Лекция 7 по ОП –модуль 3 в ТМ
Психологический фактор мотивации – Х-фактор
Важным условием достижения цели является Х-фактор.
Х-фактор – дух, неистребимое желание, воля к победе. В 1996 г. предложен известным американским экспертом, выходцем из России, Х. Лейбенстайном. Роль Х-фактора в организации аналогична роли неизвестного «Х» в объяснении Л.Н. Толстым победы над Наполеоном.
При механическом подходе сила пропорциональна массе или количеству людей; когда же у объектов есть душа, она может как увеличить силу, так и уменьшить её.
Увеличивают силу человека такие психологические явления и свойства как страстное желание чего-то добиться, достичь, уверенность в своих силах и возможности осуществления задуманного.
Не зря Вергилий, поэт Древнего Рима, сказал: «Они могут, потому что думают, что могут».
Теории, способствующие повышению интереса к работе(для самостоятельного изучения).
Теория обогащения труда Д. Синка предполагает увеличение нагрузки работников в вертикальной плоскости, т. е. добавление подчинённому функций начальника.
Теория расширения труда. Предлагается увеличить диапазон обязанностей работника в горизонтальной плоскости, добавив ему какие-либо новые, но сходные с выполняемыми, функции.
Теория характеристик работ. Работа должна иметь следующие характеристики:
· законченность;
· разнообразие;
· самостоятельность (автономность);
· значимость;
· наличие обратной связи (оценки своего труда начальником).
Принципы организации труда, оказывающие мотивирующие воздействие(для самостоятельного изучения):
1.Создание целевых проблемных групп, творческих бригад, варьирование их состава и работы.
2.Организация венчуров (венчур – это рискованное предприятие, начинание).
3.Определение рациональной степени свободы режима труда, использование аккордного принципа оплаты при организации труда – при таком принципе дается задание и оговаривается плата за весь объём, а сроки свободные.
4.Оптимальное дублирование задач подразделений, введение элементов соревновательности.
5.Гласность результатов труда (групповых и индивидуальных).
6.Участие работников в управлении.
7.Проведение совещаний.
8.Использование возникающих референтных групп.
9.Использование творческих методов выработки решений.
10. Обеспечение обратной связи.
Раздел 5. Лидерство в организации
Тема 5.1. Власть, управление, руководство и лидерство.
5.1.1.Власть. Формы власти: власть принуждения, вознаграждения, экспертная, харизматическая, должностная, информационная. Сила власти (для самостоятельного изучения).
5.1.2.Организационные страхи: страх потерять работу, должность; не справиться с работой, допустить ошибку, быть обойдённым другими, потерять собственное «Я».
Авторитет и псевдоавторитет руководителя
АВТОРИТЕТ(нем. Autoritat, от лат. auctoritas — власть, влияние), в широком смысле — общепризнанное неформальное влияние к.-л. лица или орг-ции в различных сферах обществ, жизни (например, воспитание, наука), основанное на знаниях, нравственных достоинствах, опыте (А. родителей, врачей и т. д.); в более узком значении — одна из форм осуществления власти. Часто говорят об А. закона, к.-л. правила, социальной нормы, что обозначает признание их необходимости людьми, на которых распространяется их действие. А. выражается в способности лица или группы лиц (носители А.) направить, не прибегая к принуждению, поступки или мысли другого человека (или людей). Существование А. связано с ограниченностью возможностей человека рационально оценивать многие возникающие перед ним проблемы, что связано со сложностью самой действительности. Отсюда необходимость принятия на веру утверждений носителей А. При этом предполагается способность носителя А. обосновать свои требования.
Помимо авторитета бывает и псевдоавторитет, т. е. авторитет ложный.
Псевдоавторитет руководителя:
1. Авторитет расстояния, строится на сохранении дистанции.
2. Авторитет доброты – основывается на снижении требовательности.
3. Авторитет подкупа – пример «ты – мне, я – тебе».
4. Авторитет резонерства – надоедает поучениями, разглагольствованиями.
5. Авторитет педантизма – строится на мелочной опеке, излишне жесткой регламентации работы.
6. Авторитет чванства – строится на высокомерии, чрезмерном тщеславии, на мнимых и реальных прошлых заслугах.
