Разработка управленческих решений в условиях неопределенности и риска

Таблица 5

Варианты решения	Критерии
К1	К2	К3	К4	К5	К6
В1
В2
В3
Коэффициент значимости каждого крите­рия (вес)	V1	V2	V3	V4	V5	V6

По варианту В₁ общая оценка по всем критериям составит сумму:

; (из слагаемых V₁ + V₂ + . . . + V₆) .

Для варианта В₂:

.

Для варианта Б₃:

В общем виде:

По результатам сопоставления выбирается тот вариант, общая сумма эффективности по которому составляет наиболь­шее значение

max Ei = max

Линия поведения руководителя при выборе решений зави­сит и от знания им возможности возникновения объективных условий. Поэтому руководитель предварительно должен ставить перед собой вопросы:

1) Какие объективные условия могут повлиять на результа­ты альтернативных решений и можно ли учесть (предвидеть) их возникновение?

2) Можно ли установить частоту возникновения объектив­ных условий и насколько она постоянна?

Учитывая возникновение объективных условий и определив варианты решений, можно рассчитать и ожидаемые результаты по каждому их сочетанию, а на этой основе - степень соответст­вия поставленным целям. Для удобства анализа ожидаемых результатов решений при разных объективных условиях исполь­зуется матрица решений.

Следует заметить, что составление матрицы решений тре­бует глубоких знаний специфики производства ЛПР, творческо­го мышления, опыта для достоверного прогнозирования появле­ния возможных ситуаций (объективных условий) и их потенци­ального влияния на результаты деятельности. Приведенная матрица решений может быть использована для выбора реше­ний и в условиях риска.

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным аль­тернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в част­ности, влияние неуправляемых факторов на результаты приня­того решения, оценивается степень возможного риска. Дейст­вие фактора неопределенности при принятии решения связыва­ется с уровнем управления и длительностью периода реализа­ции решений. Чем выше уровень управления и продолжитель­нее временной период, тем больше факторов являются управ­ляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не от­вечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выде­ляются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффектив­ность, фактор времени; ограничением - степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего ва­рианта решений. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры:

• не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их поло­жительные и отрицательные стороны;
• определить линию поведения, особенно по принципиаль­ным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет един­ства, то возможна корректировка собственных взглядов;
• глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для опре­деления объективности суждений;
• при наличии значительного количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения;
• в поисках решения новых проблем целесообразно прояв­лять творчество, инициативное отношение, которое часто за­вершается успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры:

• не бросаться из стороны в сторону,
• определить линию поведения,
• глубоко анализировать ситуацию,
• руководствоваться здравым смыслом,
• проявлять творчество.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учи­тывать две стороны: формализованную и поведенческую. Пер­вая - нормативная, обусловлена математизацией процесса вы­работки решения, вторая - особенностями поведения лиц, при­нимающих управленческое решение в конкретной обстановке. Это обстоятельство объясняется тем, что последнее слово в выборе окончательного решения принадлежит не «математике» и не машине, а человеку, зависит от его индивидуальных осо­бенностей: профессионализма, склонности к риску и др. Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может приниматься решение и не лучшее с точки зрения проведенных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории при­нятия решений выделяются нормативные модели (о чем уже упоминалось), ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение. В этом случае абстрагируются от личностных особенностей, поведение ЛПР с «позиции здравого смысла» принимается как аксиома.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории приня­тия решений выделяются дескриптивные модели, поведенче­ский аспект руководителя в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на про­гнозах поведения ЛПР, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логи­ческими аргументами (например, ценностных ориентации, ха­рактера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подго­товки и реализации решений предполагает комплексное ис­пользование разработанных нормативных и дескриптивных мо­делей.

Субъективный фактор, а именно особенности восприятия и интерпретации процесса принятия решений, лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональ­ной, ограниченно рациональной (личностно-ограниченной ра­циональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске аль­тернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разно­видности, в зависимости от присутствия и преобладания у ме­неджера, принимающего решение, определенных свойств: ог­раниченности знаний, представлений или приверженности при­вычкам, предубеждениям. В этом случае, как правило, цель максимизации заменяется удовлетворенностью решением: неплох результат и минимальны затраты на его содержание. Поиском оптимального решения менеджеры не озабочены.

