VI. Реализация и контроль выполнения решений

V. Выбор альтернативы

IV. Оценка альтернатив

Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив содержаться в "Исследовании операций". Одной из наиболее распространенных проблем, возникающих при выборе таких УР, является множество требований, предъявляемых к ним (многокритериальность).

Основными способами являются:

· свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;

· нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как:

· имеющееся число вариантов и качество их проработки;

· длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

· состав и важность связанных с ним решений;

· допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.

Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов.

Важное условие - признание коллективом. Для этого необходимо убеждать и привлекать людей к принятию управленческих решений. Практика показывает, что в случае, если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его "своим", сопротивление ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая фаза рассматриваемого этапа - контроль за ходом реализации, т.е. установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с ожидавшимися.

Примечания:

1. При практическом использовании этапы необязательно проходят в приведенной очередности, возможны срывы, перескакивания, возвраты, сцепления, перекрытия и запараллеливание;

2. Чем сложнее принимаемое управленческое решение, тем, как правило, более многоэтапным и индивидуальным оказывается процесс его разработки и принятия;

3. Практика показывает следующие наиболее распространенные ошибки при процессе разработки УР:

· исходно предпочтение оказывается одной альтернативе, остальные вне зависимости от их качества встречают сопротивление;

· руководители придерживают выбранного решения, даже если процесс реализации показывает их ошибочность;

· рискованные решения в основном вызываются нежеланием сбора дополнительной информации и привычкой к чисто интуитивным методам;

· наибольшее моральное сопротивление оказывается срочным и точным решениям, особенно, если есть удовлетворительные по своим качествам варианты.

Воздействие личности на процесс разработки и принятия управленческого решения. В соответствии с концепцией нерациональных решений, на их выбор оказывают влияние не только цели объекта управления, но и собственные интересы ЛПР. Помимо этого оказывается, что и ход, и результаты абсолютно всех этапов разработки и принятия УР в значительной мере зависят от личности того, или тех, кто участвовал в их подготовке. Действительно, руководители по-разному реагируют на существование и серьезность проблемы и диагностируют ее. Это, в частности, зависит от места работы, должности, опыта, личных пристрастий, сложившихся в коллективе отношений. Каждое решение характеризуется определенным уровнем фантазии, творчества, интеллекта и осмотрительности и т.д.

Попробуем проанализировать влияние личности на разрабатываемые управленческие решения, следуя логике рассмотренной выше, т.е. по этапам процесса их разработки и принятия. Для облегчения восприятия проиллюстрируем это литературным примером из романа "Двенадцать стульев", сравнивая процессы разработки и принятия решений отца Федора и Остапа Бендера.