7. Авторитет подавления (страха) – руководитель с низким культурным уровнем непрерывно угрожает в целях насаждения постоянного страха.
Теории лидерства (руководства)
В англоязычных странах понятие лидерства и руководства – это синонимы, а в России и Германии – это разные вещи. В переведённых с английского языка учебниках лидерство означает руководство и наоборот.
Опыт, практика показывают, что ни один фактор не обеспечивает большую выгоду и пользу для организации, чем эффективное лидерство. Лидеры нужны для определения целей и задач, для организации, координирования, обеспечения межличностных контактов с подчиненными и выбора оптимальных, эффективных путей решения тех или иных проблем. Очевидно, что организации, где есть лидеры, будут гораздо эффективнее, чем организации без лидеров.
При простом руководстве (не лидерстве) подчиненные могут работать на 60–65 % своих возможностей, т. е. удовлетворительно выполнять свои обязанности, а добиться 100 %-го использования способностей подчиненных может именно лидер, который вызывает у подчиненных эмоциональный отклик.
Слово лидер происходит от английского lеаdеr – руководитель, глава, лидер; вождь, правитель; командир.
Руководство – это управление деятельностью людей и организаций на основе официальных полномочий.
Отношения: начальник-подчиненный, основа отношений – должностные инструкции, главный принцип – подчинение.
Лидерство – управление деятельностью людей и организаций на основе способности к влиянию.
Отношения: ведущий-ведомый, основа отношений – доверие, главный принцип – добровольность.
Лидера определяют как личность, способнуюобъединить людей ради достижениякакой-либо цели. Если нет общей цели – нужен ли лидер? Да, лидеры бывают разные. «Эмоциональный»лидер (сердце группы) – это человек, к которому каждый человек в группе может обратиться за сочувствием, «поплакаться в жилетку». С «деловым» лидером (руки группы) хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые отношения, обеспечить успех дела. К «информационному» лидеру (мозг группы) обращаются с вопросами, потому что он всё знает, может объяснить и помочь.
Руководство – явление более стабильное, менее подверженное перепадам мнений и настроений членов группы, чем лидерство. Руководитель обладает административными рычагами управления (поощрение, наказание и т. п.), лидер – неформальными (личное обаяние, авторитет и т. п.).
Лидер воодушевляет людей, поднимает их дух, передает им свое видение сегодняшней ситуации, будущего, помогает адаптироваться к реальностям жизни, без потерь пройти этапы изменений и т.д. Он добровольно принимает на себя ответственность за достижение групповых интересов и играет решающую роль в принятии решений, организации деятельности группы, регулировании межличностных отношений в своем окружении. Лидер не только направляет и ведёт своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним.Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы.
Проблемой лидерства ученые занимаются уже на протяжении многих десятилетий. Проведены сотни исследований и, тем не менее, нет пока еще единого мнения по поводу того, в чём секрет влияния лидера на его группу.
Дань теме лидерства отдали такие учёные, как Левин, Лайкерт, Фидлер, Митчел и Хаус, Херси и Бланшар, МакГрегор и ещё много других. Ими было проведено множество исследований, создавались различные теории. В настоящее время специалисты продолжают исследования. На эту тему есть много публикаций, таких, как "Популярное лидерство" или "50 советов, как стать эффективным лидером", проводятся сотни конференций и семинаров, тренингов. Термин прочно вошел в лексикон руководителей корпораций. Каждый уважающий себя бизнес-гуру, включая легендарного Друкера, считает необходимым высказаться по вопросам лидерства, а ведущие бизнес-школы предлагают пользующиеся колоссальным спросом программы по развитию лидерских навыков. Упав на благодатную российскую почву, зерна нового увлечения дают мощные всходы – все возрастающий интерес к титанам отечественного бизнеса, попытки найти объяснения экономических успехов качествами одного человека, публикации значительного числа переводных книг о лидерстве.
Для управления важно и формальное руководство, и неформальное лидерство. Неформальный лидер важен потому, что он постоянно функционирует внутри группы, оказывая постоянное влияние на людей, которые по отношению к нему выступают как «ведомые». Неформальный лидер во многом помогает руководителю, успешно дополняя его работу. Лидерское влияние затрагивает изменения работников в поведенческой сфере, касается усиления или, наоборот, нивелировки личностных черт, мотивационной сферы и т.д.
