конечного успеха. Существует два типа ключевых результатов: имеющие отношение к финансовой деятельности и имеющие отношение к стратегической деятельности. Достижение приемлемых финансовых результатов – это насущная необходимость, в противном случае организация не выживает в условиях риска. Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации. Конкретные виды целей в области финансовой и стратегической деятельности представлены в таблице 12.
Таблица 12
Финансовые и стратегические цели
| Финансовые цели | Стратегические цели |
| – увеличение темпов роста оборота; – увеличение темпов роста прибыли; – рост дивидендов; – рост рентабельности; – рост дохода на инвестированный капитал; – увеличение потоков денежных средств; – повышение цены акций; – расширение диверсифицированной базы прибыли; – стабильные доходы в условиях спада. | – увеличение доли рынка; – повышение качества продукции; – уменьшение затрат по сравнению с конкурентами; – улучшение репутации у потребителей; – улучшение обслуживания потребителей; – признание в качестве лидера в области технологии и продукции; – повышение конкурентоспособности; – расширение возможностей роста; – полное удовлетворение потребителей; – переход на более широкую и привлекательную номенклатуру. |
И финансовые, и стратегические цели обладают наивысшим приоритетом. Однако, иногда под давлением необходимости краткосрочного улучшения финансовых показателей организации предпочитают отложить реализацию стратегических действий, которые обещают долгосрочное укрепление бизнеса и его конкурентоспособности. Выбор краткосрочных финансовых целей за счет отказа от некоторых стратегических действий целесообразен в случаях:
1) организация находится в сложном финансовом положении;
2) изъятие ресурсов, необходимых для стратегических действий, будет ухудшать показатели организации в течение нескольких лет;
3) предлагаемые стратегические действия являются рискованными и могут оказать непредсказуемые воздействия на рыночную позицию и конкурентоспособность.
Стратегические цели должны быть сконцентрированы на конкурентах. Обычно они направлены на свержение того конкурента, который считается лучшим в отрасли по какой-то конкретной категории.
Формирование целей представляет собой декомпозицию миссии - генеральной цели организации. Эта декомпозиция предполагает построение дерева целей, которое может осуществляться двумя взаимодополняющими подходами:
1.Сведение дерева стратегических целей организации к системе целей по созданию и реализации продуктов на разных рынках.
2.Дополнение системы целей по продукту (рынку) целями, которые характеризуют важнейшие аспекты деятельности организации (развитие персонала, организационная структура, финансовая и т.д.).
Для поставки целей соответствующих уровней и адекватного распределения ключевых ресурсов, рекомендуется следующая система приоритетов:
– приоритеты 1-го уровня – оптимальная (максимальная) концентрация;
– приоритеты 2-го уровня – достаточный минимум;
– приоритеты 3-го уровня – по остаточному принципу.
В результате синтеза принятой системы приоритетов с установленными целями получается система стратегических целевых приоритетов организации. Эту систему можно считать первичным (упрощенным) форматом общей стратегии организации. Для малых организаций (например, для многих представителей малого бизнеса) разработка и реализация стратегий именно в этом формате может оказаться достаточной и вполне эффективной.
На этапе установления миссии и целевых стратегических приоритетов необходимо учитывать данные всех предыдущих этапов стратегического анализа.
Процесс формирования целей и стратегических целевых приоритетов носит название целеполагания. Схематично этот процесс представлен на рис. 10.
Рис.10. Целеполагание
При формировании дерева целей и установление целевых приоритетов возникает также проблема учета и согласования связей между целями организации. Проблема эта может быть решена по схеме, представленной на рис.11.
Рис.11. Система целей организации
Разрешение конфликта целей может осуществляться следующими способами:
1.Доминирование. Одна цель становиться главной, другие – вторичными.
2.Слияние. Интеграция целей в единую.
3.Компромисс. Упорядочение целей по значимости.
4.Развод по времени и сферам.
В результате цели каждого подразделения должны обеспечивать достижение общей цели организации. При этом необходимо соблюдать следующие требования к процессу формирования целей:
– реальность и достижимость, непротиворечивость законам;
– адекватность внешней среде;
– полный учет требований рынка;
– учет объемов и сроков основных работ;
– учет имеющихся и ожидаемых возможностей и результатов;
– учет персонификации, гибкость и корректируемость;
– учет роста компетенции, прогноза внешней и внутренней эволюции.