 

Руководителям различного уровня нередко приходится готовить УР в условиях недостаточной или ненадежной информации, боль­шой текучести кадров, недобросовестности поставщиков или поку­пателей, частых изменений законодательства, конъюнктуры рынка и др. В результате возможны непреднамеренные ошибки в тексте УР. В процессе реализации УР также возможны непредвиденные ситуа­ции, затрудняющие точное его выполнение. Поэтому фактические результаты УР не всегда совпадают с запланированными. Они могут быть даже противоположными. Крылатое выражение «Хотели сде­лать как лучше, а получилось как всегда» является некоторым обоб­щением практики ПРУР. Таким образом, для УР характерны не­определенность и риск.

Неопределенность определяется как не вполне отчетливая, не­точная, неясная или уклончивая информация о каком-либо объекте или процессе. Риск трактуется как возможность получения заплани­рованного результата. Эта возможность может привести как к поло­жительным, так и к отрицательным результатам.

Неопределенность трудно измеряется, обычно ее оценивают ка­чественно — «больше или меньше», «выше или ниже», «приемлемая или неприемлемая». Редко она оценивается в процентах, напри­мер, неопределенность информации составляет 20%, неопределен­ность разработанного решения составляет 15% (при этом допускает­ся большой разброс, например, + 10, то есть диапазон 5—25% счи­тается допустимым).

Обычно неопределенность связывают с подготовкой УР, а риск — с реализацией УР, то есть с результатами (рис. 1).

Неопределенности связаны с пятью процедурами подготовки УР. Они являются основной причиной появления рисков. Тем не менее риски могут возникать, увеличиваться или уменьшаться сами по себе. Поэтому в первую очередь руководителю следует сокращать объем неопределенностей, а во вторую — определять возможные каналы увеличения риска и активно использовать каналы его умень­шения.

 

 

			УР

 

Рис. 1. Неопределенности и риски в системе процедур УР

 

Риск и неопределенность имеют одни и те же корни и измеряют­ся в одних и тех же единицах. Кроме того, они могут переходить друг в друга. Переход неопределенностей в риски рассмотрен выше. Пе­реход рисков в неопределенности происходит в том случае, если имеется несколько УР, следующих друг за другом, тогда риски пред­шествующих УР становятся неопределенностями для последующих УР (рис. 2).

 

 

 

Рис. 2. Переход неопределенностей в риски

 

Неопределенность и риск рассматриваются как явление и как процесс. Учитывая схожесть неопределенности и риска, в дальней­шем наши рассуждения будут вестись применительно к неопреде­ленности.

Как явление неопределенность представляет собой набор нечет­ких или размытых описаний объектов или процессов, взаимоиск­лючающей или недостаточной информации. Сюда относятся и форс-мажорные события, иногда возникающие помимо воли и сознания конкретного работника и изменяющие намеченный ход событий. Например, эпидемия сибирской язвы привела к заболеваниям веду­щих разработчиков бизнес-плана компании, из-за задержки его пред­ставления западным инвесторам компания не получила ожидаемого кредита. Как процесс — это деятельность работника, принимающе­го ошибочные решения либо из-за некомпетентности, либо из-за сложности задания.

В практике ПРУР неопределенность рассматривается как единое целое, в котором явление создается процессом, а процесс форми­рует явление.

Неопределенности разделяются на две группы: объективные и субъективные. Объективные не зависят от руководителя или специ­алиста, разрабатывающих или реализующих УР. При этом источник неопределенностей находится вне организации или вне влияния на него субъекта УР. Субъективные возникают из-за профессиональ­ных ошибок, упущений, несогласованности, сложности задания или нехватки времени. Источник неопределенностей при этом может находиться внутри организации или вне ее, если субъект УР может на нее воздействовать. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей.

При низком уровне неопределенностей риск растет незначитель­но, и им часто можно пренебречь. Средний и высокий уровни не­определенностей существенно повышают риск получения отрица­тельного результата. Сверхвысокий уровень неопределенностей не оставляет надежды на положительные результаты.