В хорошо организованных группах лидер чаще пользуется такими формами обращения к членам группы, как совет и просьба, и гораздо реже – наставлениями.
Внимание: Различные теории лидерства (управления) изучаются в курсе менеджмента, поэтому мы их здесь рассматривать не будем, хотя в экзаменационных тестах вопросы по лидерству будут. Ниже рассмотрим лишь основную идею теории П. Херси и К. Бланшара (в матричном виде[8]).
5.1.5.Стили руководства, лидерства, управления (для самостоятельного изучения).
5.1.5.Основные подходы и теории лидерства. Структурный подход. Теория черт. Черты, присущие лидеру (для самостоятельного изучения).
5.1.6.Поведенческий подход. Стили руководства К. Левина: директивный (авторитарный, автократический), демократический, попустительский (либеральный, анархический) и их сравнительная характеристика. Условия применения и эффективность (для самостоятельного изучения).
5.1.7.Стили лидерства Р. Лайкерта (эксплуататорски-авторитарный, благосклонно-авторитарный, консультативно-демократический, основанный на участии в принятии решений). Дихотомия «ориентация на работу – ориентация на людей». Управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутона, критерии стилей руководства «внимание к людям – внимание к работе» (для самостоятельного изучения).
5.1.8.Ситуационный подход. К числу теорий данного подхода относится теория П. Херси и К. Бланшара – "теория жизненного цикла".
Основная идея теории: стиль руководства должен соответствовать зрелости исполнителей: профессиональной (могут работать) и психологической (хотят работать) – см. рисунок-матрицу.
| Подчинённые работать | |||
| Подчинённые работать | не хотят | не могут | могут |
| 1. Использовать директивный (авторитарный) стиль | 3. Использовать партисипативный (соучаствующий в управлении) стиль | ||
| хотят | 2. Использовать поддерживающий стиль | 5. Использовать делегирующий стиль |
Рисунок – Стили руководства Херси-Бланшара в зависимости от профессиональной и психологической зрелости работников
Психологически зрелые люди имеют сформированное чувство долга, ответственности; умеют учитывать не только свои желания, но и требования окружающих; имеют усвоенные морально-этические нормы поведения и адекватную самооценку.
5.1.9.Партисипативный стиль руководства (для самостоятельного изучения).
5.1.10.Типологии лидеров: по содержанию деятельности (лидер-вдохновитель и лидер-исполнитель); по характеру условий деятельности (универсальный и ситуационный лидер), по методам руководства (авторитарный и демократический). Инструментальный и эмоциональный лидер (для самостоятельного изучения).
Лидер инструментальный (деловой) выделяется вкладом в общее дело.
Лидер эмоциональный – человек, который имеет личностные качества, нужные для установления комфортных межличностных отношений.
Тема 5.2. Ошибки в поведении руководителя
5.2.1.Терминаторный стиль руководства
Ю. Д. Красовский так описывает стиль руководства, уничтожающий желание подчинённого работать.
1. Оттирание подчинённого от выполнения им своих функций.
2. Открытое недоверие.
3. Поручение работ, требующих меньше квалификации, чем у работника.
5. Втягивание в коллективные интриги, конфликты.
5. Низкий уровень организации работы.
6. Плохие условия труда и быта.
7. Низкая оплата труда и её задержка.
8. Создание преград для повышения квалификации для развития личности работника.
9. Профессиональная и коммуникативная некомпетентность.
10. Присваивание идей подчиненных.
11. Наказание инициативы: увеличение объёма работ без увеличения заработной платы; вся ответственность в случае неудачи возлагается на работника.
5.2.2.Наиболее типичныеуправленческие ошибки руководителя
А.И. Пригожин выделяет такие, как: естественные ошибки, предубеждения, незнания, неумения, дисфункциональные склонности, управленческие иллюзии.
1. Естественные (неизбежные) ошибки:
– в прогнозах тенденций на рынке, возможных действий конкурентов, спроса и т.п.
– в оценках ситуации в организации, качества продукции, способностей работников и т.п.
– в прогнозировании непредвиденных событий, последствий собственных действий и т. п.
2. Предубеждения:
– неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов»;
– стремление все решения согласовывать до получения «идеального» решения или максимальной удовлетворенности всех ключевых сотрудников;
– неприязнь к поведенческим технологиям, например, к использованию правил, методик для проведения коммерческих переговоров, командной работы, разрешения конфликтов и т.п. (в нежелании учиться);
– предубеждение против качественных методов стимулирования, оценки работников («ерунда то, что нельзя посчитать»);
– отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно не практичному;
– занижение оценки реального потенциала работников;
– боязнь делегировать ответственность своим подчиненным.
3. Незнания:
– закономерностей смены стадий развития организаций;
– методов формулирования должностных функций;
– современных мотивационных систем;
– методов анализа ситуации;
– управленческих технологий.
5. Неумения:
– формулировать цели своей фирмы;
– доводить общефирменные цели до подразделений и работников;
– просчитывать свои решения на реализуемость;
– планировать многовариантно;
– обеспечить фактическое выполнение решений;
– использовать индивидуальные особенности работников.
5. Дисфункциональные склонности:
– к самоцентризму, т.е. стягиванию максимума количества решений и проблем организации на себя;
– к демотивирующему стилю руководства, т. е. упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений;
– к «информационной алчности», т. е. стремление знать и контролировать в организации всё;
– дублирование порядка, когда руководители дают задания, повторяющие должностное инструкции, положения об отделах и т. д.;
– склонность давать задания, устраивать разбирательства «через голову подчиненных руководителей;
– перегрузка лучших работников по принципу: «грузить на того, кто везет»;
– привычка назначать нереальные, т. е. «мобилизационные» сроки выполнения заданий[9];
– поспешность в выдаче заданий, отчего у подчиненных возникает установка: «не торопись выполнять – скоро отменят»;
– необязательность на слово, пренебрежение взятыми обязательствами, данными обещаниями и сведениями, что разрушает репутацию руководителя – его ценнейший капитал;
– склонность поддаваться манипулированию со стороны подчинённых;
- ставка на исполнительного, непритязательного и безотказного работника в ущерб высокопрофессиональным и инициативным специалистам.
6. Управленческие иллюзии:
– вера в непогрешимость своих решений, убежденность в том, что главные причины сбоев в управлении – в низкой исполнительской дисциплине, во внешних обстоятельствах, а не в собственных просчётах;
– культ материального стимулирования, сведение всей мотивации к доплатам, премиям, бонусам, нежелание «включать» более сложную мотивацию персонала;
– склонность видеть причины своих трудностей прежде всего во вне, а не внутри организации;
– преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке и т. д. (подбор по принципу личной преданности);
– склонность рассматривать достигнутое благополучие как постоянное; самоуспокоение, игнорирование возможных угроз.
Другие возможные ошибки: перенос решения на завтра; выполнение работы наполовину; стремление сделать всё сразу; стремление сделать всё самому; убеждение, что вы знаете всё лучше всех; неумение разграничить функции;попытки свалить вину на других.
Всем руководителям в качестве исходных моментов можно рекомендовать следующие основные правила рабочего поведения:
1.Болеть за свое предприятие и связывать себя с его целями; следить за задачами своего отдела и контролировать их выполнение.
2.Быть справедливым, честным и беспристрастным.
3.Заботиться о своих подчиненных и условиях их работы.
4.Правильно использовать данные «руководительские» полномочия.
5.Применять свои полномочия для принятия решений и брать на себя ответственность за эти решения.
6.Поддерживать и совершенствовать уровень как своих собственных знаний и умений, так и знаний и умений подчиненных; уметь грамотно применять знания и умения подчиненных.
7.Обеспечивать рабочие взаимоотношения своих подчинённых таким образом, как о них договорено.
8.Находиться в постоянном взаимодействии с подчиненными, с начальством параллельных отделов.
9.Быть руководителем с ориентацией на сотрудничество.
10.Показывать пример по соблюдению действующих в организации правил и указаний.
Результатом поведения руководителя будет его принадлежность или к типу неудачников, или к типу победителей (см. таблицы 9 и 10).
Таблица 9 – Психологическая характеристика противоположных типов руководителей
| Неудачник | Победитель |
| Ходит вокруг проблемы и часто не решает её совсем – нерешителен | Смело борется за решение проблемы |
| Обещает и не делает | Обещает и делает |
| Недружелюбен | Дружелюбен |
| Предпочитает говорить сам | Больше слушает других |
| Концентрирует внимание на недостатках | Ищет в других положительные качества |
| Не перенимает чужого опыта | Учится у других |
| Боится ошибок | Не боится ошибок |
| В работе использует только два режима: апатический и истерический | Работает ритмично |
Таблица 10 – Типичные фразы противоположных типов руководителей
| Неудачник | Победитель |
| Вы меня неправильно поняли | Я выразился недостаточно ясно |
| Это не моя вина | Я допустил ошибку и исправлю её |
| Мы так никогда не делали | Это интересная мысль |
| Я не хуже других | Со мной всё в порядке, но я могу стать ещё лучше |
| Мне не повезло | Мне повезло |
| В инструкции написано именно так | Попробуем проявить гибкость |
| Руководство никогда этого не поймет | Давайте разработаем хорошие предложения для руководства |
Весьма интересен перечень ошибок руководителя, представленный в Учебно-методическом комплексе ГУУ, разработанном кафедрой ИСиПУ [].
Оценка руководителя со стороны непримиримой оппозиции (считают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой должности):
- очень ориентирован на своё «Я» («Я же один работаю!»);
- всё берет на себя («Лезет во все дыры!»);
- не имеет единомышленников и не формирует такую команду;
- замыкает всю информацию на себе, не информируя (или информируя постфактум) о своих решениях;
- постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений;
- создает руководителям тупиковые ситуации, поскольку, делая что-то за них, не информирует их об этом;
- не хочет воспринимать критику «снизу» («Прижимает тех, кто его критикует»);
- мало считается с мнением ведущих специалистов;
- личные интересы у него преобладают над деловыми, но замаскированно («На дело ему по существу наплевать!»);
- единолично решает, как распределять премии («Мне виднее!»);
- сильно ориентирован на вышестоящее руководство («Не пойдет на конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!»).
Оценка руководителя со стороны умеренной оппозиции (считают, что в интересах дела его пока можно оставить):
- все предложения воспринимает как ущемление своего «Я»;
- инициативу сначала принимает «в штыки», а через некоторое время выдает за свою;
- угодничает «наверху», выдавая положение дел за нормальное (как формирование коллектива на трудностях выживания);
- по существу не представляет интересы отдела в вышестоящих инстанциях;
- руководит единолично («Много дел, которые идут через него»), но не наладил диспетчеризацию подразделений («Подразделения разорваны между собой»);
- сковывает возможности руководителей в организации управления;
- тактические варианты стиля его руководства очень примитивны, поскольку не ценит сильных работников («Ну и пусть увольняются!»);
- болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит («Хочешь занять мое место?»);
- злопамятен, мстителен, мнителен, особенно после увольнения одного из лидеров, которого считал претендентом на своё место;
- ориентируется на «серость», боится ярких личностей, коварен;
- планируемые им организационные перестановки руководителей подразделений очень произвольны («Загубит дело!»);
- ориентирован на старые заделы («Нового ничего нет»);
- не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой, поэтому теряет перспективу;
- у него отсутствует общая цель;
- нет взаимодействия «по горизонтали» («Умеет лишь стравливать людей!»;
- ориентируется на эксплуатацию человеческого труда, людей считает «винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать («Людей третирует и на них же выезжает»; «Выпивает все соки»);
- своим поведением вынуждает руководителей лабораторий делать то, что они сами считают нужным, игнорируя требования начальника отдела и не информируя его об этом;
- навязывает свою точку зрения;
- не всегда способен контролировать работу («Многое уходит из-под его контроля»);
- авторитарный стиль у него переплетается с либеральным, причём чаще всего он ошибается: там, где нужно поступить жёстко, поступает мягко, и наоборот;
- нет надежды, что он исправится.
Дисторзии (вывихи) смыслового восприятия и комплекс «угрожаемого авторитета»
Группу эффектов искажения информации при восприятии, известных в психологии, можно пополнить ещё одним, с которым автору пришлось несколько раз столкнуться и описания которого в литературе не встречено. Можно назвать его «эффект кривого зеркала». Заключается он в том, что поступающая информация – то, что человек слышит в свой адрес, воспринимается не только с обычными искажениями (потерей и/или восполнением другой информацией) но и тут же истолковывается, а иногда просто грубо искажается таким образом, будто в ней скрыта угроза для самооценки, репутации, Я-образа», ценности личности и т. п. То есть человек слышит то, что боится услышать, а не то, что говорится, хотя ничего плохого его собеседник не говорил и даже не имел в виду. На этапе восприятия происходит не простое искажение, но перцептивноепереструктурирование[10] – подмена того, что человек слышит, тем, что он боится услышать.
Например, сотрудница одного отдела приходит в другой отдел и говорит: «О, как много у вас папок с делами, в шкафы не умещаются!». На что сотрудница другого отдела, в соответствии с эффектом кривого зеркала, отвечает» «А вы думали, что только у вас много работы?». В комплиментах усматриваются колкости, и даже в конструктивной критике – подсиживание.
Конечно, в литературе описан «комплекс угрожаемого авторитета» – это когда начальник во всех вопросах, репликах, словах подчинённого ищет (и, что самое «смешное», находит!) намёки на собственную некомпетентность – и профессиональную, и социально-психологическую, а значит, в знаниях, умениях, навыках; на несообразительность, на управленческую слабость (неспособность принимать оптимальные решения, выбрать нужный стиль руководства и общения с вышестоящими и нижестоящими сотрудниками и т. д.).
Но оказалось, не только руководителю может быть присущ этот комплекс, а всем нам, независимо от занимаемого положения и образования.
Возникают, естественно, вопросы: 1) почему и, конечно, 2) что делать с этим? На первый вопрос почему напрашивается ответ «А потому, что действительно человек занимает не своё место, т. е. достиг, согласно принципу Питера, уровня своей некомпетентности. И знает свои слабые места, и во всём ему чудятся соответствующие намёки». Однако нужны исследования, которые бы подтвердили эту гипотезу-ответ. Но найдутся ли желающие принять участие в таком эксперименте? Вряд ли, или даже можно выразиться вполне определённо: конечно, нет.
На второй вопрос – что делать – хочется ответить словами В. И. Ленина: «Учиться, учиться и учиться». Чему? Психологии, конечно. Эта наука, хотя и молодая, хотя и на Западе, а не у нас, накопила немало полезных и интересных наблюдений, выявила такие феномены в психологии, которые помогут людям лучше понять себя и других. А значит, меньше делать ошибок в своём поведении и в своей жизни, и быть более успешными благодаря большей адекватности восприятия и поведения.
[1] Э.П.Утлик. Организационное поведение. Курс лекций.
[2] Buchanan D., Huczynski A.Organizational Behavior: An introductory text. Prentice Hall, 1997. — P. 2.
[3] Имидж – представление о чьем-нибудь внешнем облике, образе.
[4] Полагаем, его можно назвать и эффектом адвоката.
[5] Напомним общечеловеческие нормы (ценности): честность; справедливость; нравственная чистота и скромность; нестяжание; коллективизм; добросовестный труд на благо общества; забота об общем благе; патриотизм; дружба; равенство; братство; взаимопомощь; гуманность; справедливость; солидарность; свобода; уважение к личности.
[6] Herzberg F. Оne mоre time: hоw dо Yоu mоtivate emlоyces? // Havard Business Review. January–Febrary, 1968, p. 56–57;
Gaziel H.H. Correlates of job satisfaction: a study of the two factors theory in an educational setting // J. of Psychol. 1986, 120, N 6, p. 613–626. [http://psi.webzone.ru/st/329500.htm]
[7] Ньюстром, Джон В.Организационное поведение. Поведение человека на рабочем месте: пер. с англ. / Д.В. Ньюстром, К. Дэвис. - СПб.: Питер, 2000. - (Теория и практика менеджмента). - 447 с.
[8] Трощий А. Р.
[9] Да и показатели тоже – прим. автора.
[10] Термин автора.